Cách xây dựng hệ thống quản trị doanh nghiệp nhỏ từ nền tảng

Điểm khởi đầu phù hợp là xác định rõ năm yếu tố nền tảng:

1.    Doanh nghiệp đang hướng tới kết quả nào

2.    Những công việc nào trực tiếp tạo ra kết quả đó

3.    Ai chịu trách nhiệm cho từng kết quả

4.    Công việc cần được thực hiện và kiểm soát như thế nào

5.    Dữ liệu nào giúp người quản lý biết hệ thống đang hoạt động tốt hay có vấn đề

Một hệ thống quản trị doanh nghiệp nhỏ chỉ có giá trị khi giúp tổ chức vận hành ổn định hơn, giảm phụ thuộc vào chủ doanh nghiệp, hạn chế sai sót lặp lại và hỗ trợ ra quyết định bằng thông tin thay vì cảm tính.

Hiểu đúng hệ thống quản trị doanh nghiệp nhỏ

Hệ thống quản trị doanh nghiệp nhỏ là tập hợp các nguyên tắc, vai trò, quy trình, chỉ số, công cụ và nhịp điều hành giúp doanh nghiệp chuyển mục tiêu thành công việc cụ thể, phối hợp con người và kiểm soát kết quả.

Hệ thống này không đồng nghĩa với phần mềm. Phần mềm chỉ là công cụ hỗ trợ lưu trữ, xử lý hoặc truyền đạt thông tin. Nếu doanh nghiệp chưa xác định rõ trách nhiệm, quy trình và tiêu chuẩn đầu ra, việc triển khai phần mềm thường chỉ số hóa sự lộn xộn hiện có.

Một hệ thống quản trị cơ bản cần trả lời được các câu hỏi:

·         Doanh nghiệp đang ưu tiên điều gì

·         Mỗi bộ phận phải tạo ra kết quả nào

·         Ai có quyền quyết định

·         Ai chịu trách nhiệm cuối cùng

·         Công việc đi qua những bước nào

·         Đầu ra đạt yêu cầu được xác định ra sao

·         Kết quả được đo bằng chỉ số nào

·         Vấn đề được phát hiện và xử lý ở đâu

·         Bài học vận hành được cập nhật như thế nào

Đối với doanh nghiệp nhỏ, hệ thống quản trị không cần phức tạp. Điều quan trọng là hệ thống phải đủ rõ để mọi người làm đúng việc, đủ nhẹ để được sử dụng hằng ngày và đủ linh hoạt để thay đổi khi doanh nghiệp phát triển.

Vì sao doanh nghiệp nhỏ thường quản trị bằng con người thay vì bằng hệ thống?

Trong giai đoạn đầu, chủ doanh nghiệp thường trực tiếp bán hàng, duyệt chi, xử lý khách hàng, tuyển người, kiểm tra chất lượng và giải quyết sự cố. Cách vận hành này có thể hiệu quả khi quy mô còn nhỏ vì tốc độ trao đổi nhanh và số lượng tình huống chưa nhiều.

Vấn đề xuất hiện khi doanh nghiệp tăng số nhân sự, số khách hàng, số đơn hàng hoặc số điểm vận hành. Khối lượng thông tin vượt quá khả năng theo dõi của một cá nhân, nhưng cách quản trị vẫn dựa trên trí nhớ và sự can thiệp trực tiếp của người chủ.

Một số dấu hiệu phổ biến gồm:

·         Nhân viên liên tục hỏi chủ doanh nghiệp trước khi hành động

·         Cùng một công việc nhưng mỗi người thực hiện một cách

·         Vấn đề chỉ được phát hiện khi khách hàng phàn nàn

·         Không rõ ai chịu trách nhiệm khi kết quả không đạt

·         Doanh thu tăng nhưng dòng tiền thường xuyên thiếu hụt

·         Chủ doanh nghiệp bận xử lý việc hằng ngày và không còn thời gian phát triển thị trường

·         Nhân sự mới mất nhiều thời gian mới hiểu cách làm việc

·         Báo cáo được lập nhưng không hỗ trợ quyết định

·         Các cuộc họp chủ yếu cập nhật tình hình mà không tạo ra hành động rõ ràng

Nguyên nhân cốt lõi không nhất thiết là nhân sự yếu. Nhiều trường hợp phát sinh vì doanh nghiệp chưa tạo ra một cơ chế giúp con người biết phải làm gì, được quyền quyết định đến đâu và phải chịu trách nhiệm về kết quả nào.

Hệ thống quản trị không thay thế con người. Nó tạo ra môi trường để năng lực của con người được sử dụng nhất quán hơn.

Bắt đầu từ mục tiêu và chuỗi tạo giá trị

Trước khi viết quy trình hoặc phân chia phòng ban, doanh nghiệp cần xác định hoạt động nào thực sự tạo ra giá trị cho khách hàng và tạo ra kết quả kinh doanh.

Một chuỗi tạo giá trị cơ bản thường bao gồm:

·         Thu hút khách hàng tiềm năng

·         Chuyển đổi nhu cầu thành đơn hàng

·         Cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ

·         Thu tiền

·         Chăm sóc và duy trì khách hàng

·         Quản lý nguồn lực hỗ trợ cho các hoạt động trên

Cấu trúc cụ thể sẽ khác nhau giữa doanh nghiệp thương mại, sản xuất, dịch vụ chuyên môn, bán lẻ hoặc công nghệ. Tuy nhiên, câu hỏi quản trị không thay đổi: hoạt động nào phải vận hành tốt để doanh nghiệp thực hiện được cam kết với khách hàng và thu được tiền?

Xác định mục tiêu ở mức có thể quản trị

Mục tiêu như “tăng trưởng”, “phát triển bền vững” hoặc “nâng cao chất lượng” quá rộng để chuyển thành hành động. Doanh nghiệp cần diễn giải mục tiêu thành kết quả có thể quan sát hoặc đo lường.

Ví dụ, một mục tiêu kinh doanh có thể được chuyển thành các kết quả quản trị:

·         Tăng số khách hàng mới

·         Nâng tỷ lệ khách hàng quay lại

·         Rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng

·         Giảm số lỗi phải làm lại

·         Thu hồi công nợ đúng hạn

·         Duy trì biên lợi nhuận phù hợp

·         Giảm thời gian chủ doanh nghiệp phải tham gia xử lý vận hành

Mỗi kết quả cần có người chịu trách nhiệm, cách đo và thời điểm xem xét. Nếu không có ba yếu tố này, mục tiêu mới chỉ là mong muốn.

Không quản trị mọi thứ cùng lúc

Doanh nghiệp nhỏ có nguồn lực hạn chế. Việc cố gắng chuẩn hóa toàn bộ hoạt động ngay từ đầu thường tạo ra nhiều biểu mẫu nhưng ít cải thiện thực tế.

Nên ưu tiên các hoạt động có ít nhất một trong những đặc điểm sau:

·         Tác động trực tiếp đến doanh thu

·         Tác động trực tiếp đến dòng tiền

·         Ảnh hưởng rõ rệt đến trải nghiệm khách hàng

·         Có tần suất thực hiện cao

·         Thường xuyên xảy ra lỗi

·         Phụ thuộc quá nhiều vào một cá nhân

·         Gây tổn thất đáng kể khi thực hiện sai

·         Là điểm nghẽn khiến các bộ phận khác phải chờ đợi

Bằng cách này, hệ thống quản trị được xây dựng quanh những vấn đề kinh doanh thực tế, thay vì quanh một mô hình tổ chức lý tưởng nhưng xa rời hoạt động hằng ngày.

Làm rõ vai trò, trách nhiệm và quyền quyết định

Sau khi xác định chuỗi tạo giá trị, doanh nghiệp cần làm rõ ai chịu trách nhiệm cho từng kết quả.

Sai lầm phổ biến là chỉ lập danh sách công việc cho từng vị trí. Danh sách công việc cho biết một người phải làm gì, nhưng chưa chỉ ra họ phải tạo ra kết quả nào. Khi trách nhiệm chỉ được mô tả bằng hoạt động, nhân sự có thể hoàn thành nhiều việc nhưng kết quả chung vẫn không đạt.

Mỗi vai trò nên được xác định bằng bốn thành phần:

1.    Mục đích tồn tại của vai trò

2.    Kết quả chính phải tạo ra

3.    Quyền hạn được sử dụng

4.    Chỉ số hoặc tiêu chí đánh giá

Ví dụ, người phụ trách bán hàng không chỉ có nhiệm vụ gọi điện, gửi báo giá và cập nhật dữ liệu. Vai trò này phải chịu trách nhiệm cho một số kết quả như doanh số, chất lượng cơ hội bán hàng, tỷ lệ chuyển đổi hoặc độ chính xác của dự báo.

Một kết quả phải có một người chịu trách nhiệm cuối cùng

Nhiều người có thể cùng tham gia một quy trình, nhưng mỗi kết quả cần một người chịu trách nhiệm cuối cùng. Khi trách nhiệm được giao chung cho một nhóm mà không có đầu mối cụ thể, vấn đề dễ bị chuyển qua lại giữa các vị trí.

Người chịu trách nhiệm cuối cùng không nhất thiết phải tự làm toàn bộ công việc. Họ có trách nhiệm bảo đảm công việc được hoàn thành, phối hợp các bên liên quan, theo dõi kết quả và xử lý khi có sai lệch.

Tách quyền quyết định khỏi việc xin phép

Nếu mọi quyết định đều phải trình chủ doanh nghiệp, hệ thống sẽ hình thành một điểm nghẽn. Nhân viên chờ phê duyệt, khách hàng chờ phản hồi và người chủ bị cuốn vào các quyết định lặp lại.

Doanh nghiệp nên xác định rõ:

·         Quyết định nào nhân viên được tự thực hiện

·         Quyết định nào cần thông báo sau khi thực hiện

·         Quyết định nào cần tham vấn trước

·         Quyết định nào bắt buộc phải phê duyệt

·         Ngưỡng giá trị hoặc mức rủi ro tương ứng với từng cấp quyết định

Ủy quyền không có nghĩa là giao toàn bộ quyền rồi mất kiểm soát. Ủy quyền hiệu quả cần đi kèm phạm vi, tiêu chuẩn, dữ liệu báo cáo và cơ chế xử lý ngoại lệ.

Chuẩn hóa các quy trình trọng yếu trước

Quy trình là cách doanh nghiệp biến đầu vào thành đầu ra thông qua một chuỗi hoạt động có liên kết. Chuẩn hóa quy trình không nhằm buộc mọi người làm việc máy móc, mà nhằm giảm biến động không cần thiết và bảo đảm những bước quan trọng không bị bỏ sót.

Một quy trình nên được chuẩn hóa khi:

·         Được thực hiện lặp lại

·         Có nhiều người hoặc bộ phận tham gia

·         Có rủi ro sai sót

·         Có ảnh hưởng đến khách hàng hoặc dòng tiền

·         Cần đào tạo cho người mới

·         Kết quả giữa các lần thực hiện thiếu nhất quán

Bắt đầu bằng bản đồ quy trình thực tế

Không nên viết quy trình dựa trên cách doanh nghiệp nghĩ rằng công việc đang diễn ra. Cần quan sát cách công việc thực sự được thực hiện.

Với mỗi quy trình, hãy làm rõ:

·         Sự kiện nào kích hoạt quy trình

·         Đầu vào cần có

·         Các bước chính

·         Người thực hiện từng bước

·         Điểm cần kiểm tra hoặc phê duyệt

·         Thông tin phải được bàn giao

·         Đầu ra cuối cùng

·         Tiêu chuẩn đầu ra

·         Trường hợp ngoại lệ

·         Cách xử lý khi không đạt yêu cầu

Ví dụ, quy trình bán hàng không nên kết thúc khi gửi báo giá. Tùy mô hình kinh doanh, đầu ra thực tế có thể là đơn hàng được xác nhận, hợp đồng được ký, tiền đặt cọc được nhận hoặc hồ sơ được bàn giao đầy đủ cho bộ phận thực hiện.

Chỉ chuẩn hóa đến mức cần thiết

Quy trình quá sơ sài khiến mỗi người tiếp tục làm theo cách riêng. Quy trình quá chi tiết làm tăng chi phí tuân thủ và nhanh chóng lỗi thời.

Mức độ chuẩn hóa nên phụ thuộc vào:

·         Rủi ro của công việc

·         Tần suất thực hiện

·         Năng lực của người thực hiện

·         Mức độ biến động của tình huống

·         Chi phí nếu xảy ra sai sót

·         Yêu cầu kiểm soát hoặc truy xuất thông tin

Công việc có rủi ro cao cần hướng dẫn, điểm kiểm soát và bằng chứng hoàn thành rõ hơn. Công việc mang tính sáng tạo hoặc phụ thuộc nhiều vào bối cảnh chỉ nên chuẩn hóa mục tiêu, nguyên tắc, đầu ra và giới hạn quyết định.

Ưu tiên quy trình liên phòng ban

Nhiều vấn đề không phát sinh bên trong một bộ phận mà tại điểm bàn giao giữa các bộ phận. Chẳng hạn, bán hàng cam kết điều mà vận hành không biết, vận hành hoàn thành nhưng kế toán thiếu hồ sơ xuất hóa đơn, hoặc kế toán theo dõi công nợ nhưng không có đầu mối xử lý với khách hàng.

Vì vậy, ngoài các bước riêng lẻ, quy trình cần quy định rõ:

·         Thông tin nào phải được bàn giao

·         Ai chịu trách nhiệm bàn giao

·         Bàn giao tại thời điểm nào

·         Bên nhận phải xác nhận điều gì

·         Thiếu dữ liệu thì xử lý ra sao

·         Trạng thái công việc được cập nhật ở đâu

Một điểm bàn giao rõ ràng thường tạo ra giá trị quản trị lớn hơn việc mô tả quá chi tiết công việc nội bộ của từng cá nhân.

Thiết lập chỉ số để nhìn thấy trạng thái vận hành

Doanh nghiệp không thể quản trị chỉ bằng cảm nhận. Tuy nhiên, nhiều chỉ số không đồng nghĩa với khả năng kiểm soát tốt hơn. Hệ thống chỉ số cần giúp người quản lý nhận biết kết quả, nguyên nhân và hành động cần thực hiện.

Một bộ chỉ số cân bằng nên gồm ba nhóm.

Chỉ số kết quả

Đây là những chỉ số phản ánh kết quả cuối cùng, chẳng hạn:

·         Doanh thu

·         Lợi nhuận

·         Dòng tiền

·         Số khách hàng mới

·         Tỷ lệ khách hàng quay lại

·         Số đơn hàng hoàn thành

·         Tỷ lệ công nợ thu đúng hạn

Chỉ số kết quả cho biết doanh nghiệp đã đạt điều gì nhưng thường xuất hiện sau khi hoạt động đã diễn ra.

Chỉ số dẫn dắt

Chỉ số dẫn dắt phản ánh những hoạt động có khả năng tạo ra kết quả trong tương lai, chẳng hạn:

·         Số cơ hội bán hàng đủ điều kiện

·         Số cuộc tư vấn đã thực hiện

·         Tỷ lệ báo giá được theo dõi đúng hạn

·         Tỷ lệ công việc hoàn thành đúng tiến độ

·         Số lỗi được phát hiện trước khi bàn giao

·         Tỷ lệ khách hàng được chăm sóc sau mua

Các chỉ số này giúp quản lý can thiệp sớm hơn, thay vì chờ đến cuối tháng mới biết mục tiêu không đạt.

Chỉ số kiểm soát

Chỉ số kiểm soát giúp phát hiện rủi ro và sự bất ổn trong vận hành, chẳng hạn:

·         Số đơn hàng bị trễ

·         Số trường hợp phải làm lại

·         Số khiếu nại chưa xử lý

·         Giá trị công nợ quá hạn

·         Số giao dịch thiếu hồ sơ

·         Mức chênh lệch giữa kế hoạch và thực tế

Mỗi chỉ số cần gắn với một quyết định. Nếu chỉ số thay đổi nhưng không ai biết phải làm gì, chỉ số đó chưa có giá trị quản trị rõ ràng.

Tránh biến chỉ số thành mục tiêu hình thức

Chỉ số có thể tạo ra hành vi sai nếu được thiết kế tách rời kết quả chung. Ví dụ, nhân viên bán hàng chỉ được đánh giá bằng doanh thu có thể ưu tiên đơn hàng khó thu tiền hoặc cam kết vượt khả năng thực hiện. Bộ phận vận hành chỉ được đánh giá bằng tốc độ có thể giảm các bước kiểm tra chất lượng.

Do đó, chỉ số phải được xem trong mối quan hệ giữa:

·         Tốc độ

·         Chất lượng

·         Chi phí

·         Dòng tiền

·         Trải nghiệm khách hàng

·         Rủi ro vận hành

Không phải vị trí nào cũng cần nhiều chỉ số. Một số ít chỉ số đúng, được cập nhật đều và dẫn đến hành động cụ thể có giá trị hơn một bảng báo cáo dài nhưng không được sử dụng.

Thiết kế nhịp điều hành thay vì chỉ tổ chức họp

Quản trị không hoàn thành khi doanh nghiệp có quy trình và báo cáo. Hệ thống chỉ vận hành khi thông tin được xem xét định kỳ, vấn đề được chuyển thành quyết định và quyết định được theo dõi đến khi hoàn tất.

Doanh nghiệp nhỏ nên thiết kế các nhịp điều hành theo thời gian.

Theo dõi công việc ngắn hạn

Nhịp ngắn hạn dùng để kiểm soát hoạt động đang diễn ra:

·         Công việc ưu tiên

·         Cam kết trong ngày hoặc trong tuần

·         Điểm nghẽn

·         Đơn hàng có nguy cơ trễ

·         Khách hàng cần xử lý

·         Quyết định đang chờ

Trao đổi nên tập trung vào sai lệch và hành động, không yêu cầu từng người kể lại toàn bộ công việc đã làm.

Rà soát kết quả định kỳ

Nhịp tuần hoặc tháng dùng để xem xét:

·         Kết quả so với mục tiêu

·         Xu hướng của các chỉ số

·         Nguyên nhân sai lệch

·         Vấn đề lặp lại

·         Hành động khắc phục

·         Người chịu trách nhiệm

·         Thời hạn hoàn thành

Mỗi vấn đề cần được chuyển thành một hành động có đầu mối và thời hạn. Nếu cuộc họp chỉ kết thúc bằng nhận xét chung, hệ thống không tạo ra vòng kiểm soát.

Rà soát hệ thống

Theo chu kỳ dài hơn, doanh nghiệp cần xem xét:

·         Quy trình nào không còn phù hợp

·         Chỉ số nào không còn hữu ích

·         Vai trò nào đang chồng chéo

·         Quyết định nào vẫn phụ thuộc quá nhiều vào người chủ

·         Năng lực nào còn thiếu

·         Công cụ nào cần nâng cấp

·         Bài học nào cần đưa vào quy trình hoặc hướng dẫn

Đây là bước giúp hệ thống quản trị thích nghi với quy mô mới. Một quy trình phù hợp khi có 10 người có thể trở nên bất cập khi doanh nghiệp có 30 người, nhiều nhóm bán hàng hoặc nhiều địa điểm vận hành.

Xây dựng dữ liệu quản trị trước khi mua phần mềm

Phần mềm chỉ phát huy tác dụng khi doanh nghiệp biết mình cần quản trị đối tượng nào và dữ liệu phải được cập nhật theo quy tắc nào.

Trước khi lựa chọn công cụ, doanh nghiệp cần thống nhất:

·         Khách hàng được ghi nhận bằng những thông tin nào

·         Một cơ hội bán hàng đi qua những trạng thái nào

·         Khi nào một đơn hàng được xem là đã xác nhận

·         Khi nào doanh thu được ghi nhận

·         Khi nào công việc được xem là hoàn thành

·         Hồ sơ nào bắt buộc phải lưu

·         Ai có quyền tạo, sửa hoặc phê duyệt dữ liệu

·         Báo cáo nào được tạo từ dữ liệu đó

Nếu các định nghĩa này không thống nhất, cùng một chỉ số có thể cho ra nhiều kết quả tùy người lập báo cáo.

Chọn công cụ theo mức độ trưởng thành

Ở giai đoạn đầu, doanh nghiệp có thể vận hành bằng tài liệu dùng chung, bảng theo dõi, biểu mẫu và công cụ quản lý công việc đơn giản. Khi quy trình đã ổn định và khối lượng dữ liệu tăng, doanh nghiệp mới cần tích hợp sâu hơn bằng phần mềm quản lý khách hàng, tài chính, nhân sự, kho hoặc vận hành.

Công cụ nên được lựa chọn dựa trên:

·         Vấn đề quản trị cần giải quyết

·         Quy trình cần hỗ trợ

·         Số lượng người sử dụng

·         Nhu cầu phân quyền

·         Khả năng tích hợp dữ liệu

·         Chi phí triển khai và duy trì

·         Năng lực sử dụng của đội ngũ

·         Khả năng điều chỉnh khi doanh nghiệp thay đổi

Không nên lựa chọn phần mềm chỉ vì có nhiều tính năng. Mỗi tính năng đều tạo thêm yêu cầu nhập liệu, đào tạo và kiểm soát. Công cụ phức tạp hơn khả năng vận hành của tổ chức có thể làm giảm mức độ tuân thủ thay vì tăng hiệu quả.

Lộ trình xây dựng hệ thống quản trị theo từng giai đoạn

Doanh nghiệp nhỏ nên xây dựng hệ thống theo vòng lặp ngắn, bắt đầu từ một phạm vi quan trọng, đưa vào sử dụng, đo kết quả và điều chỉnh.

Giai đoạn 1: Chẩn đoán hiện trạng

Mục tiêu là nhận diện nơi doanh nghiệp đang mất kiểm soát hoặc phụ thuộc quá nhiều vào cá nhân.

Cần xem xét:

·         Mục tiêu kinh doanh hiện tại

·         Chuỗi hoạt động tạo doanh thu và dòng tiền

·         Các lỗi lặp lại

·         Điểm nghẽn thường xuyên

·         Công việc chủ doanh nghiệp đang phải can thiệp

·         Dữ liệu đang có

·         Báo cáo đang được sử dụng

·         Trách nhiệm chưa rõ ràng

Kết quả của giai đoạn này nên là một danh sách ngắn các vấn đề ưu tiên, không phải một báo cáo đánh giá quá rộng.

Giai đoạn 2: Chọn một quy trình trọng yếu

Doanh nghiệp nên chọn một quy trình có tác động rõ đến khách hàng, doanh thu, dòng tiền hoặc hiệu suất vận hành.

Có thể bắt đầu từ:

·         Bán hàng

·         Xử lý đơn hàng

·         Cung cấp dịch vụ

·         Thu hồi công nợ

·         Mua hàng

·         Quản lý tồn kho

·         Tuyển dụng và tiếp nhận nhân sự mới

Không nên triển khai đồng thời quá nhiều quy trình khi đội ngũ chưa quen với cách làm việc có hệ thống.

Giai đoạn 3: Xác định đầu ra và người chịu trách nhiệm

Với quy trình đã chọn, cần xác định:

·         Đầu ra cuối cùng

·         Tiêu chuẩn đầu ra

·         Người chịu trách nhiệm cuối cùng

·         Các vai trò tham gia

·         Quyền quyết định

·         Điểm bàn giao

·         Trường hợp ngoại lệ

Đây là bước chuyển từ quản lý bằng giao việc sang quản trị bằng kết quả.

Giai đoạn 4: Mô tả cách vận hành tối thiểu

Doanh nghiệp xây dựng phiên bản quy trình đủ dùng, gồm:

·         Điểm bắt đầu

·         Các bước chính

·         Người thực hiện

·         Biểu mẫu hoặc dữ liệu cần ghi nhận

·         Điểm kiểm soát

·         Điểm kết thúc

·         Cách xử lý lỗi

Phiên bản đầu tiên không cần hoàn hảo. Nó cần được sử dụng trong công việc thực tế để bộc lộ điểm chưa phù hợp.

Giai đoạn 5: Gắn chỉ số và nhịp kiểm soát

Doanh nghiệp lựa chọn một số chỉ số phản ánh:

·         Kết quả đầu ra

·         Tiến độ

·         Chất lượng

·         Sai lệch

·         Rủi ro

Sau đó xác định người theo dõi, tần suất cập nhật và hành động khi chỉ số vượt ngưỡng kiểm soát.

Giai đoạn 6: Thử nghiệm và điều chỉnh

Quy trình nên được thử nghiệm trong một nhóm hoặc một khoảng thời gian đủ để quan sát các tình huống thực tế.

Cần ghi nhận:

·         Bước nào khó thực hiện

·         Dữ liệu nào khó thu thập

·         Trách nhiệm nào còn mơ hồ

·         Tình huống ngoại lệ nào chưa được xử lý

·         Chỉ số nào không hỗ trợ quyết định

·         Công cụ nào tạo thêm thao tác không cần thiết

Điều chỉnh hệ thống dựa trên bằng chứng vận hành, không dựa trên mong muốn làm tài liệu hoàn hảo.

Giai đoạn 7: Nhân rộng có kiểm soát

Sau khi một quy trình hoạt động ổn định, doanh nghiệp có thể áp dụng phương pháp tương tự cho quy trình tiếp theo.

Thứ tự ưu tiên nên tiếp tục dựa trên:

·         Giá trị kinh doanh

·         Mức độ rủi ro

·         Tần suất vấn đề

·         Mức phụ thuộc vào cá nhân

·         Khả năng thực hiện của đội ngũ

Hệ thống được xây dựng từng lớp sẽ dễ duy trì hơn một chương trình cải tổ toàn diện nhưng vượt quá năng lực hấp thụ của tổ chức.

Những sai lầm thường gặp khi xây dựng hệ thống quản trị

Bắt đầu bằng sơ đồ tổ chức

Sơ đồ tổ chức chỉ thể hiện quan hệ báo cáo. Nó không tự động làm rõ chuỗi tạo giá trị, trách nhiệm đầu ra hay cách các bộ phận phối hợp.

Doanh nghiệp nên hiểu quy trình tạo giá trị trước, sau đó mới thiết kế vai trò và cơ cấu phù hợp để vận hành quy trình đó.

Sao chép hệ thống của doanh nghiệp lớn

Doanh nghiệp lớn thường có nhiều cấp quản lý, bộ phận chuyên môn, yêu cầu kiểm soát và nguồn lực hỗ trợ. Sao chép nguyên mẫu có thể tạo ra thủ tục vượt quá nhu cầu của doanh nghiệp nhỏ.

Doanh nghiệp nên học nguyên tắc quản trị, không sao chép toàn bộ hình thức.

Viết quy trình nhưng không thay đổi cách làm việc

Một tài liệu không được sử dụng không phải là hệ thống. Quy trình cần gắn với đào tạo, công cụ, trách nhiệm, chỉ số và nhịp kiểm tra.

Nếu nhân sự vẫn được đánh giá bằng cách cũ, vẫn phải xin phép như cũ và dữ liệu không được xem xét, quy trình mới khó tạo ra thay đổi.

Đặt quá nhiều chỉ số

Nhiều chỉ số làm phân tán sự chú ý và tăng khối lượng cập nhật. Chỉ số nên được chọn từ quyết định mà người quản lý cần đưa ra, không phải từ những dữ liệu có thể thu thập.

Dùng phần mềm để thay thế kỷ luật quản trị

Phần mềm có thể gửi thông báo và lưu lịch sử, nhưng không thể tự xác định trách nhiệm, xử lý xung đột ưu tiên hoặc buộc người quản lý theo dõi cam kết.

Kỷ luật quản trị vẫn phụ thuộc vào việc cập nhật đúng dữ liệu, phản hồi đúng thời điểm và theo đuổi hành động đến khi hoàn tất.

Chuẩn hóa quá sớm hoặc quá chi tiết

Khi mô hình kinh doanh còn thay đổi nhanh, quy trình quá chi tiết sẽ liên tục phải sửa. Doanh nghiệp nên chuẩn hóa các điểm ít biến động trước, như đầu ra, trách nhiệm, dữ liệu bắt buộc, điểm kiểm soát và nguyên tắc xử lý.

Làm sao biết hệ thống quản trị đang có hiệu quả?

Hiệu quả của hệ thống không nên được đánh giá bằng số lượng quy trình, biểu mẫu hoặc phần mềm đã triển khai. Cần quan sát những thay đổi trong cách doanh nghiệp vận hành.

Các dấu hiệu tích cực gồm:

·         Nhân sự hiểu rõ kết quả mình phải chịu trách nhiệm

·         Quyết định lặp lại được xử lý mà không cần hỏi chủ doanh nghiệp

·         Công việc ít bị bỏ sót tại các điểm bàn giao

·         Vấn đề được phát hiện sớm hơn

·         Dữ liệu giữa các bộ phận nhất quán hơn

·         Cuộc họp tạo ra quyết định và hành động cụ thể

·         Nhân sự mới tiếp nhận công việc nhanh hơn

·         Sai sót lặp lại giảm dần

·         Chủ doanh nghiệp dành ít thời gian hơn cho việc chữa cháy

·         Kết quả vận hành ít phụ thuộc vào một cá nhân

Tuy nhiên, không nên kỳ vọng hệ thống loại bỏ hoàn toàn biến động hoặc ngoại lệ. Mục tiêu thực tế là giảm những sai lệch có thể phòng ngừa, làm rõ cách xử lý tình huống và giúp tổ chức học nhanh hơn sau mỗi vấn đề.

Bộ khung tối thiểu doanh nghiệp nhỏ có thể áp dụng

Một hệ thống quản trị ban đầu có thể được xây dựng từ sáu thành phần.

Một trang mục tiêu

Trang này thể hiện:

·         Mục tiêu ưu tiên

·         Kết quả cần đạt

·         Chỉ số chính

·         Người chịu trách nhiệm

·         Thời hạn xem xét

Bản đồ chuỗi tạo giá trị

Bản đồ cho thấy các hoạt động chính từ khi tiếp cận khách hàng đến khi hoàn thành cam kết và thu tiền.

Bảng trách nhiệm

Bảng này xác định:

·         Kết quả

·         Người chịu trách nhiệm cuối cùng

·         Người phối hợp

·         Quyền quyết định

·         Điểm cần phê duyệt

Quy trình tối thiểu cho hoạt động trọng yếu

Mỗi quy trình gồm:

·         Điểm bắt đầu

·         Đầu vào

·         Các bước chính

·         Điểm kiểm soát

·         Đầu ra

·         Tiêu chuẩn hoàn thành

·         Ngoại lệ quan trọng

Bảng chỉ số điều hành

Bảng chỉ số chỉ nên chứa những dữ liệu được sử dụng để:

·         Phát hiện sai lệch

·         Xác định nguyên nhân

·         Ra quyết định

·         Theo dõi hành động

Danh sách vấn đề và hành động

Mỗi vấn đề cần có:

·         Mô tả rõ ràng

·         Mức độ ảnh hưởng

·         Nguyên nhân hoặc giả thuyết nguyên nhân

·         Hành động

·         Người phụ trách

·         Thời hạn

·    &