Nguyên nhân người quản lý luôn bận việc sự vụ

Hiện tượng này hiếm khi chỉ bắt nguồn từ việc người quản lý “không biết quản lý thời gian”. Nó thường là kết quả của nhiều nguyên nhân liên kết với nhau: vai trò chưa được xác định rõ, quyền hạn chưa được phân bổ hợp lý, năng lực đội ngũ chưa đủ, quy trình vận hành còn phụ thuộc vào cá nhân và người quản lý chưa chuyển đổi hoàn toàn từ tư duy làm chuyên môn sang tư duy tạo kết quả thông qua người khác.

Ranh giới giữa quản lý và thực thi không rõ ràng

Nguyên nhân nền tảng nhất là tổ chức không xác định rõ người quản lý phải chịu trách nhiệm về kết quả nào và không còn trực tiếp đảm nhận những công việc nào.

Trong nhiều doanh nghiệp, một nhân sự được bổ nhiệm làm quản lý nhưng vẫn giữ gần như nguyên vẹn khối lượng chuyên môn trước đây. Họ vừa phải hoàn thành công việc cá nhân, vừa phân công nhiệm vụ, giải quyết vấn đề của nhân viên, tham gia họp và báo cáo kết quả. Vai trò mới được bổ sung nhưng vai trò cũ không được cắt giảm.

Khi đó, công việc chuyên môn thường lấn át công việc quản lý vì có đầu ra cụ thể, thời hạn rõ và dễ nhìn thấy kết quả hơn. Ngược lại, những hoạt động như huấn luyện nhân viên, chuẩn hóa quy trình hay phòng ngừa rủi ro thường không tạo ra thành quả ngay lập tức nên dễ bị trì hoãn.

Một biểu hiện phổ biến là người quản lý luôn hoàn thành nhiều đầu việc nhưng đội ngũ vẫn phụ thuộc vào họ. Khi người quản lý vắng mặt, quyết định bị đình trệ, lỗi phát sinh nhiều hơn hoặc nhân viên không biết phải tiếp tục công việc như thế nào. Điều này cho thấy họ đang đóng vai trò người thực thi trung tâm thay vì người thiết kế và điều phối hệ thống làm việc.

Vấn đề không nằm ở việc người quản lý tuyệt đối không được làm chuyên môn. Trong một số tình huống như khủng hoảng, dự án đặc biệt hoặc đội ngũ còn nhỏ, họ vẫn cần trực tiếp tham gia. Tuy nhiên, nếu việc trực tiếp thực hiện trở thành trạng thái thường xuyên, chức năng quản lý sẽ dần bị thay thế bởi chức năng xử lý công việc.

Người quản lý chưa chuyển từ tư duy làm giỏi sang tư duy tạo kết quả qua đội ngũ

Nhiều người được thăng chức vì từng là nhân viên chuyên môn xuất sắc. Chính năng lực giúp họ thành công ở vị trí cũ lại có thể khiến họ khó thích nghi với vai trò mới.

Ở vị trí chuyên môn, giá trị của một cá nhân thường được thể hiện qua số lượng, chất lượng và tốc độ hoàn thành công việc của chính họ. Khi trở thành quản lý, giá trị phải chuyển sang khả năng giúp cả đội ngũ tạo ra kết quả ổn định. Đây là một thay đổi lớn về cách nhìn nhận thành tích.

Nếu chưa thực hiện được sự chuyển đổi này, người quản lý có xu hướng tiếp tục chứng minh năng lực bằng cách trực tiếp xử lý những nhiệm vụ khó. Khi nhân viên gặp vấn đề, họ nhanh chóng đưa ra đáp án hoặc làm thay vì hướng dẫn nhân viên phân tích và tự giải quyết. Cách phản ứng này giúp công việc trước mắt hoàn thành nhanh hơn nhưng làm giảm cơ hội phát triển năng lực của đội ngũ.

Cơ chế phụ thuộc hình thành theo một vòng lặp:

1.    Nhân viên gặp vấn đề và tìm đến quản lý

2.    Quản lý trực tiếp đưa ra giải pháp để tiết kiệm thời gian

3.    Nhân viên không có cơ hội rèn luyện khả năng phán đoán

4.    Những vấn đề tương tự tiếp tục được chuyển lên quản lý

5.    Quản lý ngày càng bận và càng tin rằng nhân viên chưa thể tự làm

Người quản lý có thể cho rằng mình đang hỗ trợ đội ngũ, nhưng sự hỗ trợ quá mức đôi khi lại duy trì chính tình trạng yếu năng lực mà họ muốn khắc phục. Quản lý hiệu quả không có nghĩa là từ chối giúp đỡ, mà là lựa chọn hình thức hỗ trợ giúp nhân viên tiến gần hơn đến khả năng tự chủ.

Giao việc nhưng chưa chuyển giao đầy đủ trách nhiệm và quyền hạn

Một nguyên nhân khác là người quản lý chỉ giao phần thực hiện nhưng vẫn giữ lại quyền quyết định, quyền tiếp cận thông tin hoặc trách nhiệm cuối cùng cho hầu hết chi tiết.

Trong trường hợp này, nhân viên có nhiệm vụ nhưng không có đủ điều kiện để tự hoàn thành nhiệm vụ. Họ phải liên tục xin phê duyệt, hỏi lại cách xử lý hoặc chờ người quản lý xác nhận từng bước. Công việc đã được giao trên danh nghĩa nhưng luồng xử lý vẫn đi qua người quản lý.

Giao việc hiệu quả cần đồng thời làm rõ:

·         Kết quả cần đạt

·         Tiêu chuẩn hoàn thành

·         Phạm vi quyền quyết định

·         Nguồn lực được sử dụng

·         Thời điểm cần báo cáo

·         Những trường hợp bắt buộc phải xin ý kiến

Khi các yếu tố này không rõ, người quản lý thường phải can thiệp nhiều hơn dự kiến. Nhân viên có thể trả lại công việc vì sợ chịu trách nhiệm, trong khi quản lý lại cho rằng nhân viên thiếu chủ động.

Một sai lầm phổ biến là giao việc nhưng yêu cầu nhân viên thực hiện chính xác theo cách của quản lý. Khi mọi bước đều bị kiểm soát, nhân viên khó hình thành phương pháp làm việc độc lập. Người quản lý cũng phải dành thời gian theo dõi quá trình thay vì kiểm soát kết quả và các điểm rủi ro quan trọng.

Tuy nhiên, trao quyền không có nghĩa là buông lỏng. Mức độ tự chủ phải phù hợp với năng lực, kinh nghiệm và mức độ rủi ro của nhiệm vụ. Nhân viên mới có thể cần các điểm kiểm tra thường xuyên hơn, nhưng mục tiêu dài hạn vẫn phải là giảm dần sự phụ thuộc khi năng lực đã tăng lên.

Năng lực đội ngũ chưa đáp ứng yêu cầu công việc

Không phải mọi sự can thiệp của người quản lý đều xuất phát từ thói quen kiểm soát. Trong nhiều trường hợp, đội ngũ thực sự chưa có đủ kiến thức, kỹ năng hoặc khả năng phán đoán để tự xử lý công việc.

Khi năng lực nhân viên thấp hơn yêu cầu của vị trí, sai sót và câu hỏi sẽ tăng lên. Người quản lý phải kiểm tra kỹ hơn, sửa lại đầu ra hoặc trực tiếp tham gia để bảo đảm tiến độ. Nếu khoảng cách năng lực kéo dài, công việc sự vụ sẽ trở thành gánh nặng thường trực.

Khoảng cách này có thể xuất hiện vì:

·         Tuyển dụng chưa phù hợp với yêu cầu vị trí

·         Nhân viên chưa được hướng dẫn đầy đủ

·         Tiêu chuẩn công việc chưa rõ

·         Kiến thức chỉ tồn tại trong kinh nghiệm của quản lý

·         Khối lượng hoặc độ phức tạp công việc tăng nhanh hơn năng lực đội ngũ

·         Việc đánh giá năng lực không phản ánh đúng hiệu quả thực tế

Nếu chỉ yêu cầu người quản lý “giao việc nhiều hơn” trong bối cảnh này, chất lượng công việc có thể giảm hoặc rủi ro vận hành có thể tăng. Vấn đề cần được giải quyết bằng đào tạo, hướng dẫn tại công việc, chuẩn hóa kiến thức, bố trí lại nhân sự hoặc điều chỉnh phạm vi trách nhiệm.

Điểm quan trọng là phân biệt giữa hai tình huống: nhân viên chưa đủ khả năng và nhân viên chưa được trao cơ hội. Trường hợp thứ nhất cần phát triển năng lực; trường hợp thứ hai cần thay đổi cách quản lý. Nếu đánh giá sai, quản lý có thể trao quyền quá sớm hoặc tiếp tục kiểm soát một người đã đủ năng lực.

Hệ thống vận hành khiến mọi vấn đề đều dồn lên quản lý

Ngay cả một người quản lý có kỹ năng giao việc tốt vẫn có thể bị cuốn vào sự vụ nếu tổ chức thiếu quy trình, tiêu chuẩn và cơ chế phối hợp rõ ràng.

Khi cách làm việc chủ yếu dựa trên kinh nghiệm cá nhân, nhân viên không có căn cứ ổn định để xử lý các tình huống lặp lại. Mỗi trường hợp dễ bị xem như một vấn đề mới và được chuyển lên cấp quản lý. Người quản lý trở thành nơi lưu giữ kiến thức vận hành, giải quyết ngoại lệ và kết nối các bộ phận.

Một hệ thống dễ tạo ra công việc sự vụ thường có các đặc điểm:

·         Trách nhiệm giữa các vị trí bị chồng lấn

·         Không xác định rõ người có quyền quyết định

·         Quy trình có nhiều điểm chờ phê duyệt

·         Tiêu chuẩn chất lượng mang tính cảm tính

·         Thông tin phân tán và khó tiếp cận

·         Các lỗi giống nhau liên tục tái diễn

·         Bộ phận chỉ phối hợp khi quản lý trực tiếp can thiệp

Trong môi trường này, việc xử lý nhanh từng sự cố chỉ giải quyết phần biểu hiện. Mỗi lần người quản lý “chữa cháy” mà không loại bỏ nguyên nhân hệ thống, khả năng sự cố lặp lại vẫn còn nguyên.

Cách tiếp cận phù hợp hơn là chuyển câu hỏi từ “Ai sẽ xử lý việc này?” sang “Vì sao hệ thống cho phép việc này tiếp tục phát sinh?”. Một vấn đề lặp lại nhiều lần cần được xem là tín hiệu của lỗ hổng trong quy trình, tiêu chuẩn, năng lực hoặc quyền hạn, chứ không còn là một sự cố riêng lẻ.

Dù vậy, không phải mọi tình huống đều có thể chuẩn hóa hoàn toàn. Những quyết định có rủi ro cao, ảnh hưởng lớn hoặc chưa từng có vẫn cần sự tham gia của quản lý. Mục tiêu của hệ thống không phải loại bỏ mọi ngoại lệ, mà là ngăn các tình huống thông thường bị đẩy lên cấp quản lý một cách không cần thiết.

Văn hóa và cơ chế đánh giá đang tưởng thưởng cho sự bận rộn

Hành vi quản lý chịu ảnh hưởng mạnh từ những gì tổ chức ghi nhận và tưởng thưởng. Nếu sự hiện diện liên tục, phản hồi tức thời và khả năng xử lý nhiều đầu việc được xem là dấu hiệu của người quản lý tận tâm, họ sẽ có động lực tiếp tục tham gia sâu vào công việc sự vụ.

Ngược lại, những thành quả mang tính phòng ngừa như xây dựng đội ngũ tự chủ, giảm số lỗi lặp lại hoặc cải thiện quy trình thường ít được nhìn thấy. Khi hệ thống đánh giá tập trung vào kết quả ngắn hạn, người quản lý dễ ưu tiên hoàn thành việc trước mắt hơn là đầu tư vào năng lực dài hạn.

Văn hóa này còn được củng cố khi cấp trên thường xuyên giao việc trực tiếp cho quản lý cấp trung mà không điều chỉnh các ưu tiên hiện có. Người quản lý nhận thêm nhiệm vụ nhưng ít có quyền từ chối, đàm phán nguồn lực hoặc loại bỏ công việc giá trị thấp. Sự quá tải vì thế không chỉ là vấn đề cá nhân mà còn là hệ quả của cách tổ chức phân bổ công việc.

Một người quản lý luôn bận chưa chắc đang tạo ra nhiều giá trị quản lý. Chỉ báo quan trọng hơn là đội ngũ có vận hành tốt hơn, tự giải quyết được nhiều vấn đề hơn và ít phụ thuộc vào sự can thiệp cá nhân hơn hay không.

Tâm lý kiểm soát khiến người quản lý khó rời khỏi chi tiết

Bên cạnh nguyên nhân về vai trò và hệ thống, công việc sự vụ còn liên quan đến nhu cầu kiểm soát của chính người quản lý.

Một số người tin rằng chỉ khi trực tiếp kiểm tra mọi chi tiết, họ mới có thể bảo đảm chất lượng. Một số khác sợ rằng sai sót của nhân viên sẽ ảnh hưởng đến uy tín cá nhân. Cũng có người cảm thấy bất an khi không còn là người hiểu rõ nhất hoặc giải quyết nhanh nhất trong đội ngũ.

Những niềm tin này khiến quản lý dễ:

·         Yêu cầu được tham gia vào hầu hết quyết định

·         Sửa cách làm dù kết quả vẫn đáp ứng tiêu chuẩn

·         Nhận lại nhiệm vụ khi nhân viên tiến triển chậm

·         Kiểm tra quá thường xuyên

·         Khó chấp nhận sai sót trong phạm vi có thể học hỏi

·         Đồng nhất chất lượng với việc phải làm theo cách của mình

Kiểm soát có thể tạo cảm giác an toàn trong ngắn hạn, nhưng chi phí dài hạn là tốc độ ra quyết định chậm hơn và đội ngũ ít chủ động hơn. Khi mọi người quen chờ chỉ dẫn, người quản lý càng có thêm bằng chứng rằng mình phải tiếp tục kiểm soát.

Điều cần thay đổi không phải là loại bỏ trách nhiệm giám sát, mà là chuyển từ kiểm soát từng hành động sang kiểm soát bằng mục tiêu, tiêu chuẩn, dữ liệu và các điểm kiểm tra phù hợp. Quản lý vẫn chịu trách nhiệm về kết quả nhưng không nhất thiết phải trực tiếp sở hữu mọi bước thực hiện.

Người quản lý thường bị cuốn vào công việc sự vụ vì nhiều nguyên nhân cùng tồn tại: vai trò chưa rõ, tư duy nghề nghiệp chưa chuyển đổi, việc giao quyền chưa đầy đủ, năng lực đội ngũ còn hạn chế, hệ thống vận hành thiếu ổn định và tâm lý kiểm soát chưa được điều chỉnh.

Vì vậy, giải pháp không thể chỉ là lập danh sách ưu tiên hoặc sử dụng thêm công cụ quản lý thời gian. Người quản lý chỉ thực sự thoát khỏi sự vụ khi công việc được phân bổ lại đúng vai trò, đội ngũ đủ khả năng tự chủ và hệ thống có thể vận hành mà không phụ thuộc quá mức vào một cá nhân.

Dấu hiệu tiến bộ không phải là người quản lý có lịch làm việc trống hơn ngay lập tức. Dấu hiệu quan trọng hơn là số vấn đề lặp lại giảm xuống, quyết định được xử lý ở đúng cấp, nhân viên chủ động hơn và thời gian của quản lý dần được chuyển sang phát triển con người, cải tiến hệ thống và chuẩn bị cho những mục tiêu dài hạn.