Khi nào doanh nghiệp nhỏ cần xây dựng hệ thống quản trị bài bản

Một doanh nghiệp mới thành lập với vài nhân sự có thể vận hành tương đối hiệu quả thông qua trao đổi trực tiếp. Người chủ biết rõ từng khách hàng, theo dõi từng đơn hàng và tự quyết định phần lớn công việc. Trong giai đoạn này, việc thiết kế quá nhiều quy trình, biểu mẫu và cấp phê duyệt có thể làm giảm tốc độ thay vì tạo ra giá trị.

Vấn đề xuất hiện khi khối lượng công việc vượt quá khả năng ghi nhớ, giám sát và xử lý trực tiếp của người chủ. Thông tin bắt đầu phân tán, trách nhiệm không rõ ràng, nhân viên chờ chỉ đạo và chất lượng công việc phụ thuộc vào từng cá nhân. Khi đó, doanh nghiệp cần chuyển từ mô hình “chủ doanh nghiệp điều hành mọi việc” sang mô hình “hệ thống định hướng và kiểm soát cách công việc được thực hiện”.

Hệ thống quản trị bài bản không đồng nghĩa với bộ máy cồng kềnh. Với doanh nghiệp nhỏ, một hệ thống phù hợp trước hết phải trả lời được năm câu hỏi:

·         Doanh nghiệp đang hướng tới mục tiêu nào

·         Ai chịu trách nhiệm cho từng kết quả

·         Công việc quan trọng được thực hiện theo cách nào

·         Kết quả được đo lường bằng chỉ số gì

·         Vấn đề được phát hiện và xử lý ra sao

Nếu năm câu hỏi này chưa có câu trả lời nhất quán, doanh nghiệp có thể đang tăng trưởng về quy mô nhưng chưa trưởng thành về năng lực quản trị.

Doanh nghiệp nhỏ vẫn cần quản trị, nhưng mức độ phải phù hợp

Mọi doanh nghiệp đều có hoạt động quản trị, kể cả khi chưa xây dựng quy chế, sơ đồ tổ chức hay hệ thống chỉ tiêu chính thức. Khi người chủ giao việc, kiểm tra tiến độ, quyết định giá bán hoặc phân bổ tiền, hoạt động quản trị đã diễn ra.

Sự khác biệt nằm ở việc doanh nghiệp đang quản trị bằng phản xạ cá nhân hay bằng cơ chế có thể lặp lại.

Quản trị bằng phản xạ cá nhân thường dựa trên trí nhớ, kinh nghiệm và sự hiện diện liên tục của người chủ. Cách này có lợi thế là nhanh, linh hoạt và ít thủ tục. Nó phù hợp khi số người tham gia ít, phạm vi công việc hẹp và người ra quyết định có thể quan sát gần như toàn bộ hoạt động.

Tuy nhiên, mô hình này có một giới hạn tự nhiên: thời gian và khả năng xử lý thông tin của người chủ không tăng cùng tốc độ với số lượng nhân viên, khách hàng và giao dịch. Khi doanh nghiệp mở rộng, mỗi đầu việc mới lại tạo thêm mối liên hệ cần phối hợp. Mười nhân viên không chỉ tạo ra số lượng công việc gấp đôi năm nhân viên; họ còn tạo ra nhiều điểm giao tiếp, bàn giao và phụ thuộc lẫn nhau hơn.

Hệ thống quản trị được xây dựng để xử lý sự gia tăng về độ phức tạp đó. Nó giúp chuyển những quyết định lặp lại thành nguyên tắc, chuyển kinh nghiệm cá nhân thành quy trình và chuyển kỳ vọng của người chủ thành tiêu chuẩn mà nhân viên có thể hiểu, thực hiện và tự kiểm tra.

Doanh nghiệp nhỏ vì vậy không nên đặt câu hỏi “có cần quản trị hay không”, mà nên đặt câu hỏi chính xác hơn: doanh nghiệp đang cần mức độ quản trị nào để kiểm soát độ phức tạp hiện tại?

Ở giai đoạn rất nhỏ, hệ thống có thể chỉ gồm mục tiêu tháng, bảng phân công trách nhiệm, quy trình bán hàng cơ bản và báo cáo dòng tiền. Khi doanh nghiệp lớn hơn, hệ thống mới cần bổ sung ngân sách, chỉ tiêu theo bộ phận, cơ chế phối hợp, kiểm soát nội bộ và phân quyền quản lý.

Nguyên tắc quan trọng là hệ thống phải phát triển cùng doanh nghiệp. Thiếu hệ thống khiến hoạt động phụ thuộc vào cá nhân; thừa hệ thống lại làm tăng chi phí phối hợp và làm chậm quyết định.

Khi nào cách điều hành trực tiếp bắt đầu mất hiệu quả?

Doanh nghiệp không nhất thiết phải chờ đến một mốc doanh thu hoặc số lượng nhân sự cố định mới bắt đầu xây dựng hệ thống. Hai doanh nghiệp có cùng mười nhân viên nhưng mức độ phức tạp có thể rất khác nhau. Một doanh nghiệp kinh doanh một sản phẩm tại một địa điểm thường dễ kiểm soát hơn doanh nghiệp có nhiều nhóm sản phẩm, nhiều kênh bán hàng hoặc nhiều chi nhánh.

Thời điểm cần hệ thống quản trị xuất hiện khi người chủ không còn có thể duy trì chất lượng điều hành bằng cách trao đổi và giám sát trực tiếp.

Công việc liên tục phải chờ người chủ quyết định

Nếu hầu hết vấn đề đều phải chuyển lên người chủ, doanh nghiệp đang có một điểm nghẽn ra quyết định. Nhân viên có thể bận rộn nhưng công việc vẫn chậm vì họ không biết mình được quyền quyết định đến đâu.

Tình trạng này thường không phải do nhân viên thiếu năng lực hoàn toàn. Nguyên nhân sâu hơn là doanh nghiệp chưa xác lập phạm vi trách nhiệm, giới hạn quyền hạn và nguyên tắc xử lý các tình huống phổ biến.

Khi mọi quyết định tập trung vào một người, tốc độ của doanh nghiệp không thể cao hơn tốc độ xử lý của người đó.

Người chủ thường xuyên phải chữa lỗi và giải quyết việc khẩn cấp

Một doanh nghiệp vận hành thiếu hệ thống thường có nhiều “việc gấp” nhưng ít nguyên nhân được xử lý tận gốc. Đơn hàng giao trễ, khách hàng khiếu nại, nhân viên quên việc hoặc thiếu hàng có thể được giải quyết từng lần, nhưng vấn đề nhanh chóng tái diễn.

Điều này cho thấy doanh nghiệp mới quản lý hậu quả mà chưa quản lý cơ chế tạo ra hậu quả. Hệ thống quản trị cần biến các lỗi lặp lại thành dữ liệu để xác định nguyên nhân, điều chỉnh quy trình và phân công rõ người chịu trách nhiệm ngăn lỗi tái diễn.

Chất lượng phụ thuộc mạnh vào từng cá nhân

Nếu một nhân viên nghỉ việc khiến hoạt động bị gián đoạn nghiêm trọng, tri thức quan trọng đang nằm trong đầu cá nhân thay vì thuộc về tổ chức. Khách hàng, cách báo giá, quy trình xử lý đơn hàng hoặc kinh nghiệm vận hành chưa được ghi nhận và chuyển giao.

Doanh nghiệp khi đó có thể sở hữu nhân sự giỏi nhưng chưa sở hữu năng lực tổ chức. Hệ thống quản trị giúp doanh nghiệp giữ lại phương pháp làm việc ngay cả khi con người thay đổi.

Các bộ phận thường xuyên đổ lỗi cho nhau

Bán hàng cho rằng vận hành xử lý chậm. Vận hành cho rằng bán hàng cam kết sai. Kế toán cho rằng các bộ phận không cung cấp đủ chứng từ. Những xung đột này thường xuất hiện khi trách nhiệm tại các điểm bàn giao chưa rõ ràng.

Nếu mỗi bộ phận chỉ tối ưu công việc của mình, kết quả tổng thể vẫn có thể suy giảm. Hệ thống quản trị phải xác định đầu vào, đầu ra, tiêu chuẩn bàn giao và trách nhiệm phối hợp giữa các vị trí.

Doanh thu tăng nhưng tiền và lợi nhuận không rõ ràng

Tăng trưởng doanh thu không bảo đảm doanh nghiệp khỏe mạnh. Doanh nghiệp có thể bán nhiều hơn nhưng đồng thời tồn kho nhiều hơn, công nợ kéo dài, chi phí tăng hoặc biên lợi nhuận giảm.

Nếu người chủ chỉ biết doanh thu mà không nắm được dòng tiền, lợi nhuận theo nhóm sản phẩm, khoản phải thu và các nghĩa vụ sắp đến hạn, doanh nghiệp đang thiếu hệ thống quản trị tài chính tối thiểu.

Khi những dấu hiệu trên xuất hiện thường xuyên, xây dựng hệ thống không còn là hoạt động chuẩn bị cho tương lai. Đó đã là yêu cầu để duy trì khả năng kiểm soát ở hiện tại.

Hệ thống quản trị giải quyết điều gì mà sự chăm chỉ không thể giải quyết?

Nhiều chủ doanh nghiệp phản ứng trước sự hỗn loạn bằng cách làm việc nhiều hơn. Họ kiểm tra thêm, họp thêm, nhắc nhở thường xuyên hơn hoặc trực tiếp tiếp quản những việc nhân viên làm chưa tốt.

Cách này có thể khắc phục tình huống trước mắt nhưng không làm giảm sự phụ thuộc vào người chủ. Thậm chí, khi người chủ liên tục can thiệp, nhân viên càng có xu hướng chờ hướng dẫn thay vì tự chịu trách nhiệm.

Hệ thống quản trị tạo ra ba thay đổi mà nỗ lực cá nhân đơn thuần khó duy trì.

Biến mục tiêu thành trách nhiệm cụ thể

Một mục tiêu như “tăng doanh số” hoặc “chăm sóc khách hàng tốt hơn” chưa đủ để định hướng hành động. Nhân viên cần biết kết quả nào phải đạt, trong thời gian nào và ai chịu trách nhiệm chính.

Trách nhiệm không chỉ là danh sách công việc. Một người có thể thực hiện nhiều hoạt động nhưng không chịu trách nhiệm cuối cùng cho kết quả nào. Hệ thống quản trị cần liên kết mục tiêu doanh nghiệp với mục tiêu bộ phận, sau đó liên kết mục tiêu bộ phận với người sở hữu kết quả.

Cơ chế này giúp doanh nghiệp phân biệt giữa người tham gia, người hỗ trợ và người chịu trách nhiệm cuối cùng.

Biến kinh nghiệm thành cách làm có thể lặp lại

Khi doanh nghiệp tìm được một cách bán hàng, phục vụ khách hàng hoặc kiểm soát chất lượng hiệu quả, cách làm đó cần được chuẩn hóa ở mức cần thiết. Chuẩn hóa không có nghĩa là viết tài liệu dài cho mọi thao tác. Mục tiêu là xác định các bước quan trọng, điểm kiểm soát và tiêu chuẩn đầu ra.

Quy trình phù hợp giúp người mới rút ngắn thời gian học việc, giảm sai sót và tạo sự nhất quán. Nó cũng cung cấp nền tảng để cải tiến: doanh nghiệp chỉ có thể đánh giá một quy trình khi biết quy trình hiện tại đang được thực hiện như thế nào.

Biến cảm nhận thành thông tin quản trị

Người chủ thường có cảm nhận khá chính xác về hoạt động kinh doanh, nhưng cảm nhận không đủ để phân quyền và dự báo. Khi doanh nghiệp lớn lên, người ra quyết định cần dữ liệu về doanh thu, chi phí, dòng tiền, tiến độ, năng suất, chất lượng và khách hàng.

Chỉ số quản trị không nhằm đo mọi thứ. Doanh nghiệp nhỏ nên tập trung vào một nhóm chỉ số có khả năng cảnh báo sớm. Chẳng hạn, doanh thu là kết quả đã xảy ra, trong khi số cơ hội bán hàng, tỷ lệ chốt đơn hoặc giá trị đơn hàng có thể giúp dự báo doanh thu sắp tới.

Nhờ ba thay đổi này, doanh nghiệp chuyển từ xử lý công việc bằng sự hiện diện của người chủ sang vận hành bằng trách nhiệm, phương pháp và thông tin.

Sáu dấu hiệu cho thấy doanh nghiệp cần quản trị bài bản ngay

Không phải mọi trục trặc đều đòi hỏi một dự án tái cấu trúc. Tuy nhiên, khi nhiều dấu hiệu dưới đây cùng xuất hiện và kéo dài, việc trì hoãn xây dựng hệ thống có thể làm chi phí vận hành tăng nhanh hơn tốc độ tăng trưởng.

Người chủ không thể rời doanh nghiệp trong thời gian ngắn

Nếu người chủ vắng mặt vài ngày mà quyết định bị đình trệ, khách hàng không được xử lý hoặc nhân viên không biết ưu tiên công việc nào, doanh nghiệp đang phụ thuộc quá mức vào một cá nhân.

Đây không chỉ là vấn đề thời gian của người chủ. Nó còn là rủi ro liên tục kinh doanh. Bất kỳ sự gián đoạn nào liên quan đến người chủ đều có thể trở thành sự gián đoạn của toàn doanh nghiệp.

Cùng một lỗi xuất hiện nhiều lần

Sai sót lặp lại cho thấy tổ chức chưa có cơ chế học hỏi. Nếu doanh nghiệp chỉ nhắc nhở người gây lỗi mà không xem xét quy trình, dữ liệu và điều kiện làm việc, lỗi có thể chuyển từ người này sang người khác.

Một hệ thống quản trị hiệu quả phải ghi nhận sự cố, xác định nguyên nhân gốc, giao trách nhiệm khắc phục và kiểm tra xem biện pháp mới có thực sự ngăn lỗi tái diễn hay không.

Nhân viên không biết việc nào quan trọng hơn

Khi ưu tiên chỉ tồn tại trong đầu người chủ, mỗi nhân viên có thể tự diễn giải mức độ quan trọng theo cách khác nhau. Kết quả là mọi người đều bận nhưng các mục tiêu chính vẫn chậm.

Doanh nghiệp cần một nhịp quản trị rõ ràng: mục tiêu theo kỳ, danh sách ưu tiên, người phụ trách, thời hạn và cơ chế cập nhật tiến độ.

Việc giao cho cấp dưới thường bị lấy lại

Người chủ giao việc nhưng sau đó can thiệp sâu hoặc trực tiếp làm lại vì kết quả không đạt kỳ vọng. Tình trạng này thường được xem là vấn đề con người, nhưng có thể bắt nguồn từ việc giao việc thiếu tiêu chuẩn đầu ra, thiếu quyền hạn hoặc thiếu điểm kiểm tra trung gian.

Phân quyền không phải là giao toàn bộ rồi chờ kết quả. Phân quyền hiệu quả đòi hỏi mục tiêu rõ, giới hạn quyết định rõ, nguồn lực phù hợp và lịch kiểm tra tương ứng với mức độ rủi ro.

Chi phí tăng nhưng không xác định được nguyên nhân

Khi không có ngân sách và cấu trúc báo cáo phù hợp, doanh nghiệp chỉ nhận thấy chi phí tăng sau khi tiền đã được sử dụng. Việc kiểm soát lúc này thường dẫn đến cắt giảm đồng loạt, kể cả những khoản đang tạo ra giá trị.

Hệ thống quản trị tài chính cần giúp phân biệt chi phí cần thiết cho tăng trưởng, chi phí phát sinh do thiếu hiệu quả và chi phí không còn phù hợp với ưu tiên chiến lược.

Tuyển thêm người nhưng năng suất không cải thiện tương ứng

Tăng nhân sự không tự động làm tăng năng lực tổ chức. Nếu vai trò không rõ, quy trình bàn giao yếu hoặc quản lý trung gian chưa hình thành, nhân sự mới có thể làm tăng số lượng cuộc họp và nhu cầu phối hợp nhiều hơn giá trị họ tạo ra.

Khi doanh nghiệp gặp dấu hiệu này, giải pháp không nên bắt đầu bằng tuyển thêm người. Trước hết cần xem lại cấu trúc trách nhiệm, luồng công việc và năng lực quản lý.

Doanh nghiệp nhỏ cần xây dựng những thành phần quản trị nào trước?

Một hệ thống quản trị cho doanh nghiệp nhỏ nên được xây theo thứ tự ưu tiên, bắt đầu từ những yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng kiểm soát. Không cần triển khai đồng thời tất cả chính sách, quy trình và công cụ.

Mục tiêu và ưu tiên kinh doanh

Doanh nghiệp cần xác định một số mục tiêu trọng yếu cho từng giai đoạn, thay vì phân tán nguồn lực vào quá nhiều sáng kiến. Mục tiêu phải đủ cụ thể để chuyển thành hành động và đủ rõ để các bộ phận hiểu lựa chọn nào cần được ưu tiên.

Mỗi mục tiêu nên có:

·         Kết quả cần đạt

·         Người chịu trách nhiệm

·         Thời hạn thực hiện

·         Chỉ số theo dõi

·         Các sáng kiến chính

Cơ cấu vai trò và quyền hạn

Doanh nghiệp nhỏ không nhất thiết cần sơ đồ tổ chức nhiều tầng, nhưng cần xác định ai chịu trách nhiệm về bán hàng, vận hành, tài chính, con người và trải nghiệm khách hàng.

Với từng vai trò, doanh nghiệp nên làm rõ:

·         Kết quả phải chịu trách nhiệm

·         Quyết định được phép tự thực hiện

·         Trường hợp cần xin phê duyệt

·         Thông tin phải báo cáo

·         Các vị trí cần phối hợp

Cách thiết kế này hiệu quả hơn một bản mô tả công việc chỉ liệt kê nhiệm vụ.

Quy trình cho các hoạt động trọng yếu

Không cần chuẩn hóa mọi công việc ngay lập tức. Doanh nghiệp nên ưu tiên các quy trình có tần suất cao, ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu, dòng tiền, chất lượng hoặc rủi ro.

Nhóm quy trình thường cần được làm rõ trước gồm:

·         Tiếp nhận và xử lý cơ hội bán hàng

·         Báo giá và phê duyệt điều kiện thương mại

·         Thực hiện đơn hàng hoặc cung cấp dịch vụ

·         Thu tiền và quản lý công nợ

·         Xử lý khiếu nại

·         Mua hàng và kiểm soát chi phí

·         Tuyển dụng và tiếp nhận nhân sự mới

Mỗi quy trình chỉ cần xác định các bước chính, người phụ trách, tiêu chuẩn đầu ra và điểm kiểm soát quan trọng.

Hệ thống chỉ số và báo cáo

Chỉ số phải hỗ trợ quyết định, không phải tạo ra một bảng báo cáo đẹp. Doanh nghiệp nhỏ nên lựa chọn số lượng giới hạn các chỉ số phản ánh bốn nhóm vấn đề:

·         Kết quả kinh doanh

·         Dòng tiền và sức khỏe tài chính

·         Hiệu quả vận hành

·         Chất lượng khách hàng

Mỗi chỉ số cần có định nghĩa thống nhất, nguồn dữ liệu, người cập nhật và ngưỡng cần hành động. Nếu chỉ số thay đổi nhưng không dẫn đến quyết định nào, chỉ số đó có thể chưa cần thiết.

Nhịp điều hành

Hệ thống sẽ không hoạt động nếu chỉ tồn tại dưới dạng tài liệu. Doanh nghiệp cần một nhịp điều hành để mục tiêu, dữ liệu và vấn đề được xem xét thường xuyên.

Một cấu trúc đơn giản có thể gồm:

·         Trao đổi ngắn hằng ngày cho công việc cần phối hợp sát

·         Họp tuần để kiểm tra tiến độ và xử lý điểm nghẽn

·         Đánh giá tháng để xem kết quả kinh doanh và dòng tiền

·         Rà soát quý để điều chỉnh mục tiêu, nguồn lực và ưu tiên

Giá trị của cuộc họp không nằm ở thời lượng mà ở chất lượng quyết định, người chịu trách nhiệm và việc theo dõi sau cuộc họp.

Xây dựng hệ thống thế nào để không biến doanh nghiệp thành bộ máy quan liêu?

Rủi ro phổ biến khi xây dựng quản trị là sao chép biểu mẫu, quy trình và cơ cấu của doanh nghiệp lớn. Điều này có thể tạo cảm giác chuyên nghiệp nhưng không nhất thiết giúp doanh nghiệp vận hành tốt hơn.

Hệ thống phù hợp phải giảm sự mơ hồ và giảm số lần phải xử lý lại. Nếu một quy trình làm tăng nhiều bước phê duyệt nhưng không giảm rủi ro, không cải thiện chất lượng và không tạo thông tin hữu ích, quy trình đó đang trở thành thủ tục.

Bắt đầu từ điểm nghẽn thay vì bắt đầu từ tài liệu

Doanh nghiệp nên xác định ba đến năm vấn đề đang làm giảm tốc độ hoặc chất lượng hoạt động. Đó có thể là giao hàng trễ, công nợ khó thu, báo giá không nhất quán hoặc nhân viên liên tục chờ quyết định.

Mỗi vấn đề cần được phân tích theo chuỗi:

·         Kết quả nào đang không đạt

·         Nguyên nhân nằm ở con người, quy trình, dữ liệu hay quyền hạn

·         Cơ chế quản trị nào có thể xử lý nguyên nhân

·         Ai chịu trách nhiệm triển khai

·         Dấu hiệu nào cho thấy giải pháp có hiệu quả

Cách tiếp cận này bảo đảm hệ thống được xây để giải quyết vấn đề thực tế, không phải để hoàn thiện hình thức.

Chuẩn hóa phần cốt lõi, giữ linh hoạt ở phần còn lại

Những nội dung liên quan đến tiền, cam kết với khách hàng, chất lượng và rủi ro nên được chuẩn hóa rõ hơn. Các hoạt động sáng tạo, thử nghiệm hoặc xử lý tình huống đặc biệt có thể được trao quyền linh hoạt hơn.

Doanh nghiệp không cần lựa chọn giữa kiểm soát tuyệt đối và tự do tuyệt đối. Hệ thống tốt xác định phần nào phải tuân thủ, phần nào được tự quyết và trường hợp nào cần xin ý kiến.

Thiết kế hệ thống đủ đơn giản để sử dụng

Một quy trình chỉ có giá trị khi nhân viên có thể hiểu và thực hiện trong công việc hằng ngày. Tài liệu nên phản ánh cách doanh nghiệp thực sự vận hành, sử dụng ngôn ngữ quen thuộc và chỉ chứa những thông tin cần thiết.

Doanh nghiệp có thể bắt đầu bằng:

·         Một trang mô tả mục tiêu và ưu tiên

·         Một bảng phân công trách nhiệm

·         Một danh sách chỉ số trọng yếu

·         Một số quy trình cốt lõi

·         Một lịch họp điều hành cố định

·         Một nơi lưu trữ dữ liệu thống nhất

Công nghệ chỉ nên được bổ sung sau khi doanh nghiệp đã làm rõ logic quản trị. Phần mềm không thể tự giải quyết trách nhiệm mơ hồ, quy trình bất hợp lý hoặc chỉ số không gắn với quyết định.

Thử nghiệm trước khi mở rộng

Một cơ chế quản trị mới nên được áp dụng ở phạm vi nhỏ, theo dõi tác động và điều chỉnh trước khi triển khai rộng. Ví dụ, doanh nghiệp có thể thử quy trình xử lý đơn hàng mới với một nhóm sản phẩm hoặc một nhóm bán hàng.

Nếu giải pháp giúp giảm lỗi, rút ngắn thời gian xử lý hoặc làm rõ trách nhiệm, doanh nghiệp mới chuẩn hóa và nhân rộng. Nếu không, cần sửa cơ chế thay vì yêu cầu nhân viên tuân thủ một quy trình không tạo ra giá trị.

Lộ trình xây dựng hệ thống quản trị theo từng giai đoạn

Doanh nghiệp nhỏ có thể xây dựng hệ thống theo ba cấp độ thay vì triển khai một dự án lớn ngay lập tức.

Giai đoạn kiểm soát nền tảng

Mục tiêu của giai đoạn này là giúp người chủ nhìn thấy hoạt động và giảm các rủi ro cơ bản.

Doanh nghiệp nên ưu tiên:

·         Theo dõi dòng tiền và công nợ

·         Xác định trách nhiệm chính của từng người

·         Chuẩn hóa quy trình tạo doanh thu và thu tiền

·         Thiết lập mục tiêu ngắn hạn

·         Duy trì một cuộc họp điều hành định kỳ

Đây là mức tối thiểu phù hợp với doanh nghiệp đang bắt đầu có nhân sự chuyên trách hoặc khối lượng giao dịch tăng.

Giai đoạn phân quyền vận hành

Khi người chủ không còn trực tiếp theo sát mọi công việc, doanh nghiệp cần tạo năng lực quản lý ở các vị trí chủ chốt.

Trọng tâm gồm:

·         Giao quyền quyết định theo phạm vi

·         Thiết lập chỉ số cho từng chức năng

·         Chuẩn hóa các điểm bàn giao giữa bộ phận

·         Xây dựng cơ chế báo cáo ngoại lệ

·         Phát triển năng lực quản lý của trưởng nhóm

Báo cáo ngoại lệ có nghĩa là người quản lý không phải xin ý kiến cho mọi việc, nhưng phải báo cáo khi kết quả vượt ngưỡng, rủi ro tăng hoặc tình huống nằm ngoài phạm vi được giao.

Giai đoạn quản trị tăng trưởng

Khi doanh nghiệp mở thêm chi nhánh, kênh bán hàng, nhóm sản phẩm hoặc cấp quản lý, hệ thống phải giúp phân bổ nguồn lực và duy trì tính nhất quán.

Doanh nghiệp cần tăng cường:

·         Lập kế hoạch và ngân sách

·         Đánh giá hiệu quả theo đơn vị kinh doanh

·         Quản trị năng lực và kế nhiệm

·         Kiểm soát nội bộ

·         Quản trị rủi ro

·         Rà soát chiến lược định kỳ

Không phải doanh nghiệp nào cũng cần nhanh chóng đạt đến cấp độ này. Mỗi thành phần chỉ nên được bổ sung khi độ phức tạp của hoạt động tạo ra nhu cầu thực tế.

Một nguyên tắc hữu ích là: khi chi phí do thiếu phối hợp, sai sót và phụ thuộc vào người chủ bắt đầu lớn hơn chi phí xây dựng hệ thống, doanh nghiệp đã đến thời điểm phải thay đổi.

Doanh nghiệp nhỏ cần hệ thống quản trị bài bản khi cách điều hành trực tiếp không còn kiểm soát được độ phức tạp của hoạt động. Dấu hiệu rõ nhất không nằm ở một con số nhân sự hay doanh thu cố định, mà nằm ở mức độ phụ thuộc vào người chủ, tần suất lỗi lặp lại, sự mơ hồ về trách nhiệm và khả năng nhìn thấy kết quả kinh doanh.

Hệ thống phù hợp không phải là tập hợp thật nhiều quy trình. Nó là một cơ chế đủ rõ để mọi người biết doanh nghiệp đang hướng tới đâu, mình chịu trách nhiệm về điều gì, được quyền quyết định đến mức nào và kết quả được đánh giá ra sao.

Doanh nghiệp nên bắt đầu từ những điểm nghẽn quan trọng nhất, chuẩn hóa các hoạt động cốt lõi và bổ sung từng lớp quản trị theo tốc độ phát triển. Làm quá sớm có thể tạo thủ tục không cần thiết, nhưng làm quá muộn sẽ khiến tăng trưởng kéo theo hỗn loạn.

Mục tiêu cuối cùng của quản trị không phải là kiểm soát mọi hành động. Mục tiêu là giúp doanh nghiệp đạt kết quả ổn định hơn mà không phải phụ thuộc vào sự có mặt và can thiệp liên tục của người chủ.