Cách chọn mô hình quản trị phù hợp cho doanh nghiệp nhỏ và vừa

Trong phần lớn trường hợp, doanh nghiệp nhỏ và vừa nên bắt đầu bằng mô hình quản trị trực tuyến kết hợp chức năng. Theo mô hình này, quyền điều hành được tập trung ở người đứng đầu, trong khi các công việc chuyên môn được phân chia thành những chức năng cơ bản như kinh doanh, vận hành, tài chính, nhân sự và marketing. Khi quy mô và mức độ phức tạp tăng lên, doanh nghiệp có thể chuyển dần sang mô hình phân quyền, mô hình theo đơn vị kinh doanh hoặc mô hình ma trận ở phạm vi có kiểm soát.

Điểm quyết định không nằm ở tên gọi của mô hình mà ở khả năng trả lời rõ năm câu hỏi:

·         Ai có quyền quyết định

·         Ai chịu trách nhiệm về kết quả

·         Công việc được phối hợp như thế nào

·         Thông tin được chuyển đến đâu

·         Kết quả được đo lường bằng tiêu chí nào

Một mô hình quản trị phù hợp phải giúp doanh nghiệp ra quyết định đủ nhanh, kiểm soát được rủi ro, tránh phụ thuộc quá mức vào người sáng lập và không tạo ra bộ máy quản lý lớn hơn nhu cầu thực tế.

Hiểu đúng về mô hình quản trị doanh nghiệp

Mô hình quản trị doanh nghiệp là cách doanh nghiệp phân bổ quyền hạn, trách nhiệm, nguồn lực và cơ chế phối hợp để đạt mục tiêu kinh doanh. Mô hình này không chỉ được thể hiện qua sơ đồ tổ chức mà còn bao gồm:

·         Cấp nào được quyền ra quyết định

·         Bộ phận nào chịu trách nhiệm cho từng kết quả

·         Các đơn vị phối hợp với nhau theo quy trình nào

·         Hoạt động nào cần kiểm soát tập trung

·         Hoạt động nào có thể phân quyền

·         Chỉ số nào được dùng để đánh giá hiệu quả

·         Vấn đề nào phải báo cáo hoặc xin phê duyệt

Sơ đồ tổ chức chỉ cho biết vị trí của từng người hoặc từng phòng ban. Mô hình quản trị còn phải chỉ ra cách hệ thống thực sự vận hành. Hai doanh nghiệp có cùng sơ đồ phòng ban vẫn có thể có chất lượng quản trị rất khác nhau nếu quyền quyết định, quy trình phối hợp và trách nhiệm kết quả không được thiết kế giống nhau.

Đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa, mô hình quản trị cần đạt được sự cân bằng giữa hai yêu cầu. Doanh nghiệp phải đủ gọn để phản ứng nhanh nhưng cũng phải đủ rõ để không phụ thuộc hoàn toàn vào chỉ đạo trực tiếp của chủ doanh nghiệp.

Vì sao doanh nghiệp nhỏ và vừa không nên sao chép mô hình của doanh nghiệp lớn?

Các doanh nghiệp lớn thường có nhiều tầng quản lý, bộ phận chuyên môn sâu, quy trình phê duyệt chặt chẽ và hệ thống kiểm soát riêng biệt. Cấu trúc này phù hợp khi tổ chức có nhiều đơn vị, nhiều cấp trách nhiệm và rủi ro vận hành lớn.

Doanh nghiệp nhỏ và vừa thường chưa có đủ quy mô để duy trì một hệ thống như vậy. Việc sao chép nguyên trạng mô hình của doanh nghiệp lớn có thể dẫn đến:

·         Nhiều cấp phê duyệt nhưng không làm tăng chất lượng quyết định

·         Chức danh quản lý nhiều hơn số vấn đề thực sự cần quản lý

·         Chi phí hành chính tăng nhanh

·         Nhân sự mất thời gian báo cáo thay vì xử lý công việc

·         Trách nhiệm bị chia nhỏ và khó xác định người chịu trách nhiệm cuối cùng

·         Quyết định chậm hơn trong khi thông tin đầu vào vẫn chưa đầy đủ

Ở chiều ngược lại, duy trì cơ chế “mọi việc đều do giám đốc quyết định” cũng không phù hợp khi doanh nghiệp bắt đầu mở rộng. Người đứng đầu có thể trở thành điểm nghẽn nếu phải phê duyệt từ chiến lược, tuyển dụng, giá bán đến những khoản chi nhỏ hoặc vấn đề vận hành hằng ngày.

Do đó, mục tiêu của doanh nghiệp nhỏ và vừa không phải xây dựng một bộ máy thật đầy đủ. Mục tiêu là thiết kế mức quản trị tối thiểu nhưng đủ hiệu lực cho quy mô và độ phức tạp hiện tại.

Các mô hình quản trị phổ biến cho doanh nghiệp nhỏ và vừa

Mô hình quản trị trực tuyến

Trong mô hình trực tuyến, quyền điều hành đi theo một tuyến dọc rõ ràng. Người đứng đầu giao nhiệm vụ cho các quản lý, quản lý tiếp tục điều hành nhân viên thuộc phạm vi phụ trách.

Ưu điểm lớn nhất của mô hình này là tốc độ. Mệnh lệnh được truyền đạt trực tiếp, trách nhiệm tương đối dễ xác định và doanh nghiệp không cần nhiều cơ chế phối hợp phức tạp.

Mô hình trực tuyến phù hợp khi:

·         Doanh nghiệp có quy mô nhỏ

·         Sản phẩm hoặc dịch vụ tương đối đơn giản

·         Các hoạt động có mối liên hệ chặt chẽ

·         Người sáng lập nắm rõ hoạt động kinh doanh

·         Số lượng quyết định phát sinh chưa vượt quá năng lực điều hành của cấp quản lý

Hạn chế của mô hình là sự phụ thuộc vào năng lực của người đứng đầu. Khi lượng công việc tăng, mọi vấn đề có xu hướng bị đẩy lên cấp trên. Cấp quản lý dễ rơi vào tình trạng vừa ra quyết định chiến lược, vừa xử lý sự vụ.

Vì vậy, mô hình trực tuyến chỉ phát huy hiệu quả khi doanh nghiệp quy định rõ phạm vi quyết định của từng cấp. Nếu không có giới hạn phân quyền, sơ đồ có thể đơn giản nhưng hoạt động thực tế vẫn bị tắc nghẽn.

Mô hình quản trị theo chức năng

Mô hình chức năng tổ chức doanh nghiệp theo các nhóm chuyên môn như kinh doanh, marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất hoặc vận hành.

Mỗi bộ phận tập trung phát triển năng lực trong một lĩnh vực. Nhân sự có thể học hỏi chuyên sâu, tiêu chuẩn công việc dễ thống nhất và nguồn lực cùng chuyên môn được sử dụng tập trung.

Mô hình này phù hợp khi:

·         Doanh nghiệp tập trung vào một ngành kinh doanh chính

·         Danh mục sản phẩm chưa quá phân tán

·         Các chi nhánh hoặc thị trường có cách vận hành tương đối giống nhau

·         Doanh nghiệp cần chuẩn hóa chuyên môn

·         Nhu cầu kiểm soát chi phí và chất lượng đang tăng

Điểm yếu thường gặp là tư duy cục bộ theo phòng ban. Bộ phận kinh doanh có thể ưu tiên doanh số, vận hành ưu tiên tính ổn định, tài chính ưu tiên kiểm soát chi phí, trong khi kết quả cuối cùng cần sự phối hợp của tất cả các bên.

Để khắc phục, doanh nghiệp không nên chỉ giao chỉ tiêu riêng cho từng phòng ban. Cần bổ sung mục tiêu liên phòng ban, quy trình bàn giao và người chịu trách nhiệm cuối cùng cho từng kết quả kinh doanh.

Mô hình trực tuyến – chức năng

Đây thường là lựa chọn cân bằng nhất đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa. Quyền điều hành vẫn đi theo tuyến quản lý rõ ràng, nhưng từng chức năng chuyên môn đã có người hoặc bộ phận phụ trách.

Ví dụ, giám đốc giữ quyền quyết định về chiến lược, ngân sách lớn và nhân sự chủ chốt. Trưởng bộ phận kinh doanh quyết định cách phân bổ khách hàng và tổ chức bán hàng. Phụ trách tài chính kiểm soát dòng tiền, công nợ và nguyên tắc chi tiêu. Phụ trách vận hành chịu trách nhiệm về tiến độ, chất lượng và năng suất.

Cấu trúc này tạo ra ba lợi ích:

·         Giữ được tốc độ ra quyết định

·         Hình thành năng lực chuyên môn

·         Từng bước giảm sự phụ thuộc vào người sáng lập

Hạn chế xuất hiện khi quyền của quản lý chức năng chỉ tồn tại trên danh nghĩa. Nếu mọi quyết định vẫn phải xin ý kiến giám đốc, doanh nghiệp chưa thực sự chuyển sang quản trị theo chức năng mà chỉ mới đổi tên chức danh.

Mô hình quản trị theo đơn vị kinh doanh

Theo mô hình này, doanh nghiệp được chia thành các đơn vị dựa trên sản phẩm, thị trường, khu vực, thương hiệu hoặc nhóm khách hàng. Mỗi đơn vị chịu trách nhiệm tương đối đầy đủ về doanh thu, chi phí hoặc lợi nhuận của phạm vi mình quản lý.

Mô hình phù hợp khi:

·         Các dòng sản phẩm có khách hàng và cách vận hành khác nhau

·         Các khu vực kinh doanh cần mức độ tự chủ cao

·         Doanh nghiệp có nhiều thương hiệu hoặc mô hình kinh doanh

·         Có thể xác định tương đối rõ kết quả của từng đơn vị

·         Đội ngũ quản lý trung gian đã đủ năng lực điều hành

Ưu điểm là quyết định được đưa gần hơn tới khách hàng và thị trường. Người phụ trách đơn vị có động lực nhìn vào kết quả tổng thể thay vì chỉ hoàn thành một chức năng chuyên môn.

Tuy nhiên, mô hình này có thể làm tăng chi phí do nhiều đơn vị cùng cần nguồn lực bán hàng, vận hành hoặc hỗ trợ. Doanh nghiệp cũng có nguy cơ hình thành các “ốc đảo” nếu từng đơn vị chỉ bảo vệ lợi ích riêng.

Giải pháp thường là giữ các chức năng cần tính thống nhất ở cấp doanh nghiệp, chẳng hạn tài chính, chính sách nhân sự, công nghệ hoặc quản trị rủi ro; đồng thời phân quyền các quyết định gần thị trường cho từng đơn vị.

Mô hình quản trị theo dự án

Trong mô hình dự án, nhân sự được tập hợp quanh một mục tiêu có thời hạn, chẳng hạn triển khai hệ thống, xây dựng công trình, tổ chức sự kiện, phát triển sản phẩm hoặc thực hiện hợp đồng cho khách hàng.

Mô hình này phù hợp với doanh nghiệp có đầu ra được tổ chức thành từng dự án rõ ràng. Trưởng dự án chịu trách nhiệm về phạm vi công việc, tiến độ, chi phí và chất lượng.

Ưu điểm là doanh nghiệp tập trung nguồn lực theo kết quả cụ thể. Khách hàng và các bên liên quan có một đầu mối chịu trách nhiệm.

Hạn chế là xung đột nguồn lực. Một nhân sự chuyên môn có thể cùng lúc tham gia nhiều dự án, trong khi trưởng bộ phận và trưởng dự án đều muốn ưu tiên công việc của mình. Vì vậy, doanh nghiệp phải xác định rõ ai quyết định thứ tự ưu tiên, ai đánh giá nhân sự và ai chịu trách nhiệm khi dự án chậm tiến độ.

Mô hình ma trận

Mô hình ma trận kết hợp hai chiều quản lý, phổ biến nhất là chức năng và dự án, hoặc chức năng và đơn vị kinh doanh. Một nhân sự có thể báo cáo chuyên môn cho trưởng bộ phận nhưng nhận ưu tiên công việc từ trưởng dự án.

Mô hình này có khả năng sử dụng chuyên gia linh hoạt và tăng phối hợp giữa các bộ phận. Tuy nhiên, nó chỉ hoạt động tốt khi doanh nghiệp đã có:

·         Quyền hạn được quy định rõ

·         Cơ chế giải quyết xung đột

·         Kỷ luật lập kế hoạch

·         Hệ thống ưu tiên nguồn lực

·         Năng lực quản lý trung gian tương đối tốt

Đối với phần lớn doanh nghiệp nhỏ, áp dụng ma trận trên toàn bộ tổ chức thường tạo ra nhiều phức tạp hơn giá trị. Doanh nghiệp nên sử dụng ma trận ở phạm vi hẹp, chẳng hạn cho dự án phát triển sản phẩm hoặc dự án chuyển đổi nội bộ, thay vì biến mọi vị trí thành quan hệ báo cáo kép.

Mô hình nào thường phù hợp nhất?

Đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa có một ngành kinh doanh chính, lựa chọn thực tế nhất thường là mô hình trực tuyến – chức năng có phân quyền theo cấp độ.

Mô hình này nên được thiết kế theo ba tầng trách nhiệm:

Tầng định hướng và kiểm soát

Chủ doanh nghiệp, hội đồng thành viên hoặc ban lãnh đạo tập trung vào:

·         Định hướng chiến lược

·         Phân bổ nguồn lực lớn

·         Mức chấp nhận rủi ro

·         Các chính sách quan trọng

·         Lựa chọn và giám sát đội ngũ quản lý

·         Đánh giá kết quả toàn doanh nghiệp

Tầng này không nên xử lý thay các vấn đề vận hành đã được giao cho cấp dưới.

Tầng quản lý chức năng

Các trưởng bộ phận chịu trách nhiệm chuyển mục tiêu doanh nghiệp thành kế hoạch chuyên môn. Họ cần có quyền điều phối nhân sự, tổ chức công việc, xử lý vấn đề và quyết định trong hạn mức được giao.

Một trưởng bộ phận chỉ có trách nhiệm nhưng không có quyền quyết định sẽ không thể chịu trách nhiệm thực chất về kết quả.

Tầng thực thi

Nhân viên và nhóm nghiệp vụ thực hiện công việc theo mục tiêu, tiêu chuẩn và quy trình đã thống nhất. Doanh nghiệp cần quy định trường hợp nào nhân sự được tự xử lý, trường hợp nào phải báo cáo và trường hợp nào buộc phải xin phê duyệt.

Cấu trúc ba tầng không nhất thiết tương ứng với ba cấp chức danh. Trong doanh nghiệp rất nhỏ, một người có thể đảm nhiệm nhiều vai trò. Điều quan trọng là các vai trò phải được phân biệt trong quá trình ra quyết định.

Tiêu chí lựa chọn mô hình quản trị phù hợp

Quy mô không chỉ được đo bằng số nhân sự

Số lượng nhân viên là một chỉ báo nhưng không phải yếu tố duy nhất. Một doanh nghiệp có ít người nhưng hoạt động ở nhiều địa điểm, cung cấp dịch vụ phức tạp hoặc chịu rủi ro cao vẫn cần cơ chế quản trị chặt chẽ.

Khi đánh giá quy mô quản trị, doanh nghiệp nên xem xét đồng thời:

·         Số lượng nhân sự

·         Số cấp quản lý

·         Số địa điểm hoạt động

·         Số dòng sản phẩm

·         Số nhóm khách hàng

·         Khối lượng giao dịch

·         Mức độ chuyên môn hóa

·         Mức rủi ro của các quyết định

Độ phức tạp càng cao, nhu cầu phân quyền và phối hợp càng lớn.

Mức độ đa dạng của hoạt động kinh doanh

Doanh nghiệp chỉ có một sản phẩm chủ lực thường phù hợp với mô hình chức năng. Khi các sản phẩm có khách hàng, công nghệ, chuỗi cung ứng hoặc cách tạo lợi nhuận khác nhau, mô hình theo đơn vị kinh doanh có thể phù hợp hơn.

Không nên tách thành đơn vị kinh doanh chỉ vì doanh nghiệp có nhiều sản phẩm. Việc tách chỉ có ý nghĩa khi từng nhóm hoạt động cần cách quản lý khác biệt và có thể xác định trách nhiệm kết quả tương đối độc lập.

Năng lực của đội ngũ quản lý

Phân quyền không thể thành công nếu người nhận quyền chưa có năng lực ra quyết định hoặc chưa tiếp cận đủ thông tin. Ngược lại, giữ quyền quá lâu sẽ khiến quản lý trung gian không có cơ hội trưởng thành.

Doanh nghiệp cần đánh giá:

·         Khả năng lập kế hoạch

·         Năng lực quản lý con người

·         Khả năng đọc dữ liệu

·         Khả năng xử lý rủi ro

·         Tư duy chịu trách nhiệm

·         Năng lực phối hợp liên phòng ban

Mức độ phân quyền nên tăng theo năng lực thực tế, không chỉ theo chức danh hoặc thâm niên.

Tốc độ thay đổi của thị trường

Doanh nghiệp hoạt động trong môi trường thay đổi nhanh cần đưa quyền quyết định đến gần nơi phát sinh thông tin. Nhóm bán hàng, vận hành hoặc quản lý khu vực cần được tự xử lý những vấn đề có thể đảo ngược và có mức rủi ro thấp.

Những quyết định khó đảo ngược, liên quan đến vốn lớn, thương hiệu, pháp lý hoặc sự tồn tại của doanh nghiệp vẫn nên được kiểm soát ở cấp cao hơn.

Khả năng đo lường kết quả

Phân quyền hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp đo được kết quả. Nếu chỉ giao quyền mà không xác định đầu ra, giới hạn và chỉ số đánh giá, phân quyền dễ trở thành buông lỏng kiểm soát.

Mỗi vai trò quản lý nên có:

·         Kết quả phải đạt

·         Chỉ số theo dõi

·         Nguồn lực được sử dụng

·         Hạn mức quyết định

·         Rủi ro phải báo cáo

·         Chu kỳ đánh giá

Chi phí quản trị

Mỗi cấp quản lý, cuộc họp, báo cáo hoặc bước phê duyệt đều tạo ra chi phí. Cơ chế quản trị chỉ nên được bổ sung khi chi phí mà nó giúp doanh nghiệp tránh được lớn hơn chi phí vận hành cơ chế đó.

Một bước kiểm soát có thể cần thiết với hợp đồng lớn nhưng không hợp lý với khoản mua sắm nhỏ. Một báo cáo chi tiết có thể hữu ích cho hoạt động rủi ro cao nhưng gây lãng phí nếu áp dụng cho mọi công việc.

Cách lựa chọn mô hình quản trị theo giai đoạn phát triển

Giai đoạn khởi đầu

Ở giai đoạn này, người sáng lập thường trực tiếp bán hàng, quản lý dòng tiền, tuyển dụng và điều hành hoạt động. Mô hình trực tuyến đơn giản có thể đáp ứng tốt vì thông tin tập trung và số lượng quyết định chưa quá lớn.

Doanh nghiệp nên ưu tiên:

·         Xác định rõ người quyết định cuối cùng

·         Thiết lập nguyên tắc chi tiêu

·         Chuẩn hóa các công việc lặp lại

·         Theo dõi một nhóm chỉ số cốt lõi

·         Ghi nhận trách nhiệm thay vì dựa vào trao đổi miệng

Không cần hình thành nhiều phòng ban nếu khối lượng công việc chưa đủ lớn.

Giai đoạn tăng trưởng

Khi doanh thu, nhân sự và số lượng khách hàng tăng, người sáng lập bắt đầu trở thành điểm nghẽn. Đây là thời điểm cần chuyển sang mô hình trực tuyến – chức năng.

Doanh nghiệp nên:

·         Bổ nhiệm người phụ trách các chức năng cốt lõi

·         Giao quyền theo hạn mức

·         Xây dựng quy trình phối hợp

·         Thiết lập nhịp họp quản trị

·         Xác định chỉ số của từng bộ phận

·         Tách quyết định chiến lược khỏi xử lý sự vụ

Mục tiêu của giai đoạn này là làm cho tổ chức vận hành ổn định mà không cần người đứng đầu can thiệp vào mọi giao dịch.

Giai đoạn mở rộng

Khi doanh nghiệp có nhiều sản phẩm, chi nhánh, thị trường hoặc nhóm khách hàng, mô hình chức năng thuần túy có thể phản ứng chậm. Doanh nghiệp có thể hình thành đơn vị kinh doanh hoặc phân quyền cho khu vực.

Việc chuyển đổi chỉ nên diễn ra khi:

·         Có thể xác định rõ phạm vi của từng đơn vị

·         Có người đủ năng lực chịu trách nhiệm

·         Kết quả của đơn vị có thể đo lường

·         Các chức năng dùng chung được xác định

·         Cơ chế kiểm soát và báo cáo đã sẵn sàng

Nếu chưa đáp ứng các điều kiện này, việc tách đơn vị có thể làm tăng xung đột và chi phí mà chưa tạo ra trách nhiệm thực chất.

Quy trình thiết kế mô hình quản trị

Bước 1: Xác định mục tiêu và điểm nghẽn

Doanh nghiệp cần bắt đầu từ vấn đề kinh doanh thay vì bắt đầu từ sơ đồ tổ chức.

Những câu hỏi cần làm rõ gồm:

·         Quyết định nào đang bị chậm?

·         Công việc nào thường bị bỏ sót?

·         Trách nhiệm nào đang bị chồng lấn?

·         Bộ phận nào thường xuyên xung đột?

·         Người đứng đầu đang can thiệp quá sâu vào việc gì?

·         Rủi ro nào chưa được kiểm soát?

·         Kết quả nào chưa có người chịu trách nhiệm cuối cùng?

Mỗi vấn đề nên được mô tả bằng tình huống cụ thể. Nhận định chung như “phối hợp chưa tốt” chưa đủ để thiết kế lại hệ thống.

Bước 2: Nhóm các hoạt động cốt lõi

Doanh nghiệp liệt kê những hoạt động tạo ra doanh thu, phục vụ khách hàng và duy trì hệ thống. Sau đó nhóm chúng theo chức năng, quy trình, sản phẩm hoặc thị trường.

Cách nhóm phải phản ánh mối quan hệ công việc thực tế. Những hoạt động cần phối hợp hằng ngày không nên bị tách quá xa. Những hoạt động cần tính độc lập hoặc kiểm soát chéo không nên đặt dưới cùng một trách nhiệm nếu điều đó làm suy yếu kiểm soát.

Bước 3: Xác định quyền quyết định

Với từng nhóm quyết định quan trọng, doanh nghiệp cần chỉ rõ:

·         Ai đề xuất

·         Ai cung cấp ý kiến chuyên môn

·         Ai phê duyệt

·         Ai thực hiện

·         Ai chịu trách nhiệm về kết quả

·         Ai cần được thông báo

Có thể sử dụng ma trận trách nhiệm như RACI để làm rõ người thực hiện, người chịu trách nhiệm cuối cùng, người được tham vấn và người được thông báo. Công cụ chỉ có giá trị khi mỗi kết quả có một đầu mối chịu trách nhiệm cuối cùng, thay vì tất cả cùng chịu trách nhiệm nhưng không ai thực sự sở hữu kết quả.

Bước 4: Thiết kế hạn mức phân quyền

Phân quyền nên gắn với điều kiện cụ thể như giá trị giao dịch, mức chiết khấu, loại khách hàng, mức độ rủi ro hoặc khả năng đảo ngược quyết định.

Một ma trận phân quyền hiệu quả cần làm rõ:

·         Quyết định nào cấp dưới được tự thực hiện

·         Quyết định nào phải tham vấn

·         Quyết định nào cần phê duyệt

·         Ngưỡng nào khiến vấn đề phải chuyển cấp

·         Trường hợp ngoại lệ được xử lý ra sao

Nguyên tắc thực tế là đưa quyết định xuống cấp thấp nhất có đủ thông tin và năng lực, nhưng vẫn giữ các quyết định có ảnh hưởng lớn ở cấp kiểm soát phù hợp.

Bước 5: Gắn trách nhiệm với chỉ số

Chỉ số phải phản ánh kết quả mà vai trò có khả năng tác động. Không nên giao cho quản lý một mục tiêu nhưng giữ toàn bộ quyền quyết định liên quan ở cấp trên.

Bộ chỉ số nên kết hợp:

·         Kết quả tài chính

·         Kết quả khách hàng

·         Hiệu quả quy trình

·         Chất lượng hoặc rủi ro

·         Năng lực đội ngũ

Số lượng chỉ số cần đủ ít để tạo trọng tâm. Quá nhiều chỉ số khiến người quản lý khó xác định ưu tiên và có thể tối ưu từng con số riêng lẻ thay vì kết quả tổng thể.

Bước 6: Thiết lập nhịp điều hành

Mô hình quản trị chỉ hoạt động khi có nhịp trao đổi thông tin phù hợp. Doanh nghiệp có thể tổ chức:

·         Trao đổi vận hành ngắn để xử lý vấn đề tức thời

·         Họp tuần để theo dõi cam kết và chỉ số

·         Đánh giá tháng để phân tích kết quả

·         Rà soát theo quý để điều chỉnh ưu tiên và nguồn lực

Mỗi cuộc họp cần có mục tiêu, dữ liệu đầu vào, người quyết định và đầu ra rõ ràng. Cuộc họp chỉ để cập nhật thông tin có thể được thay thế bằng báo cáo hoặc bảng theo dõi chung.

Bước 7: Thử nghiệm trước khi mở rộng

Doanh nghiệp không nhất thiết phải thay đổi toàn bộ cấu trúc cùng lúc. Có thể thử nghiệm cơ chế mới ở một bộ phận, chi nhánh hoặc quy trình trong một chu kỳ quản trị.

Trong giai đoạn thử nghiệm, cần theo dõi:

·         Thời gian ra quyết định

·         Số việc phải chuyển cấp

·         Tỷ lệ hoàn thành cam kết

·         Lỗi phối hợp

·         Chi phí phát sinh

·         Mức độ hài lòng của khách hàng hoặc nhân sự liên quan

Kết quả thử nghiệm giúp doanh nghiệp điều chỉnh quyền hạn và quy trình trước khi áp dụng rộng rãi.

Những sai lầm thường gặp khi xây dựng mô hình quản trị

Thiết kế theo chức danh thay vì kết quả

Doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đặt tên các vị trí như giám đốc, trưởng phòng hoặc quản lý. Tuy nhiên, chức danh không tự tạo ra trách nhiệm.

Mỗi vị trí cần được xác định bằng kết quả phải tạo ra, quyền được sử dụng và phạm vi phải chịu trách nhiệm. Nếu không, doanh nghiệp có thể có đủ chức danh nhưng vẫn thiếu người sở hữu kết quả.

Phân quyền nhưng không cung cấp thông tin

Người quản lý không thể ra quyết định tốt nếu không tiếp cận dữ liệu về doanh thu, chi phí, công suất, chất lượng hoặc khách hàng. Giao quyền mà giữ thông tin ở cấp trên chỉ chuyển rủi ro xuống dưới chứ không tạo ra năng lực quản trị.

Giao trách nhiệm nhưng giữ quyền phê duyệt

Đây là nguyên nhân phổ biến khiến quản lý trung gian trở nên thụ động. Họ bị đánh giá theo kết quả nhưng không có quyền điều chỉnh nhân sự, nguồn lực hoặc phương pháp thực hiện.

Trách nhiệm, quyền hạn và nguồn lực phải tương xứng. Nếu một trong ba yếu tố bị thiếu, cơ chế chịu trách nhiệm sẽ không bền vững.

Chuẩn hóa quá sớm hoặc quá mức

Quy trình giúp giảm sai sót đối với công việc lặp lại. Tuy nhiên, việc quy trình hóa những hoạt động còn đang thử nghiệm có thể làm giảm khả năng học hỏi.

Doanh nghiệp nên chuẩn hóa những phần đã tương đối ổn định, có rủi ro rõ ràng hoặc cần tính nhất quán cao. Những hoạt động sáng tạo, thăm dò thị trường hoặc phát triển sản phẩm cần không gian linh hoạt hơn.

Thay đổi sơ đồ nhưng không thay đổi cơ chế vận hành

Việc đổi tên phòng ban hoặc đường báo cáo không giải quyết được vấn đề nếu quyền quyết định, chỉ số, quy trình phối hợp và cách đánh giá vẫn giữ nguyên.

Chuyển đổi mô hình quản trị phải đồng thời tác động đến:

·         Cấu trúc

·         Quyền hạn

·         Quy trình

·         Thông tin

·         Chỉ số

·         Năng lực quản lý

·         Cơ chế ghi nhận và chịu trách nhiệm

Dấu hiệu doanh nghiệp cần thay đổi mô hình quản trị

Doanh nghiệp nên xem xét điều chỉnh mô hình khi xuất hiện đồng thời nhiều dấu hiệu sau:

·         Phần lớn quyết định phải chờ người đứng đầu

·         Quản lý trung gian chủ yếu truyền đạt chỉ đạo

·         Nhiều vấn đề không xác định được người chịu trách nhiệm

·         Các phòng ban đạt chỉ tiêu riêng nhưng kết quả chung suy giảm

·         Chi nhánh hoặc đơn vị phản ứng chậm với thị trường

·         Công việc liên tục phải xử lý bằng ngoại lệ

·         Báo cáo nhiều nhưng thiếu thông tin phục vụ quyết định

·         Doanh nghiệp phát triển nhanh hơn năng lực quản lý

·         Người sáng lập không thể tập trung vào chiến lược

·         Nhân sự giỏi rời đi vì thiếu quyền chủ động

Một dấu hiệu đơn lẻ chưa nhất thiết chứng minh cấu trúc hiện tại sai. Doanh nghiệp cần xác định nguyên nhân nằm ở mô hình, năng lực con người, quy trình hay kỷ luật thực thi. Thay đổi cơ cấu không thể bù đắp hoàn toàn cho quản lý yếu hoặc mục tiêu không rõ.

Nguyên tắc hoàn thiện mô hình quản trị

Mô hình quản trị tốt đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa không phải mô hình có nhiều tầng kiểm soát nhất. Đó là mô hình đơn giản nhất có thể đáp ứng được mức độ phức tạp thực tế.

Doanh nghiệp nên giữ tập trung đối với:

·         Chiến lược

·         Vốn và cam kết lớn

·         Chính sách cốt lõi

·         Rủi ro trọng yếu

·         Nhân sự chủ chốt

·         Các quyết định khó đảo ngược

Doanh nghiệp nên phân quyền đối với:

·         Hoạt động vận hành thường xuyên

·         Quyết định gần khách hàng

·         Vấn đề có phạm vi ảnh hưởng giới hạn

·         Quyết định có thể đảo ngược

·         Công việc mà cấp thực hiện có thông tin tốt hơn

Với phần lớn doanh nghiệp nhỏ và vừa, mô hình trực tuyến – chức năng là nền tảng phù hợp vì vừa duy trì được đầu mối điều hành, vừa phát triển năng lực chuyên môn. Khi doanh nghiệp đa dạng hóa hoặc mở rộng theo khu vực, mô hình có thể tiến dần sang quản trị theo đơn vị kinh doanh. Mô hình dự án và ma trận chỉ nên được bổ sung khi công việc thực sự đòi hỏi phối hợp nguồn lực theo nhiều chiều.

Mô hình phù hợp không phải mô hình tồn tại lâu nhất. Doanh nghiệp cần rà soát lại cấu trúc khi chiến lược, quy mô, sản phẩm, thị trường hoặc năng lực đội ngũ thay đổi. Việc điều chỉnh nên diễn ra theo từng bước, dựa trên điểm nghẽn thực tế và được kiểm nghiệm bằng kết quả vận hành.