Những thay đổi cần có khi lên làm quản lý

Sự chuyển đổi quan trọng nhất vì thế không nằm ở chức danh mà ở cách tư duy. Người quản lý không còn chỉ hỏi “Tôi cần làm gì?” mà phải thường xuyên trả lời các câu hỏi lớn hơn:

·         Nhóm cần đạt kết quả nào

·         Ai phù hợp với từng nhiệm vụ

·         Điều gì đang cản trở tiến độ

·         Nhân viên cần được hướng dẫn hay trao quyền

·         Quyết định hôm nay ảnh hưởng thế nào đến toàn đội

·         Làm sao để kết quả được duy trì mà không phụ thuộc vào một cá nhân

Một nhân viên xuất sắc chưa chắc tự động trở thành quản lý giỏi. Những năng lực từng giúp một người nổi bật, chẳng hạn tự mình xử lý nhanh, kiểm soát chi tiết và sở hữu chuyên môn sâu, có thể trở thành giới hạn nếu người đó tiếp tục áp dụng nguyên trạng khi quản lý người khác.

Chuyển từ làm tốt việc của mình sang tạo kết quả qua người khác

Thay đổi đầu tiên là chuyển từ hiệu suất cá nhân sang hiệu suất tập thể.

Nhân viên tạo giá trị chủ yếu bằng phần việc mình trực tiếp thực hiện. Người quản lý tạo giá trị bằng cách xác định mục tiêu, phân bổ nguồn lực, làm rõ trách nhiệm, loại bỏ trở ngại và giúp các thành viên phối hợp hiệu quả.

Điều này không có nghĩa quản lý không cần làm việc chuyên môn. Trong nhiều đội nhóm, đặc biệt ở giai đoạn đầu, quản lý vẫn phải trực tiếp tham gia một số nhiệm vụ. Tuy nhiên, công việc chuyên môn không được chiếm hết thời gian đến mức các nhiệm vụ quản lý bị bỏ quên.

Một dấu hiệu phổ biến của việc chưa chuyển đổi vai trò là người quản lý luôn bận nhưng nhóm vẫn thiếu định hướng. Họ có thể tự mình giải quyết rất nhiều việc, nhưng nhân viên không biết ưu tiên, chờ phê duyệt liên tục hoặc phụ thuộc vào quản lý trong mọi quyết định.

Để thay đổi, người quản lý cần đánh giá công việc theo ba nhóm:

·         Công việc bắt buộc mình phải quyết định

·         Công việc cần phối hợp hoặc hướng dẫn

·         Công việc có thể giao hoàn toàn cho nhân viên

Mục tiêu không phải là đẩy việc cho người khác mà là đặt trách nhiệm đúng chỗ. Khi quản lý giữ lại quá nhiều nhiệm vụ, họ trở thành điểm nghẽn. Khi giao việc mà không làm rõ kết quả, quyền hạn và tiêu chuẩn, họ lại tạo ra sự hỗn loạn.

Chuyển từ nhận nhiệm vụ sang xác lập mục tiêu và ưu tiên

Nhân viên thường làm việc trong một phạm vi đã được xác định tương đối rõ. Người quản lý phải biến mục tiêu chung của tổ chức thành những ưu tiên cụ thể để đội ngũ có thể hành động.

Nhóm không chỉ cần biết phải làm gì. Các thành viên còn cần hiểu:

·         Vì sao công việc đó quan trọng

·         Kết quả cuối cùng cần đạt là gì

·         Tiêu chuẩn nào được dùng để đánh giá

·         Việc nào phải làm trước

·         Những điều gì không thuộc phạm vi hiện tại

·         Ai có quyền đưa ra từng loại quyết định

Nếu quản lý chỉ chuyển tiếp yêu cầu từ cấp trên mà không diễn giải, nhân viên có thể hoàn thành nhiều đầu việc nhưng không tạo ra kết quả quan trọng. Ngược lại, khi mục tiêu và thứ tự ưu tiên rõ ràng, đội ngũ có thể tự điều chỉnh mà không phải hỏi lại ở mọi bước.

Một nhiệm vụ được giao rõ thường bao gồm kết quả mong đợi, thời hạn, tiêu chuẩn chất lượng, phạm vi trách nhiệm, các nguồn lực có thể sử dụng và những thời điểm cần báo cáo.

Quản lý cũng phải chấp nhận rằng đặt ưu tiên đồng nghĩa với lựa chọn. Khi mọi việc đều được gọi là khẩn cấp, đội ngũ sẽ không biết tập trung vào đâu. Vì vậy, ngoài việc nói điều gì cần làm, quản lý còn phải chỉ rõ điều gì có thể trì hoãn, thu hẹp hoặc ngừng thực hiện.

Chuyển từ tự mình giải quyết sang giao việc có trách nhiệm

Nhiều quản lý mới tiếp tục giữ thói quen tự xử lý vì họ tin rằng mình làm nhanh hơn, chính xác hơn hoặc ít rủi ro hơn. Nhận định này có thể đúng trong từng nhiệm vụ riêng lẻ nhưng gây bất lợi cho đội ngũ về lâu dài.

Nếu quản lý luôn làm thay:

·         Nhân viên không có cơ hội phát triển năng lực

·         Mọi vấn đề đều dồn về một người

·         Tốc độ của nhóm bị giới hạn bởi lịch làm việc của quản lý

·         Nhân viên dần ngại tự quyết định

·         Người quản lý bị cuốn vào việc vụn và thiếu thời gian cho các vấn đề quan trọng

Giao việc hiệu quả không phải chỉ là nói ai đó “làm giúp việc này”. Người quản lý cần xác định mức độ trao quyền phù hợp.

Với nhân viên chưa có kinh nghiệm, quản lý có thể hướng dẫn rõ quy trình và kiểm tra thường xuyên. Với người đã có năng lực, quản lý nên thống nhất kết quả rồi để họ tự chọn cách thực hiện. Với nhiệm vụ có rủi ro cao, các mốc kiểm soát cần chặt chẽ hơn. Với nhiệm vụ quen thuộc và có thể sửa chữa, phạm vi tự chủ có thể rộng hơn.

Điểm quan trọng là giao cả trách nhiệm lẫn quyền hạn cần thiết. Yêu cầu nhân viên chịu trách nhiệm nhưng không cho phép họ tiếp cận thông tin, phối hợp nguồn lực hoặc đưa ra quyết định sẽ khiến việc giao quyền chỉ tồn tại trên danh nghĩa.

Chuyển từ đưa đáp án sang phát triển khả năng tự giải quyết vấn đề

Chuyên môn tốt thường giúp quản lý mới nhanh chóng nhìn ra cách xử lý. Vì vậy, phản xạ tự nhiên của họ là đưa đáp án ngay khi nhân viên gặp khó khăn.

Cách này hữu ích trong tình huống khẩn cấp hoặc khi sai sót có thể gây hậu quả nghiêm trọng. Tuy nhiên, nếu được sử dụng liên tục, nó khiến nhân viên học cách tìm quản lý thay vì học cách phân tích vấn đề.

Trước khi đưa ra giải pháp, người quản lý có thể hỏi:

·         Bạn đang cố đạt kết quả nào

·         Vấn đề thực sự nằm ở đâu

·         Bạn đã kiểm tra những nguyên nhân nào

·         Bạn đang cân nhắc các phương án nào

·         Rủi ro của từng phương án là gì

·         Bạn đề xuất lựa chọn nào và vì sao

·         Bạn cần tôi hỗ trợ phần nào

Những câu hỏi này không nhằm né tránh trách nhiệm. Chúng giúp nhân viên hình thành tư duy độc lập, đồng thời cho phép quản lý đánh giá cách họ phân tích và ra quyết định.

Tuy nhiên, quản lý cũng không nên biến mọi cuộc trao đổi thành một buổi chất vấn. Khi nhân viên thiếu kiến thức nền, hướng dẫn trực tiếp có thể cần thiết hơn. Mức độ huấn luyện phải phụ thuộc vào năng lực của người thực hiện, độ mới của nhiệm vụ và mức độ rủi ro.

Chuyển từ kiểm soát cách làm sang quản lý kết quả và rủi ro

Quản lý mới thường có xu hướng yêu cầu nhân viên thực hiện đúng cách mình từng làm. Điều này tạo cảm giác an toàn nhưng dễ dẫn đến quản lý vi mô.

Kiểm soát quá chi tiết làm giảm quyền chủ động, khiến nhân viên mất thời gian chờ phê duyệt và hạn chế các cách làm tốt hơn. Tuy nhiên, trao quyền hoàn toàn mà không có tiêu chuẩn hoặc cơ chế kiểm tra cũng có thể dẫn đến sai lệch.

Cách phù hợp là kiểm soát theo mức độ rủi ro.

Người quản lý cần làm rõ:

·         Kết quả nào phải đạt

·         Giới hạn nào không được vượt qua

·         Quyết định nào nhân viên có thể tự đưa ra

·         Trường hợp nào cần báo cáo

·         Khi nào tiến độ được kiểm tra

·         Dấu hiệu nào cho thấy cần can thiệp

Với công việc ít rủi ro và dễ sửa, quản lý nên để nhân viên thử nghiệm. Với quyết định liên quan đến pháp lý, tài chính, an toàn hoặc uy tín tổ chức, phạm vi kiểm soát phải chặt hơn.

Như vậy, trao quyền không có nghĩa là buông lỏng. Trao quyền là tạo một không gian hành động rõ ràng, trong đó nhân viên có đủ tự chủ nhưng vẫn hiểu trách nhiệm và giới hạn.

Chuyển từ phản hồi khi có lỗi sang duy trì đối thoại thường xuyên

Nếu phản hồi chỉ xuất hiện khi nhân viên làm sai, các cuộc trao đổi với quản lý sẽ dễ tạo cảm giác phòng thủ. Người quản lý cần biến phản hồi thành một phần bình thường của công việc.

Phản hồi hiệu quả nên tập trung vào hành vi và tác động thay vì phán xét con người. Thay vì nói “Bạn thiếu trách nhiệm”, quản lý có thể chỉ ra nhiệm vụ nào bị trễ, việc chậm trễ ảnh hưởng đến ai và cách xử lý cần thay đổi trong lần tiếp theo.

Một phản hồi rõ thường gồm:

·         Tình huống cụ thể

·         Hành vi đã quan sát

·         Tác động của hành vi

·         Kỳ vọng trong tương lai

·         Sự hỗ trợ cần thiết

Bên cạnh phản hồi điều chỉnh, quản lý cũng cần ghi nhận đúng hành vi tích cực. Lời khen chung chung tạo cảm xúc tốt nhưng ít giá trị định hướng. Ghi nhận cụ thể giúp nhân viên hiểu điều gì nên được tiếp tục.

Quản lý cũng phải chủ động nhận phản hồi từ đội ngũ. Khi nhân viên có thể chỉ ra thông tin chưa rõ, quyết định thiếu nhất quán hoặc cách phối hợp chưa hiệu quả, người quản lý có cơ hội điều chỉnh trước khi vấn đề trở nên nghiêm trọng.

Chuyển từ quan hệ đồng nghiệp sang trách nhiệm quản lý

Khi được thăng chức trong chính đội nhóm cũ, người quản lý phải đối mặt với một thay đổi nhạy cảm: những người từng là đồng nghiệp ngang hàng nay trở thành nhân viên do mình phụ trách.

Việc duy trì sự gần gũi là cần thiết, nhưng vai trò mới đòi hỏi ranh giới rõ ràng hơn. Người quản lý phải phân công nhiệm vụ, đánh giá hiệu quả, xử lý bất đồng và đôi khi đưa ra quyết định không làm tất cả mọi người hài lòng.

Sai lầm thường gặp là cố giữ nguyên quan hệ cũ bằng cách né tránh phản hồi khó, ưu ái người thân thiết hoặc chia sẻ những thông tin không nên chia sẻ. Điều này có thể làm suy giảm niềm tin của cả nhóm.

Ngược lại, trở nên lạnh lùng hoặc cố tình tạo khoảng cách để chứng minh quyền lực cũng không giúp củng cố vị thế. Sự tin cậy của quản lý đến từ tính công bằng, nhất quán và minh bạch, không đến từ thái độ xa cách.

Người quản lý mới nên sớm trao đổi với đội ngũ về:

·         Vai trò và trách nhiệm mới

·         Cách phân công công việc

·         Nguyên tắc trao đổi và phản hồi

·         Cách xử lý thông tin nhạy cảm

·         Tiêu chí đánh giá chung

·         Những điều sẽ được duy trì hoặc thay đổi

Không phải mọi quyết định đều cho kết quả giống nhau với mọi người. Công bằng không nhất thiết là đối xử hoàn toàn giống nhau; công bằng là sử dụng nguyên tắc nhất quán và có lý do rõ ràng cho sự khác biệt.

Chuyển từ tránh xung đột sang xử lý vấn đề kịp thời

Nhân viên có thể tập trung vào phần việc của mình và tránh tham gia một số mâu thuẫn. Quản lý không có lựa chọn đó khi xung đột ảnh hưởng đến kết quả, sự phối hợp hoặc môi trường làm việc.

Trì hoãn một cuộc trao đổi khó thường không làm vấn đề tự biến mất. Nó có thể khiến tiêu chuẩn bị hạ thấp, hành vi không phù hợp trở thành bình thường hoặc sự bất mãn lan sang những thành viên khác.

Khi xử lý vấn đề, quản lý cần tách ba lớp:

·         Sự kiện đã xảy ra

·         Cách các bên diễn giải sự kiện

·         Tác động đối với công việc

Việc tập trung vào dữ kiện giúp cuộc trao đổi không biến thành tranh luận về tính cách. Sau đó, quản lý cần xác định kỳ vọng, trách nhiệm của từng bên và hành động tiếp theo.

Không phải xung đột nào cũng cần quản lý đứng ra phân xử. Một số bất đồng chuyên môn có thể tạo ra quyết định tốt hơn nếu các bên tranh luận dựa trên dữ liệu và mục tiêu chung. Vai trò của quản lý là ngăn xung đột chuyển từ vấn đề công việc sang công kích cá nhân hoặc làm tê liệt sự hợp tác.

Chuyển từ truyền đạt thông tin sang tạo sự rõ ràng

Người quản lý thường tiếp nhận thông tin từ nhiều hướng: cấp trên, khách hàng, bộ phận liên quan và nhân viên. Công việc của họ không phải chuyển tiếp toàn bộ thông tin mà là chọn lọc, giải thích và kết nối thông tin với hành động.

Một thông báo chưa chắc tạo ra sự hiểu biết. Sau khi truyền đạt, quản lý cần kiểm tra xem đội ngũ có hiểu giống nhau hay không.

Các điểm dễ gây mơ hồ gồm:

·         Mục tiêu được mô tả quá chung

·         Trách nhiệm giữa các vị trí bị chồng lấn

·         Quyết định thay đổi nhưng không giải thích lý do

·         Thời hạn được thông báo nhưng không có mức ưu tiên

·         Nhân viên nghe thông tin khác nhau từ nhiều nguồn

·         Quản lý giả định rằng im lặng đồng nghĩa với đồng ý

Giao tiếp quản lý hiệu quả cần có tính hai chiều. Người quản lý phải tạo điều kiện để nhân viên đặt câu hỏi, nêu rủi ro và xác nhận lại cách hiểu. Đặc biệt với quyết định phức tạp, việc yêu cầu thành viên diễn giải lại nhiệm vụ hoặc tóm tắt bước tiếp theo giúp phát hiện sai lệch sớm hơn.

Chuyển từ hoàn thành công việc hôm nay sang xây dựng năng lực dài hạn

Áp lực ngắn hạn dễ khiến quản lý chỉ tập trung xử lý tiến độ trước mắt. Tuy nhiên, nếu mọi quyết định đều nhằm giải quyết tình huống hiện tại, đội ngũ có thể liên tục lặp lại cùng một vấn đề.

Người quản lý phải đồng thời quan tâm đến hai loại kết quả:

·         Kết quả công việc hiện tại

·         Năng lực tạo kết quả trong tương lai

Xây dựng năng lực bao gồm hướng dẫn nhân viên, chuẩn hóa cách làm, chia sẻ kiến thức, cải thiện quy trình, chuẩn bị người kế nhiệm và giảm sự phụ thuộc vào một cá nhân.

Ví dụ, khi một lỗi lặp lại, quản lý không nên chỉ sửa sản phẩm cuối cùng. Họ cần xem nguyên nhân nằm ở năng lực, thông tin, quy trình, công cụ, sự phối hợp hay tiêu chuẩn chưa rõ. Mỗi nguyên nhân đòi hỏi một cách xử lý khác nhau.

Nếu vấn đề xuất phát từ thiếu kỹ năng, đào tạo là phù hợp. Nếu mục tiêu không rõ, đào tạo sẽ không giải quyết được. Nếu khối lượng công việc vượt quá nguồn lực, yêu cầu nhân viên cố gắng hơn chỉ tạo thêm áp lực mà không loại bỏ nguyên nhân.

Chuyển từ phản ứng với mọi việc sang quản trị thời gian và sự chú ý

Người quản lý thường bị kéo vào họp, tin nhắn, phê duyệt và các tình huống phát sinh. Nếu chỉ phản ứng theo thứ tự việc xuất hiện, họ sẽ dành phần lớn thời gian cho những vấn đề ồn ào nhất thay vì quan trọng nhất.

Lịch làm việc của quản lý cần phản ánh trách nhiệm của vai trò. Ngoài thời gian xử lý vận hành, cần có không gian cho:

·         Lập kế hoạch

·         Trao đổi riêng với nhân viên

·         Theo dõi mục tiêu

·         Phối hợp với các bên liên quan

·         Phân tích rủi ro

·         Cải thiện quy trình

·         Phát triển năng lực đội ngũ

·         Suy nghĩ về những quyết định dài hạn

Một dấu hiệu cần xem lại là khi quản lý liên tục hủy các cuộc trao đổi với nhân viên để xử lý việc khẩn cấp. Những cuộc gặp này có thể chưa tạo ra kết quả tức thời, nhưng chúng giúp phát hiện sớm khó khăn, điều chỉnh ưu tiên và duy trì sự gắn kết.

Quản lý không nhất thiết phải tham gia mọi cuộc họp hoặc được sao chép trong mọi trao đổi. Mỗi điểm tiếp xúc không cần thiết đều tiêu tốn sự chú ý và có thể làm chậm quyết định của người khác.

Chuyển từ cần được công nhận sang trao sự ghi nhận cho đội ngũ

Khi còn là nhân viên, một người có thể trực tiếp nhận được sự công nhận cho sản phẩm mình tạo ra. Khi trở thành quản lý, nhiều kết quả tốt nhất sẽ được thực hiện bởi nhân viên.

Người quản lý cần học cách đưa thành tích về đúng người và nhận trách nhiệm khi hệ thống không hoạt động. Việc chiếm công lao của đội ngũ làm suy giảm niềm tin. Ngược lại, liên tục đổ lỗi cho nhân viên khi kết quả không đạt cho thấy quản lý chưa nhận đầy đủ trách nhiệm của vai trò.

Nhận trách nhiệm không có nghĩa che giấu sai sót cá nhân. Quản lý vẫn phải yêu cầu mỗi người chịu trách nhiệm với phần việc của mình. Điểm khác biệt là họ đồng thời xem xét trách nhiệm quản lý:

·         Mục tiêu đã đủ rõ chưa

·         Người thực hiện có đủ năng lực và nguồn lực không

·         Các rủi ro đã được nhận diện chưa

·         Việc kiểm tra có diễn ra đúng lúc không

·         Quyết định hoặc quy trình nào góp phần tạo ra sai lệch

Cách tiếp cận này giúp đội ngũ học từ thất bại thay vì chỉ tìm người để quy trách nhiệm.

Chuyển từ chứng minh mình đúng sang nâng cao chất lượng quyết định

Quản lý không được kỳ vọng phải có mọi câu trả lời. Họ được kỳ vọng tạo ra quá trình giúp đội ngũ đi đến quyết định phù hợp.

Một người quản lý quá gắn bản thân với ý kiến của mình sẽ dễ bỏ qua thông tin trái chiều. Nhân viên cũng có thể ngừng phản biện nếu họ nhận thấy quyết định đã được định sẵn.

Để cải thiện chất lượng quyết định, quản lý cần:

·         Tách dữ kiện khỏi giả định

·         Mời người có thông tin trực tiếp tham gia

·         Làm rõ tiêu chí lựa chọn

·         Xem xét rủi ro và tác động phụ

·         Xác định quyết định nào có thể thử nghiệm

·         Ghi nhận thông tin mới và sẵn sàng điều chỉnh

Lắng nghe không đồng nghĩa chuyển toàn bộ quyền quyết định cho số đông. Sau khi tham khảo ý kiến, quản lý vẫn phải chịu trách nhiệm lựa chọn và giải thích quyết định. Trong tình huống khẩn cấp, thời gian thảo luận có thể bị giới hạn; trong quyết định có ảnh hưởng dài hạn, việc tham vấn cần sâu hơn.

Những sai lầm phổ biến của quản lý mới

Tiếp tục làm như một nhân viên giỏi

Người quản lý dành phần lớn thời gian xử lý chuyên môn, trong khi việc xác lập mục tiêu, hỗ trợ nhân viên và phối hợp nguồn lực bị bỏ trống. Nhóm có thể phụ thuộc vào năng lực cá nhân của quản lý nhưng không phát triển được khả năng vận hành độc lập.

Quản lý vi mô vì sợ mất kiểm soát

Quản lý kiểm tra từng chi tiết, yêu cầu được tham gia mọi quyết định và buộc nhân viên làm theo cách của mình. Hệ quả là tốc độ giảm, trách nhiệm bị đẩy ngược lên quản lý và nhân viên ít chủ động hơn.

Giao việc nhưng không làm rõ kỳ vọng

Nhân viên được giao một đầu việc nhưng không biết kết quả cần đạt, phạm vi quyền hạn hoặc tiêu chuẩn đánh giá. Khi kết quả không đúng, quản lý cho rằng nhân viên thiếu năng lực dù nguyên nhân có thể nằm ở cách giao việc.

Né tránh phản hồi khó

Quản lý trì hoãn trao đổi vì sợ làm mất lòng hoặc ảnh hưởng quan hệ cũ. Vấn đề vì thế kéo dài, trong khi những người làm tốt có thể cảm thấy tiêu chuẩn không được bảo vệ.

Muốn được mọi người yêu thích

Quản lý ưu tiên sự hài lòng tức thời hơn lợi ích chung, dẫn đến việc phân công thiếu công bằng, tiêu chuẩn không nhất quán hoặc quyết định cần thiết không được thực hiện.

Thay đổi quá nhiều trong thời gian ngắn

Một người mới lên quản lý có thể muốn chứng minh năng lực bằng hàng loạt thay đổi. Nếu chưa hiểu bối cảnh, các thay đổi này dễ phá vỡ những cách làm đang có giá trị hoặc làm đội ngũ mất phương hướng.

Cách điều chỉnh trong giai đoạn đầu làm quản lý

Trước hết, người quản lý mới cần hiểu hiện trạng thay vì vội vàng chứng minh mình. Hãy trao đổi với từng thành viên về công việc, khó khăn, kỳ vọng và những điều đang giúp nhóm hoạt động tốt.

Tiếp theo, cần thống nhất một số nguyên tắc vận hành cơ bản:

·         Mục tiêu và ưu tiên hiện tại

·         Trách nhiệm của từng người

·         Cách báo cáo tiến độ

·         Những quyết định có thể tự chủ

·         Khi nào cần đề nghị hỗ trợ

·         Cách phản hồi và xử lý bất đồng

Sau đó, người quản lý nên rà soát lịch làm việc của chính mình. Nếu phần lớn thời gian vẫn dành cho nhiệm vụ từng làm khi còn là nhân viên, cần chủ động chuyển giao và dành không gian cho trách nhiệm mới.

Cuối cùng, hãy theo dõi sự tiến bộ bằng chất lượng vận hành của đội ngũ, không chỉ bằng số việc mình trực tiếp hoàn thành. Những tín hiệu tích cực gồm nhân viên hiểu ưu tiên hơn, chủ động giải quyết nhiều vấn đề hơn, phối hợp tốt hơn và ít phụ thuộc vào việc xin ý kiến ở từng bước.

Chuyển từ nhân viên lên quản lý là quá trình thay đổi cách tạo ra giá trị. Trọng tâm không còn nằm ở việc một cá nhân làm nhanh và làm tốt đến đâu, mà ở khả năng giúp cả đội ngũ hiểu mục tiêu, phát huy năng lực và cùng chịu trách nhiệm về kết quả.

Người quản lý hiệu quả không phải người luôn có mặt trong mọi công việc. Đó là người xây dựng được một môi trường trong đó đúng người có thể đưa ra đúng quyết định, vấn đề được phát hiện sớm, trách nhiệm được phân định rõ và đội ngũ ngày càng ít phụ thuộc vào sự can thiệp trực tiếp.

Sự chuyển đổi này không diễn ra ngay khi chức danh thay đổi. Nó hình thành qua từng lần giao việc, phản hồi, ra quyết định và xử lý vấn đề. Khi người quản lý dần chuyển từ tự mình hoàn thành sang tạo điều kiện để người khác thành công, họ mới thực sự bước sang vai trò mới.