Xây dựng hệ thống để doanh nghiệp không phụ thuộc người sáng lập

Sự phụ thuộc chỉ giảm bền vững khi tri thức, quyền quyết định, quan hệ khách hàng và năng lực vận hành được chuyển từ một cá nhân sang tổ chức. Vì vậy, tuyển thêm người hoặc viết thêm quy trình chưa đủ. Doanh nghiệp phải đồng thời xây dựng cơ cấu trách nhiệm, tiêu chuẩn ra quyết định, hệ thống dữ liệu, đội ngũ kế nhiệm và cơ chế kiểm soát.

Nhận diện doanh nghiệp đang phụ thuộc người sáng lập ở đâu

Sự phụ thuộc không chỉ thể hiện qua số giờ người sáng lập làm việc. Một người có thể làm việc ít nhưng vẫn là điểm nghẽn nếu phần lớn quyết định quan trọng, quan hệ chủ chốt hoặc tri thức vận hành đều tập trung ở họ.

Doanh nghiệp thường phụ thuộc người sáng lập trên năm phương diện.

Phụ thuộc vào quyết định

Các bộ phận phải xin ý kiến người sáng lập trước khi báo giá, tuyển dụng, chi ngân sách, xử lý khiếu nại hoặc thay đổi kế hoạch. Nhân sự quản lý có chức danh nhưng không có quyền quyết định thực tế.

Hệ quả là tốc độ vận hành bị giới hạn bởi năng lực xử lý của một người. Khi số lượng vấn đề tăng, hàng đợi phê duyệt dài hơn, nhân sự trở nên thụ động và những quyết định nhỏ cũng bị đẩy lên cấp cao nhất.

Phụ thuộc vào tri thức

Người sáng lập biết khách hàng nào cần ưu tiên, nhà cung cấp nào đáng tin cậy, sản phẩm nào thường phát sinh lỗi và cách xử lý những tình huống đặc biệt. Tuy nhiên, phần lớn tri thức này chỉ tồn tại trong trí nhớ hoặc trao đổi miệng.

Khi người sáng lập vắng mặt, đội ngũ không thiếu nỗ lực nhưng thiếu bối cảnh để hành động đúng.

Phụ thuộc vào quan hệ

Khách hàng lớn, đối tác chiến lược, ngân hàng hoặc nhân sự chủ chốt chỉ tin tưởng và làm việc trực tiếp với người sáng lập. Doanh nghiệp sở hữu hợp đồng nhưng chưa thực sự sở hữu mối quan hệ.

Phụ thuộc vào năng lực bán hàng

Người sáng lập là người thuyết phục tốt nhất, hiểu sản phẩm sâu nhất và có khả năng chốt những giao dịch quan trọng nhất. Nếu doanh thu giảm rõ rệt khi họ ngừng bán hàng, doanh nghiệp chưa hình thành được hệ thống bán hàng có thể nhân rộng.

Phụ thuộc vào khả năng xử lý khủng hoảng

Mọi sự cố cuối cùng đều quay về người sáng lập. Điều này thường tạo cảm giác rằng họ là người duy nhất đủ năng lực giải quyết vấn đề. Trên thực tế, nguyên nhân có thể nằm ở việc doanh nghiệp chưa quy định rõ quyền hạn, chưa đào tạo năng lực phán đoán hoặc chưa cho quản lý cơ hội chịu trách nhiệm.

Doanh nghiệp nên lập bản đồ phụ thuộc thay vì chỉ đánh giá bằng cảm giác. Trong khoảng hai đến bốn tuần, có thể ghi nhận:

·         Những quyết định phải chuyển đến người sáng lập

·         Những công việc chỉ một người biết cách thực hiện

·         Những khách hàng chỉ liên hệ với người sáng lập

·         Những vấn đề lặp lại nhưng chưa có người chịu trách nhiệm cuối cùng

·         Những chỉ số chỉ được kiểm tra khi người sáng lập yêu cầu

·         Những hoạt động bị đình trệ khi người sáng lập vắng mặt

Bản đồ này giúp xác định đúng điểm nghẽn cần xử lý trước. Nếu không có chẩn đoán, doanh nghiệp dễ tạo nhiều tài liệu nhưng vẫn giữ nguyên cơ chế phụ thuộc.

Chuyển quyền quyết định thay vì chỉ giao thêm công việc

Ủy quyền công việc không đồng nghĩa với chuyển giao trách nhiệm. Người quản lý có thể được giao chuẩn bị báo cáo, làm việc với khách hàng hoặc đề xuất phương án nhưng vẫn phải chờ người sáng lập quyết định. Trong trường hợp đó, khối lượng công việc đã được phân tán nhưng quyền lực vẫn tập trung.

Muốn giảm phụ thuộc, doanh nghiệp phải xác định ba yếu tố cho từng lĩnh vực:

·         Ai là người chịu trách nhiệm cuối cùng

·         Người đó được quyền quyết định đến giới hạn nào

·         Kết quả được đánh giá bằng chỉ số nào

Phân loại quyết định theo mức độ ảnh hưởng

Không phải quyết định nào cũng nên được ủy quyền như nhau. Doanh nghiệp có thể chia thành ba nhóm.

Quyết định tác nghiệp là những quyết định lặp lại, có phạm vi ảnh hưởng hẹp và có thể kiểm soát bằng quy trình hoặc ngân sách. Ví dụ gồm xử lý đơn hàng, sắp xếp nhân sự theo ca, giải quyết khiếu nại thông thường và lựa chọn nhà cung cấp trong danh sách đã phê duyệt. Nhóm này nên được giao hoàn toàn cho cấp vận hành.

Quyết định quản lý ảnh hưởng đến một bộ phận, một nhóm khách hàng hoặc một khoản ngân sách đáng kể. Người quản lý nên có quyền quyết định trong giới hạn rõ ràng và phải báo cáo kết quả sau đó, thay vì xin phép từng lần.

Quyết định chiến lược có thể làm thay đổi mô hình kinh doanh, mức độ rủi ro, cấu trúc vốn, thương hiệu hoặc năng lực cốt lõi. Người sáng lập hoặc hội đồng quản trị vẫn nên tham gia.

Ranh giới giữa ba nhóm phải được xác định bằng mức ảnh hưởng, không chỉ bằng giá trị tiền. Một thay đổi nhỏ về giá có thể ảnh hưởng toàn bộ thị trường, trong khi một khoản chi lớn đã nằm trong ngân sách có thể chỉ là quyết định tác nghiệp.

Thiết lập ma trận quyền hạn

Ma trận quyền hạn cần thể hiện tối thiểu:

·         Loại quyết định

·         Người đề xuất

·         Người có quyền phê duyệt

·         Hạn mức ngân sách

·         Điều kiện phải tham vấn

·         Trường hợp phải báo cáo

·         Thời hạn ra quyết định

Mục tiêu của ma trận không phải kiểm soát mọi hành động mà là làm rõ vùng tự chủ. Khi nhân sự biết quyết định nào thuộc quyền của mình, họ có thể hành động nhanh hơn và chịu trách nhiệm rõ hơn.

Chuyển từ xin phép sang báo cáo ngoại lệ

Trong mô hình phụ thuộc, nhân sự xin phép trước hầu hết quyết định. Trong mô hình vận hành bằng hệ thống, quản lý tự quyết trong phạm vi đã thống nhất và chỉ báo cáo khi xuất hiện ngoại lệ.

Ngoại lệ có thể là:

·         Vượt hạn mức ngân sách

·         Ảnh hưởng đến nhiều bộ phận

·         Có nguy cơ pháp lý hoặc uy tín

·         Không đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng

·         Là tình huống chưa từng được quy định

·         Có thể tạo tiền lệ quan trọng

Cách làm này giúp người sáng lập không bị cuốn vào hoạt động thường ngày nhưng vẫn kiểm soát được những rủi ro đáng kể.

Chuẩn hóa quy trình và biến tri thức cá nhân thành tài sản của tổ chức

Quy trình chỉ có giá trị khi giúp một người đủ năng lực thực hiện công việc với mức kết quả ổn định. Một bộ tài liệu dài nhưng không được sử dụng, không có người sở hữu và không được cập nhật sẽ không làm giảm sự phụ thuộc.

Doanh nghiệp nên ưu tiên chuẩn hóa những hoạt động có ít nhất một trong các đặc điểm:

·         Diễn ra thường xuyên

·         Ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu hoặc dòng tiền

·         Có rủi ro cao nếu thực hiện sai

·         Thường phải hỏi người sáng lập

·         Có nhiều người cùng tham gia

·         Kết quả giữa các lần thực hiện thiếu ổn định

Tài liệu hóa cả hành động và logic quyết định

Hướng dẫn thao tác chỉ cho biết cần làm gì. Trong nhiều tình huống, đội ngũ còn cần biết tại sao phải làm như vậy và khi nào được phép xử lý khác đi.

Một quy trình hữu ích nên có:

·         Mục tiêu của quy trình

·         Người chịu trách nhiệm

·         Điều kiện bắt đầu

·         Các bước thực hiện

·         Tiêu chuẩn đầu ra

·         Thời hạn hoàn thành

·         Điểm kiểm soát

·         Trường hợp ngoại lệ

·         Cách xử lý khi phát sinh lỗi

·         Chỉ số theo dõi

Đối với công việc đòi hỏi phán đoán, nên bổ sung cây quyết định, tình huống mẫu và nguyên tắc ưu tiên. Đây là cách chuyển tri thức ngầm của người sáng lập thành tri thức có thể đào tạo.

Gắn mỗi quy trình với một chủ sở hữu

Không nên giao trách nhiệm quản lý quy trình cho “cả phòng”. Mỗi quy trình cần một người sở hữu cụ thể, chịu trách nhiệm về mức độ tuân thủ, hiệu quả và cập nhật.

Người sở hữu không nhất thiết trực tiếp thực hiện mọi bước. Vai trò của họ là bảo đảm quy trình tạo ra kết quả mong muốn và được cải tiến khi điều kiện vận hành thay đổi.

Kiểm tra quy trình bằng khả năng thay thế

Một quy trình chưa được xem là hoàn chỉnh chỉ vì đã có tài liệu. Doanh nghiệp cần kiểm tra xem một nhân sự đã được đào tạo có thể thực hiện công việc mà không phải hỏi người sáng lập hay không.

Có thể sử dụng ba mức đánh giá:

1.    Thực hiện được khi có hướng dẫn trực tiếp

2.    Thực hiện độc lập trong tình huống thông thường

3.    Xử lý được ngoại lệ trong phạm vi quyền hạn

Mục tiêu không phải biến con người thành máy móc. Quy trình xử lý phần có thể chuẩn hóa để năng lực phán đoán của con người được dành cho những tình huống thực sự cần thiết.

Xây dựng đội ngũ quản lý và cơ chế kế nhiệm

Doanh nghiệp không thể thoát khỏi sự phụ thuộc vào người sáng lập nếu không có những người đủ năng lực nhận quyền, chịu trách nhiệm và điều phối nguồn lực. Tuy nhiên, bổ nhiệm chức danh không tự động tạo ra năng lực quản lý.

Một quản lý có khả năng thay thế vai trò vận hành của người sáng lập cần đáp ứng bốn điều kiện:

·         Hiểu mục tiêu kinh doanh

·         Có quyền hạn phù hợp

·         Có dữ liệu để ra quyết định

·         Chịu trách nhiệm về kết quả

Thiếu bất kỳ điều kiện nào cũng có thể khiến quyền quyết định quay trở lại người sáng lập.

Phân biệt người làm giỏi và người quản lý tốt

Nhân sự chuyên môn giỏi chưa chắc có khả năng quản lý. Quản lý phải biết phân bổ nguồn lực, đặt ưu tiên, giao việc, phản hồi, xử lý xung đột và ra quyết định trong điều kiện không đầy đủ thông tin.

Doanh nghiệp nên đánh giá ứng viên quản lý dựa trên khả năng tạo kết quả thông qua đội ngũ, không chỉ dựa trên thành tích cá nhân.

Thiết kế vai trò trước khi chọn người

Mỗi vị trí quản lý cần có bản mô tả trách nhiệm theo kết quả, bao gồm:

·         Kết quả mà vị trí phải tạo ra

·         Phạm vi quyền quyết định

·         Nguồn lực được sử dụng

·         Chỉ số chịu trách nhiệm

·         Quan hệ phối hợp

·         Rủi ro phải kiểm soát

·         Những vấn đề phải chuyển cấp

Nếu vai trò chưa rõ, người được bổ nhiệm thường chỉ trở thành trợ lý cấp cao của người sáng lập.

Xây dựng người kế nhiệm cho vị trí trọng yếu

Kế nhiệm không chỉ dành cho vị trí tổng giám đốc. Doanh nghiệp cần nhận diện các vị trí mà nếu người đang giữ vai trò nghỉ việc, hoạt động sẽ bị gián đoạn đáng kể.

Với mỗi vị trí trọng yếu, nên xác định:

·         Người có thể thay thế tạm thời

·         Người có tiềm năng kế nhiệm chính thức

·         Năng lực còn thiếu

·         Kế hoạch đào tạo và luân chuyển

·         Thời gian cần thiết để sẵn sàng

·         Tài liệu và quyền truy cập cần bàn giao

Một vị trí chỉ có một người hiểu toàn bộ công việc vẫn là một điểm phụ thuộc, dù người đó không phải người sáng lập.

Cho phép quản lý chịu hậu quả của quyết định

Người sáng lập thường can thiệp vì lo ngại quản lý sẽ mắc sai lầm. Tuy nhiên, nếu mọi quyết định đều bị sửa trước khi thực hiện, quản lý không thể phát triển khả năng phán đoán.

Doanh nghiệp cần xác định “phạm vi sai lầm chấp nhận được”: những quyết định có thể thử nghiệm, mức thiệt hại tối đa cho phép và điều kiện phải dừng. Cơ chế này tạo không gian học hỏi mà không đặt doanh nghiệp vào rủi ro không kiểm soát.

Đưa khách hàng, tài chính và dữ liệu vào hệ thống chung

Sự phụ thuộc thường tồn tại vì người sáng lập là người duy nhất có bức tranh tổng thể. Họ biết tình hình khách hàng, dòng tiền, nhân sự và hoạt động bằng kinh nghiệm tích lũy. Nếu những thông tin này không được chuyển thành dữ liệu tổ chức, quyền lực ra quyết định khó có thể phân tán.

Chuyển quan hệ khách hàng từ cá nhân sang doanh nghiệp

Đối với khách hàng quan trọng, doanh nghiệp nên áp dụng mô hình nhiều điểm tiếp xúc. Mỗi tài khoản cần có ít nhất một người phụ trách chính và một người có thể thay thế.

Thông tin cần được lưu trong hệ thống chung:

·         Lịch sử trao đổi

·         Điều khoản thương mại

·         Người có ảnh hưởng đến quyết định mua

·         Cam kết đang thực hiện

·         Vấn đề từng phát sinh

·         Cơ hội bán hàng tiếp theo

·         Rủi ro mất khách hàng

Người sáng lập có thể tiếp tục tham gia quan hệ chiến lược, nhưng không nên là người duy nhất nắm thông tin hoặc có quyền liên hệ.

Xây dựng hệ thống chỉ số quản trị

Báo cáo quản trị phải giúp người chịu trách nhiệm biết điều gì đang xảy ra và cần hành động ở đâu. Không nên tạo bảng điều khiển với quá nhiều số liệu nhưng không gắn với quyết định.

Mỗi bộ phận nên có một nhóm chỉ số giới hạn, bao gồm:

·         Chỉ số kết quả

·         Chỉ số dẫn dắt

·         Ngưỡng cảnh báo

·         Người chịu trách nhiệm

·         Tần suất cập nhật

·         Hành động khi vượt ngưỡng

Ví dụ, doanh thu là chỉ số kết quả; số cơ hội đủ điều kiện và tỷ lệ chuyển đổi có thể là chỉ số dẫn dắt. Dòng tiền cuối kỳ là kết quả; thời gian thu hồi công nợ và nghĩa vụ thanh toán sắp đến là chỉ số cảnh báo sớm.

Thiết lập nhịp điều hành cố định

Doanh nghiệp cần một hệ thống họp và báo cáo không phụ thuộc vào việc người sáng lập có nhắc hay không.

Một nhịp điều hành có thể gồm:

·         Họp vận hành hằng tuần để xử lý sai lệch ngắn hạn

·         Rà soát kết quả hằng tháng để đánh giá mục tiêu và nguồn lực

·         Rà soát chiến lược hằng quý để điều chỉnh ưu tiên

·         Đánh giá rủi ro và kế nhiệm theo chu kỳ

·         Ghi nhận quyết định, người thực hiện và thời hạn hoàn thành

Cuộc họp chỉ tạo giá trị khi dẫn đến quyết định rõ ràng. Báo cáo mà không có người chịu trách nhiệm hoặc hành động tiếp theo chỉ làm tăng khối lượng quản trị.

Xây dựng cơ chế kiểm soát thay vì kiểm soát trực tiếp

Khi dữ liệu đáng tin cậy, người sáng lập không cần theo dõi từng hoạt động. Họ có thể kiểm soát doanh nghiệp thông qua:

·         Ngân sách

·         Chỉ số

·         Ngưỡng cảnh báo

·         Kiểm tra định kỳ

·         Phân tách trách nhiệm

·         Quy trình phê duyệt ngoại lệ

·         Kiểm toán hoặc đối soát

Đây là sự chuyển đổi từ kiểm soát bằng sự hiện diện sang kiểm soát bằng thiết kế hệ thống.

Thực hiện lộ trình giảm phụ thuộc theo từng giai đoạn

Không nên rút người sáng lập khỏi hoạt động hằng ngày một cách đột ngột. Nếu hệ thống chưa sẵn sàng, việc rút lui có thể làm lộ ra khoảng trống năng lực, gây chậm quyết định hoặc tạo thêm rủi ro.

Lộ trình phù hợp cần chuyển giao theo từng phạm vi, kiểm tra kết quả rồi mới mở rộng.

Giai đoạn 1: Đo mức độ phụ thuộc

Trong hai đến bốn tuần, doanh nghiệp ghi nhận mọi việc cần đến người sáng lập. Sau đó phân loại theo:

·         Quyết định

·         Tri thức

·         Quan hệ

·         Phê duyệt

·         Xử lý ngoại lệ

·         Điều phối liên phòng ban

Mỗi điểm phụ thuộc cần được đánh giá theo tần suất, mức ảnh hưởng và khả năng chuyển giao. Những việc xuất hiện thường xuyên và gây đình trệ lớn nên được ưu tiên trước.

Giai đoạn 2: Chọn một khu vực để chuyển giao

Doanh nghiệp nên bắt đầu với một bộ phận hoặc một nhóm quyết định có phạm vi tương đối rõ. Không nên chuyển giao toàn bộ tổ chức cùng lúc.

Mỗi thử nghiệm cần xác định:

·         Người nhận trách nhiệm

·         Quyền hạn được chuyển

·         Quy trình hỗ trợ

·         Chỉ số theo dõi

·         Rủi ro tối đa

·         Thời gian đánh giá

·         Điều kiện phải can thiệp

Giai đoạn 3: Người sáng lập chuyển sang vai trò cố vấn

Trong giai đoạn đầu, người nhận trách nhiệm có thể trình bày phương án trước khi quyết định. Sau đó, cơ chế nên chuyển dần từ “xin phê duyệt” sang “thông báo quyết định”, rồi đến “báo cáo kết quả”.

Ba mức chuyển giao có thể được sử dụng:

1.    Đề xuất phương án để người sáng lập quyết định

2.    Tự quyết sau khi tham vấn

3.    Tự quyết và báo cáo theo chu kỳ

Chỉ nên chuyển sang mức tiếp theo khi chất lượng quyết định, kết quả và khả năng kiểm soát rủi ro đã ổn định.

Giai đoạn 4: Thử nghiệm sự vắng mặt có kiểm soát

Người sáng lập có thể chủ động rút khỏi một số cuộc họp, ngừng phê duyệt một nhóm quyết định hoặc không trực tiếp xử lý công việc trong một khoảng thời gian đã định.

Trong thời gian thử nghiệm, cần theo dõi:

·         Số quyết định vẫn bị chuyển ngược lên

·         Thời gian xử lý công việc

·         Số lỗi hoặc ngoại lệ

·         Mức độ đạt mục tiêu

·         Phản hồi của khách hàng

·         Những tri thức còn thiếu

·         Những quyền hạn chưa rõ

Mục tiêu của thử nghiệm không phải chứng minh rằng đội ngũ đã hoàn hảo. Mục tiêu là phát hiện phần nào của hệ thống vẫn cần được củng cố.

Giai đoạn 5: Chuẩn hóa và mở rộng

Sau mỗi chu kỳ, doanh nghiệp cập nhật quy trình, quyền hạn, chương trình đào tạo và chỉ số. Khi một khu vực đã vận hành ổn định, mô hình mới được mở rộng sang khu vực tiếp theo.

Đo lường doanh nghiệp đã thực sự bớt phụ thuộc hay chưa

Cảm giác “đã giao việc nhiều hơn” không đủ để chứng minh sự phụ thuộc đã giảm. Doanh nghiệp cần theo dõi các chỉ số phản ánh khả năng tự vận hành.

Một bộ chỉ số thực hành có thể gồm:

·         Tỷ lệ quyết định tác nghiệp được xử lý không cần người sáng lập

·         Số yêu cầu phê duyệt gửi đến người sáng lập mỗi tuần

·         Tỷ lệ quy trình trọng yếu có chủ sở hữu và người thay thế

·         Tỷ lệ doanh thu đến từ khách hàng có nhiều hơn một đầu mối phụ trách

·         Tỷ lệ vị trí trọng yếu có phương án kế nhiệm

·         Số ngày doanh nghiệp vận hành ổn định khi người sáng lập không tham gia

·         Tỷ lệ mục tiêu bộ phận được hoàn thành đúng hạn

·         Số ngoại lệ phải chuyển cấp

·         Thời gian trung bình để ra quyết định

·         Mức độ chính xác và đúng hạn của báo cáo quản trị

Các ngưỡng nên được thiết lập theo hiện trạng và mức rủi ro của từng doanh nghiệp, không nên coi một con số chung là tiêu chuẩn cho mọi tổ chức. Doanh nghiệp có thể đặt mục tiêu cải thiện theo từng quý, chẳng hạn giảm số phê duyệt tác nghiệp, tăng tỷ lệ quyết định được xử lý đúng cấp và kéo dài dần thời gian vận hành ổn định khi người sáng lập vắng mặt.

Cũng cần phân biệt giữa giảm phụ thuộc và mất kiểm soát. Nếu người sáng lập ít tham gia hơn nhưng sai sót, chi phí, khiếu nại hoặc rủi ro tăng mạnh, doanh nghiệp chưa xây dựng được hệ thống; doanh nghiệp mới chỉ rút một người ra khỏi hệ thống cũ.

Dấu hiệu chuyển đổi thành công là:

·         Quyết định được đưa ra đúng cấp

·         Kết quả vẫn nằm trong giới hạn chấp nhận

·         Dữ liệu đủ để phát hiện sai lệch sớm

·         Nhân sự biết khi nào được tự quyết và khi nào phải chuyển cấp

·         Khách hàng tiếp tục được phục vụ ổn định

·         Người sáng lập tập trung nhiều hơn vào chiến lược, vốn, năng lực lãnh đạo và tương lai dài hạn

Giảm sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào người sáng lập là quá trình chuyển năng lực từ cá nhân sang tổ chức. Trọng tâm không nằm ở việc người sáng lập làm ít đi, mà ở việc doanh nghiệp có thể đưa ra quyết định, phục vụ khách hàng, kiểm soát rủi ro và duy trì kết quả mà không cần một cá nhân liên tục can thiệp.

Quá trình này phải được thực hiện đồng thời trên nhiều lớp: phân quyền, quy trình, tri thức, đội ngũ quản lý, dữ liệu, quan hệ khách hàng và cơ chế kiểm soát. Chỉ chuẩn hóa công việc mà không chuyển quyền sẽ tạo ra bộ máy quan liêu. Chỉ giao quyền mà không có dữ liệu và giới hạn rủi ro sẽ dẫn đến mất kiểm soát. Chỉ tuyển quản lý mà không xác định trách nhiệm sẽ tạo thêm một tầng trung gian.

Doanh nghiệp nên bắt đầu bằng việc đo chính xác các điểm phụ thuộc, chọn một phạm vi có thể kiểm soát để chuyển giao, theo dõi kết quả và mở rộng từng bước. Khi hệ thống trưởng thành, người sáng lập không còn là mắt xích bắt buộc trong mọi hoạt động mà trở thành người thiết kế tổ chức và bảo vệ định hướng dài hạn.