Chuyển từ quản lý công việc sang quản lý kết quả

Sự chuyển đổi này không có nghĩa là nhà quản lý ngừng quan tâm đến kế hoạch, tiến độ hay quy trình. Điểm khác biệt nằm ở thứ tự ưu tiên: kết quả cần đạt được xác định trước, còn công việc là phương tiện để tạo ra kết quả đó.

Một hệ thống quản lý theo kết quả hiệu quả cần làm rõ năm yếu tố: kết quả mong đợi, chỉ số đo lường, quyền chủ động, nhịp kiểm tra và trách nhiệm giải trình. Nếu chỉ giao mục tiêu nhưng không thiết kế đủ năm yếu tố này, tổ chức dễ rơi vào trạng thái “giao khoán”, trong đó nhân viên chịu áp lực về con số nhưng không có đủ quyền hạn, nguồn lực hoặc thông tin để đạt kết quả.

Vì sao quản lý công việc không còn đủ?

Quản lý công việc phù hợp khi quy trình ổn định, đầu ra có thể dự đoán và người thực hiện chủ yếu cần tuân thủ các bước đã được xác định. Trong môi trường đó, hoàn thành đúng đầu việc thường có quan hệ tương đối rõ với kết quả cuối cùng.

Tuy nhiên, trong nhiều công việc tri thức, kinh doanh, sản phẩm, marketing hoặc quản lý dự án, hoàn thành hoạt động không đồng nghĩa với tạo ra giá trị.

Một nhóm có thể:

·         Tổ chức đủ số cuộc họp

·         Gửi đúng số báo cáo

·         Hoàn thành toàn bộ danh sách tính năng

·         Thực hiện đủ số chiến dịch

·         Liên hệ đủ số khách hàng

Nhưng doanh thu, mức độ hài lòng, tỷ lệ sử dụng sản phẩm hoặc thời gian xử lý vấn đề vẫn không cải thiện.

Nguyên nhân là hoạt động chỉ phản ánh mức độ bận rộn. Nó không tự chứng minh rằng một thay đổi có giá trị đã xảy ra.

Có thể mô tả mối quan hệ này theo chuỗi:

Nguồn lực → Hoạt động → Đầu ra → Kết quả → Tác động

Trong đó:

·         Nguồn lực là thời gian, ngân sách, nhân sự và công cụ

·         Hoạt động là những việc đội ngũ thực hiện

·         Đầu ra là sản phẩm trực tiếp của hoạt động

·         Kết quả là thay đổi quan sát được ở khách hàng, quy trình hoặc hoạt động kinh doanh

·         Tác động là giá trị dài hạn đối với tổ chức

Quản lý công việc thường dừng ở hoạt động hoặc đầu ra. Quản lý theo kết quả yêu cầu nhà quản lý kết nối những yếu tố đó với thay đổi cần tạo ra.

Phân biệt công việc, đầu ra và kết quả

Một trong những trở ngại lớn nhất khi áp dụng quản lý theo kết quả là gọi đầu việc hoặc đầu ra bằng tên “mục tiêu”.

Ví dụ:

·         “Tổ chức ba buổi đào tạo” là hoạt động

·         “Hoàn thành bộ tài liệu đào tạo” là đầu ra

·         “Nhân viên áp dụng đúng quy trình và giảm lỗi xử lý” mới là kết quả

Tương tự:

·         “Triển khai chức năng nhắc thanh toán” là đầu ra

·         “Tăng tỷ lệ khách hàng thanh toán đúng hạn” là kết quả

·         “Đăng 20 bài viết” là hoạt động hoặc đầu ra

·         “Tăng số khách hàng tiềm năng phù hợp từ nội dung” là kết quả

·         “Gọi 100 khách hàng” là hoạt động

·         “Tạo được số cơ hội bán hàng đạt tiêu chuẩn” là kết quả

Đầu ra vẫn cần thiết vì không có đầu ra thì thường không thể tạo ra kết quả. Tuy nhiên, đầu ra chỉ nên được xem là một giả thuyết hành động: tổ chức tin rằng việc tạo ra đầu ra này sẽ góp phần làm thay đổi một chỉ số quan trọng.

Khi phân biệt được ba lớp này, nhà quản lý sẽ tránh đánh giá nhân viên chỉ dựa trên số lượng việc đã hoàn thành.

Bắt đầu bằng việc xác định kết quả cần đạt

Kết quả tốt phải mô tả một trạng thái thay đổi, không chỉ mô tả một hành động.

Một kết quả quản lý được cần trả lời bốn câu hỏi:

1.    Đối tượng nào cần thay đổi?

2.    Điều gì cần cải thiện?

3.    Đo bằng chỉ số nào?

4.    Trong khoảng thời gian nào?

Cấu trúc có thể sử dụng là:

Cải thiện [chỉ số hoặc trạng thái] từ [mức hiện tại] lên [mức mục tiêu] trong [thời hạn] đối với [phạm vi áp dụng]

Ví dụ:

Giảm thời gian phản hồi yêu cầu hỗ trợ lần đầu từ 8 giờ xuống dưới 4 giờ trong quý tới đối với nhóm khách hàng doanh nghiệp

Cách diễn đạt này tốt hơn “cải thiện dịch vụ khách hàng” vì nó xác định được đối tượng, hướng thay đổi, thước đo và thời hạn.

Tuy nhiên, không phải lúc nào tổ chức cũng có dữ liệu nền đáng tin cậy. Trong trường hợp đó, kết quả đầu tiên có thể là thiết lập đường cơ sở đo lường trong một chu kỳ ngắn, sau đó mới đặt ngưỡng cải thiện.

Không nên đặt con số chỉ để tạo cảm giác cụ thể. Một mục tiêu định lượng thiếu dữ liệu nền, thiếu logic kinh doanh hoặc nằm ngoài khả năng tác động của đội ngũ có thể làm sai lệch hành vi.

Chọn chỉ số phản ánh đúng kết quả

Chỉ số là cầu nối giữa kỳ vọng quản lý và bằng chứng thực tế. Nhưng không phải chỉ số nào dễ đo cũng đáng đo.

Một hệ thống đo lường cân bằng thường cần ba nhóm chỉ số.

Chỉ số kết quả

Đây là chỉ số thể hiện thay đổi cuối cùng mà tổ chức muốn đạt được, chẳng hạn:

·         Tỷ lệ khách hàng tiếp tục sử dụng dịch vụ

·         Tỷ lệ giao hàng đúng cam kết

·         Thời gian xử lý yêu cầu

·         Tỷ lệ lỗi

·         Doanh thu từ nhóm khách hàng mục tiêu

·         Mức độ sử dụng một chức năng quan trọng

Chỉ số kết quả cho biết đội ngũ có tạo ra thay đổi mong muốn hay không, nhưng thường xuất hiện tương đối muộn.

Chỉ số dẫn dắt

Chỉ số dẫn dắt phản ánh những tín hiệu có khả năng ảnh hưởng đến kết quả trước khi kết quả cuối cùng xuất hiện.

Ví dụ, để cải thiện tỷ lệ gia hạn, nhóm có thể theo dõi:

·         Tỷ lệ khách hàng hoàn thành quá trình hướng dẫn ban đầu

·         Mức độ sử dụng tính năng cốt lõi

·         Số vấn đề nghiêm trọng chưa được giải quyết

·         Thời gian từ khi đăng ký đến khi nhận được giá trị đầu tiên

Chỉ số dẫn dắt hữu ích khi đội ngũ có khả năng tác động trực tiếp đến nó và có cơ sở hợp lý để tin rằng nó liên quan đến kết quả cuối cùng.

Chỉ số bảo vệ

Một kết quả có thể được cải thiện bằng cách gây tổn hại cho một khía cạnh khác. Vì vậy, mục tiêu cần có chỉ số bảo vệ.

Ví dụ:

·         Giảm thời gian xử lý nhưng không làm tăng tỷ lệ khiếu nại

·         Tăng doanh thu nhưng không làm giảm biên lợi nhuận dưới ngưỡng cho phép

·         Tăng tốc độ phát hành nhưng không làm tăng lỗi nghiêm trọng

·         Tăng số khách hàng tiềm năng nhưng vẫn duy trì tỷ lệ đạt tiêu chuẩn

Chỉ số bảo vệ giúp ngăn đội ngũ tối ưu một con số bằng cách hy sinh chất lượng, rủi ro hoặc giá trị dài hạn.

Chuyển từ giao việc sang giao bài toán

Trong quản lý công việc, nhà quản lý thường quyết định cả mục tiêu lẫn cách thực hiện. Nhân viên nhận một danh sách hành động và được đánh giá dựa trên mức độ tuân thủ.

Trong quản lý theo kết quả, nhà quản lý cần giao một bài toán đầy đủ hơn:

·         Kết quả nào cần đạt

·         Vì sao kết quả đó quan trọng

·         Phạm vi nào phải tuân thủ

·         Chỉ số nào dùng để đánh giá

·         Nguồn lực nào được cung cấp

·         Quyền quyết định nào được trao

·         Khi nào cần báo cáo hoặc xin ý kiến

Nhân viên hoặc đội ngũ chịu trách nhiệm thiết kế cách tiếp cận phù hợp trong phạm vi đã thống nhất.

Ví dụ, thay vì giao:

“Tuần này hãy gọi lại toàn bộ khách hàng đã ngừng sử dụng”

Nhà quản lý có thể giao:

“Trong bốn tuần, hãy xác định nguyên nhân chính khiến khách hàng mới ngừng sử dụng và thử các biện pháp có khả năng cải thiện tỷ lệ quay lại. Đội được chủ động lựa chọn nhóm khách hàng, kịch bản tiếp cận và thử nghiệm, nhưng phải tuân thủ chính sách dữ liệu và báo cáo kết quả theo từng tuần”

Cách giao thứ hai vẫn có ranh giới rõ ràng nhưng không khóa đội ngũ vào một giải pháp duy nhất.

Trao quyền phải đi cùng phạm vi trách nhiệm

Không thể yêu cầu nhân viên chịu trách nhiệm về kết quả mà không trao cho họ khả năng tác động đến kết quả đó.

Trước khi giao mục tiêu, nhà quản lý cần kiểm tra bốn điều kiện:

·         Đội ngũ có quyền đưa ra những quyết định cần thiết không?

·         Đội ngũ có tiếp cận được dữ liệu liên quan không?

·         Đội ngũ có đủ nguồn lực và năng lực không?

·         Kết quả có phụ thuộc quá lớn vào đơn vị khác không?

Nếu nhân viên phải xin phê duyệt cho hầu hết quyết định quan trọng, họ đang chịu trách nhiệm về kết quả nhưng không thực sự sở hữu phương án thực hiện.

Ngược lại, trao quyền không có nghĩa là loại bỏ kiểm soát. Nhà quản lý vẫn phải xác định các giới hạn không được vi phạm, chẳng hạn ngân sách, pháp lý, bảo mật, tiêu chuẩn chất lượng, cam kết với khách hàng và mức rủi ro được chấp nhận.

Có thể chia quyết định thành ba nhóm:

·         Đội ngũ tự quyết và thông báo sau

·         Đội ngũ đề xuất, nhà quản lý phê duyệt

·         Đội ngũ không được thay đổi do liên quan đến quy định hoặc rủi ro trọng yếu

Việc phân loại này giúp giảm tình trạng vừa tuyên bố trao quyền, vừa can thiệp vào từng hành động.

Thiết lập nhịp quản lý dựa trên bằng chứng

Quản lý theo kết quả không có nghĩa là đặt mục tiêu đầu kỳ rồi chờ đến cuối kỳ mới đánh giá.

Kết quả thường chịu ảnh hưởng của nhiều giả định. Nếu không kiểm tra định kỳ, đội ngũ có thể dành cả chu kỳ để thực hiện một phương án không còn hiệu quả.

Một nhịp quản lý phù hợp nên tập trung vào bốn câu hỏi:

1.    Kết quả hiện đang ở đâu so với điểm xuất phát và mục tiêu?

2.    Dữ liệu mới cho thấy giả định nào đúng hoặc sai?

3.    Trở ngại nào đang hạn chế khả năng tạo kết quả?

4.    Đội ngũ sẽ giữ nguyên, điều chỉnh hay dừng hành động nào?

Tùy tốc độ thay đổi của công việc, tổ chức có thể sử dụng:

·         Kiểm tra ngắn hằng tuần đối với tín hiệu dẫn dắt và trở ngại

·         Đánh giá hằng tháng đối với xu hướng kết quả và phân bổ nguồn lực

·         Tổng kết theo quý đối với mức độ hoàn thành, bài học và ưu tiên tiếp theo

Các mốc này là gợi ý vận hành, không phải tiêu chuẩn áp dụng cho mọi tổ chức. Công việc có chu kỳ phản hồi nhanh có thể cần kiểm tra thường xuyên hơn. Công việc có độ trễ dài cần tránh thay đổi phương án quá sớm chỉ vì chỉ số cuối chưa dịch chuyển.

Cuộc họp quản lý kết quả không nên biến thành buổi đọc danh sách việc đã làm. Hoạt động chỉ nên được đề cập khi nó giúp giải thích dữ liệu, kiểm tra giả thuyết hoặc quyết định bước tiếp theo.

Đánh giá tiến độ bằng xu hướng, không chỉ bằng trạng thái

Một lỗi phổ biến là đánh giá kết quả theo hai trạng thái: đạt hoặc không đạt. Cách nhìn này không cung cấp đủ thông tin để quản lý trong quá trình thực hiện.

Nhà quản lý nên quan sát ít nhất bốn yếu tố:

·         Mức hiện tại so với điểm xuất phát

·         Khoảng cách còn lại so với mục tiêu

·         Tốc độ thay đổi qua từng kỳ

·         Mức độ tin cậy của dữ liệu

Một chỉ số chưa đạt mục tiêu nhưng cải thiện đều có thể cho thấy phương án đang phát huy tác dụng. Ngược lại, một chỉ số đang ở mức tốt nhưng giảm liên tục có thể báo hiệu rủi ro.

Cũng cần phân biệt giữa:

·         Kết quả chưa đạt vì thực thi kém

·         Kết quả chưa đạt vì giả thuyết sai

·         Kết quả chưa đạt vì điều kiện bên ngoài thay đổi

·         Kết quả chưa đạt vì mục tiêu ban đầu thiếu thực tế

·         Kết quả chưa thể đánh giá vì dữ liệu chưa đủ

Nếu mọi trường hợp không đạt đều bị xem là lỗi cá nhân, nhân viên sẽ có xu hướng chọn mục tiêu an toàn, che giấu vấn đề hoặc tối ưu số liệu. Điều này làm suy yếu chính hệ thống quản lý theo kết quả.

Thay đổi cách báo cáo của đội ngũ

Báo cáo theo công việc thường trả lời:

·         Đã làm gì?

·         Đang làm gì?

·         Sắp làm gì?

Báo cáo theo kết quả cần bổ sung các câu hỏi sâu hơn:

·         Chỉ số nào đã thay đổi?

·         Mức thay đổi có ý nghĩa gì?

·         Hoạt động nào có khả năng tạo ra thay đổi đó?

·         Giả định nào đã được kiểm chứng?

·         Điều gì chưa diễn ra như dự kiến?

·         Quyết định tiếp theo là gì?

·         Cần hỗ trợ hoặc tháo gỡ điều gì?

Một mẫu báo cáo ngắn có thể gồm:

1.    Kết quả mục tiêu

2.    Mức hiện tại và xu hướng

3.    Bằng chứng hoặc dữ liệu mới

4.    Bài học quan trọng

5.    Trở ngại cần xử lý

6.    Quyết định cho kỳ tiếp theo

Cấu trúc này khiến báo cáo trở thành công cụ học hỏi và ra quyết định, thay vì chỉ là bằng chứng rằng nhân viên đã bận rộn.

Xây dựng trách nhiệm giải trình mà không tạo văn hóa đổ lỗi

Trách nhiệm giải trình trong quản lý theo kết quả không chỉ là chịu hậu quả khi không đạt chỉ tiêu. Nó bao gồm trách nhiệm:

·         Làm rõ cam kết

·         Theo dõi dữ liệu

·         Báo cáo trung thực

·         Nêu vấn đề kịp thời

·         Điều chỉnh khi giả định không còn đúng

·         Rút ra bài học sau mỗi chu kỳ

Đội ngũ cần chịu trách nhiệm về chất lượng quyết định và cách sử dụng bằng chứng, không chỉ về con số cuối cùng.

Một kết quả có thể không đạt dù đội ngũ đã thực hiện đúng quy trình thử nghiệm và phát hiện ra một giả thuyết sai. Ngược lại, kết quả có thể đạt nhờ yếu tố bên ngoài dù cách làm thiếu bền vững. Vì vậy, đánh giá hiệu suất cần xem xét cả kết quả và chất lượng quản trị kết quả.

Nhà quản lý nên phân biệt rõ:

·         Sai sót do cẩu thả hoặc vi phạm cam kết

·         Thử nghiệm hợp lý nhưng không tạo kết quả

·         Rủi ro đã được cảnh báo nhưng không được xử lý

·         Biến động ngoài khả năng kiểm soát

·         Mục tiêu hoặc chỉ số được thiết kế không phù hợp

Sự phân biệt này giúp duy trì tiêu chuẩn trách nhiệm mà không khiến nhân viên che giấu thông tin bất lợi.

Lộ trình chuyển đổi sang quản lý theo kết quả

Không nên chuyển đổi toàn bộ tổ chức chỉ bằng một thông báo yêu cầu mọi người “tập trung vào kết quả”. Sự thay đổi cần được thực hiện qua từng bước.

Bước 1: Chọn một phạm vi thử nghiệm

Nên bắt đầu với một đội ngũ hoặc một vấn đề có:

·         Kết quả tương đối rõ

·         Dữ liệu có thể tiếp cận

·         Chu kỳ phản hồi không quá dài

·         Người quản lý sẵn sàng thay đổi cách điều hành

Không nên bắt đầu bằng vấn đề phụ thuộc quá nhiều đơn vị hoặc chưa có cách đo lường cơ bản.

Bước 2: Lập bản đồ từ hoạt động đến kết quả

Liệt kê những việc đội ngũ đang làm, đầu ra được tạo ra và kết quả mà các đầu ra đó được kỳ vọng mang lại.

Bước này giúp phát hiện:

·         Hoạt động không gắn với kết quả rõ ràng

·         Chỉ số đang đo khối lượng thay vì giá trị

·         Giả định chưa từng được kiểm chứng

·         Nhiều đầu việc cùng phục vụ một kết quả

·         Một kết quả không có người chịu trách nhiệm chính

Bước 3: Chọn ít kết quả ưu tiên

Mỗi chu kỳ chỉ nên duy trì số lượng kết quả đủ ít để đội ngũ có thể tập trung và xử lý xung đột ưu tiên.

Không có một con số phù hợp cho mọi tổ chức. Nguyên tắc thực tế là mỗi kết quả phải có đủ thời gian quản lý, dữ liệu theo dõi và nguồn lực thực hiện. Khi đội ngũ không thể giải thích thứ tự ưu tiên giữa các mục tiêu, số lượng mục tiêu có thể đã vượt quá khả năng tập trung.

Bước 4: Xác định chỉ số và đường cơ sở

Với mỗi kết quả, cần ghi rõ:

·         Chỉ số kết quả

·         Mức hiện tại

·         Mức mục tiêu

·         Nguồn dữ liệu

·         Tần suất cập nhật

·         Người chịu trách nhiệm về dữ liệu

·         Chỉ số bảo vệ

Nếu dữ liệu chưa đáng tin cậy, cần ghi nhận rõ giới hạn thay vì sử dụng con số như một sự thật tuyệt đối.

Bước 5: Làm rõ quyền quyết định

Xác định đội ngũ được tự quyết những gì, quyết định nào cần phối hợp và trường hợp nào phải xin phê duyệt.

Đây là bước thường bị bỏ qua nhưng quyết định khả năng chuyển đổi thực tế. Không thể thay đổi trách nhiệm mà giữ nguyên toàn bộ cơ chế phê duyệt vi mô.

Bước 6: Thay đổi cuộc họp quản lý

Cuộc họp cần chuyển từ kiểm tra từng đầu việc sang xem xét:

·         Xu hướng chỉ số

·         Bằng chứng mới

·         Giả định cần điều chỉnh

·         Trở ngại cần tháo gỡ

·         Quyết định phân bổ nguồn lực

Nhà quản lý vẫn có thể hỏi về công việc, nhưng câu hỏi phải phục vụ việc hiểu và cải thiện kết quả.

Bước 7: Tổng kết và mở rộng

Sau một chu kỳ, đánh giá cả kết quả lẫn hệ thống quản lý:

·         Kết quả có được định nghĩa đúng không?

·         Chỉ số có phản ánh giá trị không?

·         Đội ngũ có đủ quyền tác động không?

·         Nhịp kiểm tra có phù hợp không?

·         Hành vi không mong muốn nào xuất hiện?

·         Điều gì cần điều chỉnh trước khi nhân rộng?

Chỉ nên mở rộng khi cách làm đã tạo ra cơ chế học hỏi rõ ràng, không phải chỉ vì đội thử nghiệm đạt một con số tốt.

Những sai lầm thường gặp khi quản lý theo kết quả

Đổi tên đầu việc thành kết quả

Các mục tiêu như “hoàn thành dự án”, “ra mắt tính năng” hoặc “thực hiện chiến dịch” vẫn chủ yếu là đầu ra. Chúng chưa cho biết giá trị nào sẽ được tạo ra sau khi hoàn thành.

Cách khắc phục là hỏi: “Sau khi đầu ra này tồn tại, hành vi, hiệu suất hoặc trạng thái nào cần thay đổi?”.

Chỉ giao con số mà không giải thích mục đích

Khi không hiểu ý nghĩa của mục tiêu, đội ngũ dễ tối ưu chỉ số theo cách không phục vụ giá trị thật.

Mỗi kết quả cần được kết nối với vấn đề kinh doanh, nhu cầu khách hàng hoặc năng lực vận hành cụ thể.

Đặt mục tiêu ngoài vùng ảnh hưởng

Đội ngũ có thể đóng góp vào doanh thu nhưng không kiểm soát toàn bộ doanh thu. Nếu dùng một chỉ số quá xa khả năng tác động, mối quan hệ giữa nỗ lực và đánh giá trở nên thiếu công bằng.

Nên kết hợp kết quả cuối với những chỉ số gần hơn mà đội ngũ có thể tác động trực tiếp.

Theo dõi quá nhiều chỉ số

Nhiều chỉ số không đồng nghĩa với quản lý tốt hơn. Khi mọi dữ liệu đều được coi là quan trọng, đội ngũ không biết tín hiệu nào cần ưu tiên.

Mỗi kết quả nên có một số chỉ số cốt lõi và chỉ bổ sung chỉ số bảo vệ thực sự cần thiết.

Can thiệp vào phương pháp sau khi đã trao quyền

Nhà quản lý có thể tuyên bố giao quyền nhưng vẫn yêu cầu phê duyệt từng bước. Khi đó, nhân viên chịu trách nhiệm trên danh nghĩa còn quyền quyết định vẫn tập trung ở cấp trên.

Nhà quản lý nên can thiệp khi đội ngũ vượt ranh giới, bỏ qua bằng chứng, không báo cáo rủi ro hoặc cần tháo gỡ trở ngại; không nên can thiệp chỉ vì nhân viên chọn một cách làm khác với thói quen của mình.

Gắn mọi kết quả không đạt với đánh giá tiêu cực

Nếu mục tiêu vừa dùng để thử nghiệm vừa được xem như cam kết chắc chắn phải đạt, đội ngũ sẽ tránh đặt mục tiêu có tính thách thức và hạn chế đổi mới.

Tổ chức cần phân biệt mục tiêu cam kết, mục tiêu cải thiện và mục tiêu thử nghiệm. Mỗi loại phải có cách đánh giá phù hợp.

Khi nào vẫn cần quản lý công việc?

Quản lý theo kết quả không loại bỏ hoàn toàn quản lý công việc.

Quản lý công việc vẫn cần thiết khi:

·         Công việc liên quan đến an toàn hoặc tuân thủ

·         Quy trình bắt buộc phải thực hiện đúng

·         Một nhiệm vụ có quan hệ phụ thuộc chặt chẽ với nhiều bên

·         Nhân viên đang học một năng lực mới

·         Sự cố cần được xử lý theo danh sách kiểm tra

·         Chất lượng đầu ra phụ thuộc vào việc tuân thủ tiêu chuẩn cụ thể

Trong những trường hợp này, nhà quản lý cần theo dõi cả cách thực hiện và kết quả.

Cách tiếp cận phù hợp không phải là chọn một trong hai cực. Tổ chức nên quản lý chặt các yêu cầu không thể thương lượng, đồng thời trao quyền đối với những quyết định mà đội ngũ có thể tự tối ưu.

Nói cách khác:

·         Kiểm soát quy trình khi sai quy trình tạo ra rủi ro nghiêm trọng

·         Quản lý theo kết quả khi có nhiều phương án hợp lệ để tạo ra giá trị

·         Kết hợp cả hai khi công việc vừa có yêu cầu tuân thủ vừa cần khả năng thích ứng

Dấu hiệu cho thấy quá trình chuyển đổi đang hiệu quả

Việc chuyển sang quản lý theo kết quả không chỉ thể hiện qua bộ mục tiêu mới. Nó phải làm thay đổi cách tổ chức thảo luận và ra quyết định.

Một số dấu hiệu tích cực gồm:

·         Nhân viên giải thích được kết quả mà công việc của họ hướng đến

·         Báo cáo tập trung nhiều hơn vào dữ liệu và bài học

·         Đội ngũ chủ động đề xuất thay đổi phương án

·         Hoạt động không tạo giá trị được dừng sớm hơn

·         Nhà quản lý dành nhiều thời gian tháo gỡ trở ngại hơn kiểm tra vi mô

·         Quyết định được đưa ra gần nơi có thông tin nhất

·         Mục tiêu được điều chỉnh khi giả định nền tảng không còn đúng

·         Kết quả không đạt được phân tích theo nguyên nhân thay vì quy lỗi ngay lập tức

Ngược lại, nếu nhân viên vẫn chờ cấp trên hướng dẫn từng bước, cuộc họp vẫn chỉ báo cáo đầu việc và chỉ số chỉ được xem vào cuối kỳ, tổ chức mới thay đổi ngôn ngữ chứ chưa thay đổi phương thức quản lý.

Chuyển từ quản lý công việc sang quản lý theo kết quả là chuyển từ kiểm soát hoạt động sang điều hành bằng mục tiêu, bằng chứng và trách nhiệm rõ ràng. Nhà quản lý vẫn cần biết đội ngũ đang làm gì, nhưng chỉ theo dõi hoạt động là chưa đủ. Điều quan trọng hơn là hiểu hoạt động đó dựa trên giả thuyết nào, đang làm thay đổi chỉ số gì và có nên tiếp tục hay không.

Quá trình chuyển đổi nên bắt đầu từ một phạm vi nhỏ: xác định kết quả, xây dựng chỉ số, làm rõ quyền quyết định, thay đổi nhịp họp và đánh giá bằng dữ liệu. Khi kết quả, quyền hạn và trách nhiệm được thiết kế đồng bộ, đội ngũ có thể chủ động hơn mà tổ chức vẫn duy trì được khả năng kiểm soát.