Các lỗi quản lý mới thường gặp và cách tránh

Phần lớn sai lầm của quản lý mới xuất hiện khi người được thăng chức vẫn sử dụng tư duy, thói quen và tiêu chuẩn thành công của một nhân viên cá nhân. Họ cố gắng tự giải quyết mọi vấn đề, can thiệp quá sâu vào cách nhân viên làm việc hoặc chỉ tập trung vào nhiệm vụ mà chưa quan tâm đúng mức đến con người.

Một quản lý mới không cần lập tức biết mọi thứ. Điều quan trọng hơn là nhận ra những hành vi đang làm giảm sự rõ ràng, tính chủ động và niềm tin trong đội ngũ, sau đó điều chỉnh chúng một cách có hệ thống.

Chưa thực sự chuyển từ người thực thi sang người quản lý

Sai lầm nền tảng của nhiều quản lý mới là tiếp tục đánh giá giá trị của bản thân bằng số lượng công việc mình trực tiếp hoàn thành. Khi có vấn đề phát sinh, họ nhanh chóng nhận việc về mình vì tin rằng đây là cách nhanh nhất để bảo đảm chất lượng.

Cách làm này có thể tạo kết quả tốt trong ngắn hạn, đặc biệt khi người quản lý có chuyên môn cao hơn nhân viên. Tuy nhiên, nếu lặp lại thường xuyên, nó tạo ra ba hệ quả:

·         Người quản lý trở thành điểm nghẽn của công việc

·         Nhân viên quen chờ hướng dẫn hoặc chờ cấp trên xử lý

·         Những nhiệm vụ quan trọng như lập kế hoạch, huấn luyện và phối hợp bị bỏ quên

Vai trò của quản lý không phải là ngừng làm chuyên môn hoàn toàn. Trong tình huống khẩn cấp, thiếu nhân lực hoặc cần xử lý vấn đề có mức độ rủi ro cao, quản lý vẫn có thể trực tiếp tham gia. Vấn đề chỉ xuất hiện khi việc “làm thay” trở thành phương thức vận hành mặc định.

Để tránh sai lầm này, quản lý mới nên phân biệt ba nhóm công việc:

1.    Công việc chỉ người quản lý mới có thể thực hiện, như xác lập ưu tiên, phân bổ nguồn lực và xử lý xung đột liên phòng ban

2.    Công việc nhân viên có thể thực hiện nếu được giao rõ trách nhiệm và tiêu chuẩn

3.    Công việc quản lý có thể hỗ trợ tạm thời nhưng cần bàn giao lại sau khi tình huống ổn định

Trước khi nhận một nhiệm vụ về mình, hãy tự hỏi: “Việc này thực sự cần tôi thực hiện, hay đội ngũ chỉ cần thêm thông tin, quyền hạn hoặc hướng dẫn?”

Giao việc nhưng không làm rõ kết quả mong đợi

Nhiều quản lý cho rằng mình đã giao việc rõ ràng vì đã nói nhân viên cần làm gì. Tuy nhiên, tên nhiệm vụ không đồng nghĩa với một kỳ vọng hoàn chỉnh.

Một yêu cầu như “chuẩn bị báo cáo”, “liên hệ khách hàng” hoặc “cải thiện quy trình” vẫn để lại nhiều khoảng trống. Nhân viên có thể chưa biết:

·         Kết quả cuối cùng phải trông như thế nào

·         Tiêu chí nào được dùng để đánh giá chất lượng

·         Mức độ ưu tiên của nhiệm vụ

·         Thời hạn và các mốc kiểm tra

·         Phạm vi quyền quyết định

·         Khi nào cần báo cáo hoặc xin hỗ trợ

Khi kỳ vọng không rõ, quản lý thường chỉ phát hiện sự khác biệt ở giai đoạn cuối. Sau đó, họ có thể kết luận rằng nhân viên thiếu năng lực hoặc không cẩn thận, trong khi nguyên nhân thực tế nằm ở quá trình giao việc.

Một lần giao việc hiệu quả nên làm rõ ít nhất bốn yếu tố: kết quả, tiêu chuẩn, thời hạn và quyền hạn. Thay vì chỉ nói “hãy hoàn thành bản đề xuất”, quản lý có thể xác định bản đề xuất dùng để hỗ trợ quyết định nào, cần có những dữ liệu gì, ai là người phê duyệt và nhân viên được tự quyết đến mức nào.

Làm rõ kỳ vọng không có nghĩa là hướng dẫn từng thao tác. Quản lý nên xác định đích đến và các ràng buộc quan trọng, đồng thời để nhân viên chủ động lựa chọn phương pháp khi mức độ rủi ro cho phép.

Kiểm soát quá mức và can thiệp vào mọi chi tiết

Quản lý vi mô thường bắt nguồn từ mong muốn bảo đảm chất lượng hơn là ý định kiểm soát người khác. Người quản lý mới có thể lo rằng sai sót của nhân viên sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín của mình, vì vậy họ liên tục hỏi tiến độ, sửa từng chi tiết và yêu cầu mọi quyết định đều phải được phê duyệt.

Cơ chế này tạo ra một vòng lặp tiêu cực. Khi nhân viên nhận thấy mọi lựa chọn của mình đều bị điều chỉnh, họ giảm chủ động và bắt đầu chờ chỉ đạo. Quản lý nhìn thấy sự thụ động đó lại càng tin rằng đội ngũ chưa đủ khả năng để tự làm việc.

Không phải mọi hoạt động kiểm soát đều là quản lý vi mô. Mức độ giám sát cao có thể cần thiết khi:

·         Nhân viên chưa có kinh nghiệm với nhiệm vụ

·         Công việc có rủi ro pháp lý, tài chính hoặc an toàn lớn

·         Hậu quả của sai sót khó khắc phục

·         Đội ngũ đang xử lý một sự cố khẩn cấp

Sai lầm nằm ở việc áp dụng cùng một mức kiểm soát cho mọi người và mọi nhiệm vụ.

Quản lý nên điều chỉnh mức độ giám sát theo năng lực của nhân viên và mức độ rủi ro của công việc. Với người mới, cần hướng dẫn cụ thể và kiểm tra thường xuyên hơn. Với người đã chứng minh được năng lực, nên tập trung vào mục tiêu, các mốc quan trọng và kết quả cuối cùng.

Một cách đơn giản để giảm can thiệp quá mức là thống nhất trước ba nội dung: nhân viên được tự quyết điều gì, vấn đề nào phải báo cáo và thời điểm nào hai bên sẽ kiểm tra tiến độ.

Né tránh phản hồi và các cuộc trao đổi khó

Một số quản lý mới muốn duy trì quan hệ tốt với đội ngũ nên trì hoãn việc góp ý, xử lý hiệu suất thấp hoặc giải quyết hành vi không phù hợp. Họ hy vọng vấn đề sẽ tự cải thiện hoặc cho rằng phản hồi trực tiếp có thể khiến nhân viên mất động lực.

Sự trì hoãn thường làm vấn đề nghiêm trọng hơn. Nhân viên không biết mình cần thay đổi điều gì, trong khi những người làm việc tốt có thể cảm thấy tiêu chuẩn không được áp dụng công bằng. Đến khi quản lý buộc phải can thiệp, cuộc trao đổi thường trở nên căng thẳng vì đã tích tụ quá nhiều sự việc.

Phản hồi hiệu quả không phải là đánh giá con người. Nó cần tập trung vào hành vi có thể quan sát, ảnh hưởng của hành vi đó và thay đổi cần thực hiện.

Ví dụ, thay vì nói “bạn thiếu trách nhiệm”, quản lý có thể nói rõ rằng báo cáo đã được gửi muộn hai lần, việc này khiến bộ phận tiếp theo không đủ thời gian kiểm tra và từ tuần tới báo cáo cần được gửi trước thời điểm đã thống nhất.

Phản hồi nên được đưa ra đủ sớm để nhân viên còn cơ hội điều chỉnh. Tuy nhiên, quản lý cũng cần tránh phản ứng khi đang tức giận hoặc khi chưa kiểm chứng đầy đủ thông tin. Một cuộc trao đổi công bằng cần dựa trên sự kiện cụ thể, lắng nghe góc nhìn của nhân viên và kết thúc bằng kỳ vọng rõ ràng.

Cố gắng chứng minh quyền lực hoặc tìm cách làm hài lòng tất cả

Sau khi được bổ nhiệm, quản lý mới có thể rơi vào một trong hai thái cực. Một số người trở nên cứng rắn để chứng minh rằng mình đủ quyền lực. Những người khác lại né tránh quyết định khó vì muốn tiếp tục được đồng nghiệp yêu quý.

Cả hai cách đều làm suy giảm uy tín.

Quyền lực hình thức có thể khiến nhân viên tuân thủ trong thời gian ngắn, nhưng không tự tạo ra sự tin tưởng. Ngược lại, việc cố gắng làm hài lòng tất cả dễ dẫn đến tiêu chuẩn thiếu nhất quán, ưu tiên thay đổi liên tục và các ngoại lệ không công bằng.

Uy tín quản lý thường hình thành từ tính nhất quán:

·         Giải thích được lý do của các quyết định quan trọng

·         Áp dụng tiêu chuẩn tương đối đồng đều

·         Giữ lời hứa hoặc thông báo sớm khi hoàn cảnh thay đổi

·         Thừa nhận sai sót thay vì tìm người chịu trách nhiệm thay

·         Bảo vệ lợi ích chính đáng của đội ngũ nhưng không che giấu hiệu suất yếu

Quản lý không cần được tất cả nhân viên đồng ý. Một quyết định vẫn có thể gây thất vọng dù đã được đưa ra công bằng. Mục tiêu thực tế hơn là giúp mọi người hiểu quyết định được dựa trên tiêu chí nào và họ cần làm gì tiếp theo.

Trong trường hợp có thông tin bảo mật hoặc giới hạn từ cấp trên, quản lý có thể chưa thể giải thích toàn bộ. Tuy nhiên, họ vẫn nên minh bạch về phần có thể chia sẻ thay vì tạo ra những lý do thiếu thuyết phục.

Chỉ quản lý công việc mà bỏ quên con người và hệ thống

Quản lý mới thường dành phần lớn thời gian để theo dõi danh sách nhiệm vụ, thời hạn và sản lượng. Đây là những yếu tố cần thiết, nhưng hiệu suất của đội ngũ còn phụ thuộc vào năng lực, động lực, sự phối hợp và chất lượng của hệ thống làm việc.

Khi một nhân viên không đạt kết quả, nguyên nhân không phải lúc nào cũng là thiếu nỗ lực. Vấn đề có thể đến từ:

·         Mục tiêu mâu thuẫn hoặc liên tục thay đổi

·         Thiếu kỹ năng hoặc kinh nghiệm

·         Không có đủ công cụ và thông tin

·         Quy trình phê duyệt quá chậm

·         Khối lượng công việc vượt khả năng

·         Vai trò giữa các thành viên chưa rõ ràng

·         Mâu thuẫn chưa được giải quyết

Nếu quản lý chỉ thúc giục nhân viên cố gắng hơn mà không kiểm tra những yếu tố này, vấn đề thường tiếp tục lặp lại.

Các cuộc trao đổi định kỳ không nên chỉ dùng để hỏi tiến độ. Quản lý có thể sử dụng chúng để tìm hiểu ba vấn đề: điều gì đang tiến triển, điều gì đang cản trở và nhân viên cần hỗ trợ gì để tự giải quyết công việc.

Điều này không có nghĩa là mọi khó khăn đều thuộc trách nhiệm của quản lý. Nhân viên vẫn phải chịu trách nhiệm về cam kết và kết quả của mình. Vai trò của quản lý là phân biệt giữa vấn đề về thái độ, vấn đề về năng lực và vấn đề thuộc hệ thống, sau đó lựa chọn cách can thiệp phù hợp.

Không quản lý ưu tiên và năng lực của đội ngũ

Một quản lý mới có thể tiếp nhận mọi yêu cầu từ cấp trên, khách hàng và các phòng ban khác rồi chuyển toàn bộ xuống đội ngũ. Cách làm này tạo cảm giác phản hồi nhanh, nhưng không giúp nhân viên biết nhiệm vụ nào thực sự quan trọng.

Khi mọi việc đều được xem là khẩn cấp, đội ngũ thường phải chuyển đổi liên tục giữa các nhiệm vụ. Công việc quan trọng bị gián đoạn, thời hạn trở nên thiếu thực tế và nhân viên khó chịu trách nhiệm cho kết quả vì ưu tiên luôn thay đổi.

Quản lý cần đóng vai trò bộ lọc thay vì chỉ là người chuyển tiếp yêu cầu. Trước khi nhận thêm việc, cần đánh giá:

·         Công việc đóng góp thế nào vào mục tiêu chung

·         Hạn chót có thực sự cố định hay có thể thương lượng

·         Đội ngũ đang phải tạm dừng nhiệm vụ nào để tiếp nhận yêu cầu mới

·         Thành viên phù hợp có đủ thời gian và năng lực hay không

·         Hậu quả nếu công việc được thực hiện muộn hơn là gì

Một quyết định ưu tiên luôn có đánh đổi. Khi thêm một nhiệm vụ quan trọng, quản lý cần chỉ rõ nhiệm vụ nào sẽ bị lùi lại, giảm phạm vi hoặc chuyển cho nguồn lực khác. Việc liên tục bổ sung công việc mà không loại bỏ bất kỳ yêu cầu nào không phải là ưu tiên; đó chỉ là chuyển áp lực xuống đội ngũ.

Quản lý mới cũng nên tránh cam kết thời hạn trước khi trao đổi với người trực tiếp thực hiện. Tham khảo ý kiến đội ngũ không làm giảm quyền quyết định của quản lý mà giúp quyết định dựa trên dữ liệu thực tế hơn.

Những sai lầm của quản lý mới thường không xuất phát từ sự thiếu trách nhiệm mà từ việc sử dụng tư duy của một nhân viên giỏi trong một vai trò hoàn toàn khác. Làm thay, giao việc mơ hồ, kiểm soát quá sâu, né tránh phản hồi và thiếu quản lý ưu tiên đều có thể tạo kết quả tạm thời nhưng làm giảm năng lực của đội ngũ trong dài hạn.

Để tránh các lỗi này, người quản lý cần tập trung vào bốn nhiệm vụ cốt lõi: tạo sự rõ ràng, phân quyền phù hợp, phát triển năng lực nhân viên và loại bỏ những trở ngại thuộc hệ thống. Một quản lý hiệu quả không phải là người xuất hiện trong mọi quyết định, mà là người giúp đội ngũ đưa ra ngày càng nhiều quyết định đúng mà không cần phụ thuộc hoàn toàn vào mình.