Những công việc người quản lý mới cần ưu tiên

Trong giai đoạn đầu, nhiệm vụ quan trọng không phải là tạo ra càng nhiều thay đổi càng tốt mà là xác định đúng thứ tự ưu tiên. Người quản lý cần hiểu bối cảnh trước khi ra quyết định, tạo sự rõ ràng trước khi yêu cầu hiệu suất và xây dựng niềm tin trước khi thực hiện những điều chỉnh có ảnh hưởng lớn.

Làm rõ nhiệm vụ và kỳ vọng của vai trò quản lý

Ưu tiên đầu tiên của người quản lý mới là hiểu chính xác mình được giao trách nhiệm gì. Chức danh giống nhau nhưng phạm vi quyền hạn, mục tiêu và tiêu chí đánh giá có thể khác đáng kể giữa các tổ chức.

Người quản lý cần trao đổi trực tiếp với cấp trên để làm rõ:

·         Những kết quả quan trọng nhất cần đạt được

·         Các chỉ tiêu dùng để đánh giá hiệu quả

·         Những vấn đề cần xử lý ngay

·         Những quyết định có thể tự thực hiện

·         Những quyết định cần xin phê duyệt

·         Các bên liên quan cần được cập nhật thường xuyên

·         Mốc thời gian của từng kỳ vọng

Việc làm rõ kỳ vọng giúp tránh tình trạng đội ngũ tập trung vào một mục tiêu trong khi cấp trên lại đánh giá dựa trên một mục tiêu khác. Đây cũng là cơ sở để người quản lý phân bổ thời gian và nguồn lực hợp lý.

Người quản lý không nên chỉ hỏi “Tôi cần làm gì?” mà cần hiểu cả lý do đằng sau từng yêu cầu. Khi biết mục tiêu kinh doanh, rủi ro và các giới hạn liên quan, họ có thể đưa ra quyết định phù hợp hơn thay vì chỉ hoàn thành các đầu việc riêng lẻ.

Tìm hiểu đội ngũ trước khi thay đổi cách làm việc

Nhân sự là nguồn thông tin quan trọng nhất trong giai đoạn tiếp quản. Người quản lý mới cần hiểu năng lực, động lực, trách nhiệm và những khó khăn của từng thành viên trước khi điều chỉnh cơ cấu hoặc phân công lại công việc.

Các cuộc trao đổi cá nhân nên tập trung vào những nội dung như:

·         Nhân viên đang chịu trách nhiệm về công việc nào

·         Mục tiêu hiện tại của họ là gì

·         Điều gì đang hỗ trợ hoặc cản trở hiệu quả làm việc

·         Những quyết định nào đang bị trì hoãn

·         Họ mong đợi điều gì ở người quản lý

·         Điểm mạnh nào chưa được sử dụng đúng mức

·         Họ muốn phát triển năng lực nào

Mục đích của những cuộc trao đổi này không phải là đánh giá nhân viên ngay lập tức. Đây là quá trình thu thập dữ liệu để hiểu cách đội ngũ thực sự vận hành.

Người quản lý cũng cần quan sát sự tương tác giữa các thành viên. Một cá nhân có chuyên môn tốt chưa chắc đã phối hợp hiệu quả. Ngược lại, một nhân viên ít nổi bật có thể đang giữ vai trò quan trọng trong việc kết nối thông tin, hỗ trợ đồng nghiệp hoặc duy trì sự ổn định của nhóm.

Không nên vội vàng kết luận dựa trên ý kiến của một người, đặc biệt là người tiếp cận nhà quản lý sớm nhất. Mỗi nhận định quan trọng cần được kiểm tra qua nhiều nguồn như trao đổi trực tiếp, dữ liệu công việc, phản hồi của các bên liên quan và quan sát thực tế.

Nắm được tình trạng vận hành và các cam kết hiện tại

Sau khi hiểu kỳ vọng và con người, người quản lý cần xây dựng một bức tranh đáng tin cậy về hoạt động của bộ phận. Trọng tâm là xác định công việc nào đang diễn ra, kết quả nào đã được cam kết và vấn đề nào có thể ảnh hưởng trực tiếp đến khách hàng hoặc tổ chức.

Những nội dung cần rà soát bao gồm:

·         Mục tiêu và kết quả thực hiện gần nhất

·         Các dự án đang triển khai

·         Tiến độ và người chịu trách nhiệm

·         Cam kết với khách hàng hoặc bộ phận khác

·         Ngân sách và nguồn lực hiện có

·         Công việc tồn đọng

·         Rủi ro vận hành

·         Quy trình thường xuyên xảy ra sai sót

·         Quyết định chưa được đưa ra

Người quản lý nên phân biệt rõ ba nhóm vấn đề.

Nhóm thứ nhất là vấn đề khẩn cấp, có khả năng gây thiệt hại hoặc làm gián đoạn hoạt động nếu không xử lý ngay. Nhóm thứ hai là vấn đề quan trọng nhưng có thể giải quyết theo kế hoạch. Nhóm thứ ba là những điểm chưa tối ưu nhưng chưa tạo ra ảnh hưởng đáng kể.

Cách phân loại này giúp tránh việc dành quá nhiều thời gian cho những điểm dễ nhìn thấy nhưng ít giá trị, trong khi các cam kết quan trọng đang đứng trước nguy cơ không hoàn thành.

Trước khi thay đổi một quy trình, người quản lý cũng cần tìm hiểu vì sao quy trình đó tồn tại. Một cách làm có vẻ bất hợp lý có thể đang phục vụ một yêu cầu về chất lượng, kiểm soát rủi ro hoặc phối hợp liên phòng ban mà người mới chưa biết.

Thiết lập sự rõ ràng về mục tiêu, trách nhiệm và cách phối hợp

Khi đã có đủ thông tin, người quản lý cần chuyển từ giai đoạn tìm hiểu sang tạo sự rõ ràng. Một đội ngũ khó đạt hiệu suất ổn định nếu các thành viên không biết điều gì quan trọng, ai chịu trách nhiệm và quyết định được đưa ra như thế nào.

Người quản lý cần xác định:

·         Những mục tiêu ưu tiên của nhóm

·         Kết quả đầu ra cần đạt

·         Người chịu trách nhiệm chính cho từng kết quả

·         Quyền quyết định của từng vị trí

·         Cách xử lý khi xuất hiện vướng mắc

·         Nhịp họp và báo cáo cần thiết

·         Kênh trao đổi phù hợp với từng loại thông tin

Sự rõ ràng không đồng nghĩa với kiểm soát mọi chi tiết. Vai trò của người quản lý là xác định kết quả, giới hạn và trách nhiệm; sau đó tạo điều kiện để nhân viên chủ động lựa chọn cách thực hiện trong phạm vi phù hợp.

Nếu mọi quyết định đều phải chờ người quản lý, tốc độ của đội ngũ sẽ phụ thuộc vào khả năng xử lý của một cá nhân. Ngược lại, nếu phân quyền nhưng không xác định tiêu chuẩn và giới hạn, các quyết định có thể thiếu nhất quán.

Vì vậy, phân quyền hiệu quả cần có ba thành phần: kết quả mong đợi, phạm vi tự chủ và thời điểm cần báo cáo hoặc xin ý kiến.

Xây dựng niềm tin bằng sự nhất quán và khả năng tháo gỡ trở ngại

Niềm tin không hình thành từ những tuyên bố về phong cách lãnh đạo. Nhân viên đánh giá người quản lý thông qua cách họ lắng nghe, giữ cam kết, xử lý vấn đề và đối xử với các thành viên trong nhóm.

Người quản lý mới có thể xây dựng niềm tin bằng những hành động cụ thể:

·         Thực hiện những điều đã cam kết

·         Giải thích lý do của các quyết định quan trọng

·         Ghi nhận đóng góp một cách công bằng

·         Không quy kết trách nhiệm khi chưa đủ thông tin

·         Bảo vệ nhân viên trước những yêu cầu thiếu hợp lý

·         Xử lý hành vi làm ảnh hưởng đến đội ngũ

·         Phản hồi rõ ràng và đúng thời điểm

·         Thừa nhận khi chưa có câu trả lời

Một trong những cách tạo giá trị nhanh nhất là loại bỏ trở ngại mà nhân viên khó tự giải quyết. Đó có thể là một quyết định bị trì hoãn, sự phối hợp không rõ ràng, cuộc họp không cần thiết hoặc yêu cầu mâu thuẫn từ nhiều bên.

Tuy nhiên, người quản lý không nên cố gắng giải quyết thay mọi vấn đề. Nếu liên tục can thiệp vào công việc chuyên môn, họ có thể khiến nhân viên mất quyền chủ động và biến mình thành điểm nghẽn mới.

Nguyên tắc phù hợp là người quản lý xử lý các trở ngại thuộc phạm vi hệ thống, quyền hạn hoặc phối hợp; còn nhân viên tiếp tục chịu trách nhiệm đối với phần việc chuyên môn của mình.

Tạo kết quả sớm nhưng không chạy theo thành tích ngắn hạn

Người quản lý mới cần tạo ra một số kết quả ban đầu để củng cố niềm tin và chứng minh rằng quá trình chuyển giao đang mang lại giá trị. Tuy nhiên, kết quả sớm chỉ hữu ích khi giải quyết một nhu cầu thực tế và hỗ trợ định hướng dài hạn.

Một ưu tiên ban đầu phù hợp thường có các đặc điểm:

·         Liên quan trực tiếp đến mục tiêu của nhóm

·         Có phạm vi đủ rõ

·         Có thể hoàn thành bằng nguồn lực hiện có

·         Giải quyết một trở ngại được nhiều người nhận thấy

·         Không tạo thêm rủi ro lớn

·         Không làm gián đoạn những cam kết quan trọng

Ví dụ, người quản lý có thể làm rõ trách nhiệm trong một dự án đang chậm, rút gọn một bước phê duyệt không cần thiết hoặc thiết lập cơ chế theo dõi giúp phát hiện vấn đề sớm hơn.

Ngược lại, việc thay đổi cơ cấu, thay nhân sự hoặc áp dụng một hệ thống mới chỉ để thể hiện dấu ấn lãnh đạo thường tiềm ẩn nhiều rủi ro. Những quyết định này có phạm vi ảnh hưởng lớn, khó đảo ngược và cần được thực hiện trên cơ sở dữ liệu đầy đủ.

Kết quả sớm không nên được đánh giá bằng số lượng sáng kiến đã đưa ra. Giá trị thực nằm ở việc đội ngũ làm việc rõ ràng hơn, các cam kết quan trọng được bảo vệ và một vấn đề có ý nghĩa đã được giải quyết.

Thiết lập nhịp quản trị và kế hoạch ưu tiên tiếp theo

Sau giai đoạn tiếp quản ban đầu, người quản lý cần xây dựng một nhịp vận hành có thể duy trì lâu dài. Nhịp quản trị giúp thông tin được cập nhật đều đặn, vấn đề được phát hiện sớm và nhân viên biết khi nào cần phối hợp với quản lý.

Một hệ thống quản trị cơ bản có thể gồm:

·         Cuộc trao đổi cá nhân định kỳ

·         Họp nhóm để cập nhật ưu tiên và xử lý phụ thuộc

·         Cơ chế theo dõi mục tiêu

·         Quy trình phản hồi và ra quyết định

·         Hoạt động rà soát rủi ro

·         Trao đổi định kỳ với các bên liên quan

Mỗi cuộc họp cần có mục đích rõ ràng. Họp cập nhật thông tin không nên thay thế cho báo cáo có thể đọc trước. Thời gian trao đổi trực tiếp nên được ưu tiên cho quyết định, phối hợp, phản hồi và xử lý vấn đề.

Người quản lý cũng cần thường xuyên kiểm tra lại danh sách ưu tiên. Một nhiệm vụ chỉ nên tiếp tục chiếm nguồn lực khi nó còn đóng góp trực tiếp cho mục tiêu, giảm rủi ro hoặc cải thiện năng lực vận hành của đội ngũ.

Trong thực tế, không có một thứ tự cứng nhắc phù hợp với mọi môi trường. Khi đơn vị đang gặp khủng hoảng, ổn định hoạt động phải được đặt lên trước quá trình tìm hiểu dài. Khi hoạt động đang ổn định, người quản lý có thể dành nhiều thời gian hơn để lắng nghe và đánh giá trước khi thay đổi.

Công việc của quản lý mới nên bắt đầu bằng việc hiểu đúng trước khi hành động mạnh. Những ưu tiên quan trọng nhất là làm rõ kỳ vọng, tìm hiểu đội ngũ, nắm tình trạng vận hành, thiết lập trách nhiệm, xây dựng niềm tin và tạo ra kết quả sớm có ý nghĩa.

Người quản lý không cần chứng minh năng lực bằng cách thay đổi mọi thứ ngay lập tức. Giá trị lãnh đạo được thể hiện qua khả năng xác định đúng vấn đề, đưa ra quyết định có căn cứ và giúp đội ngũ hoàn thành công việc hiệu quả hơn.