Nguyên nhân người giỏi chuyên môn chưa chắc quản lý tốt

Đây là hai hệ năng lực khác nhau. Chuyên môn giúp một người trực tiếp tạo ra sản phẩm hoặc giải quyết vấn đề. Quản lý đòi hỏi người đó tạo ra môi trường để nhiều người khác cùng đạt kết quả. Vì vậy, thành tích chuyên môn có thể là một lợi thế của nhà quản lý, nhưng không phải bằng chứng đầy đủ về năng lực quản lý.

Nghiên cứu về hiện tượng “Nguyên lý Peter” trên dữ liệu nhân viên bán hàng tại 214 doanh nghiệp cho thấy các tổ chức thường ưu tiên thành tích hiện tại khi quyết định thăng chức, dù những đặc điểm dự báo khả năng quản lý có thể khác với những đặc điểm tạo nên một nhân viên bán hàng xuất sắc.

Giỏi chuyên môn và quản lý tốt là hai năng lực khác nhau

Người làm chuyên môn chủ yếu được đánh giá bằng chất lượng đầu ra cá nhân: giải quyết vấn đề có chính xác không, hoàn thành nhiệm vụ có đúng hạn không và kiến thức nghiệp vụ có đủ sâu không. Họ có thể kiểm soát trực tiếp phần lớn quá trình tạo ra kết quả.

Nhà quản lý lại tạo kết quả theo cách gián tiếp. Họ phải giúp đội ngũ hiểu mục tiêu, phối hợp nguồn lực, đưa ra quyết định, duy trì động lực và xử lý những trở ngại mà từng thành viên không thể tự giải quyết. Thành tích của người quản lý phụ thuộc vào mức độ hiệu quả của cả hệ thống, không chỉ vào khả năng cá nhân của họ.

Sự khác biệt có thể được nhìn qua ba câu hỏi:

·         Người làm chuyên môn hỏi: “Tôi cần làm gì để hoàn thành công việc?”

·         Người quản lý hỏi: “Đội ngũ cần điều kiện gì để hoàn thành mục tiêu?”

·         Người lãnh đạo hỏi: “Chúng ta cần đi theo hướng nào và vì sao?”

Khi một chuyên gia được thăng chức nhưng vẫn tiếp tục vận hành theo câu hỏi thứ nhất, họ có thể trở thành người làm thay cho nhân viên thay vì người tổ chức công việc cho đội ngũ.

Chuyên môn vẫn có giá trị trong quản lý. Nó giúp người quản lý hiểu bản chất công việc, đánh giá chất lượng và đưa ra quyết định thực tế. Nhưng khi chuyên môn trở thành công cụ duy nhất, người quản lý dễ can thiệp quá sâu, áp đặt cách làm cá nhân hoặc xem nhẹ những yếu tố con người không thể giải quyết chỉ bằng kiến thức nghiệp vụ.

Thành tích cá nhân thường bị dùng sai làm tiêu chí thăng chức

Một trong những nguyên nhân phổ biến của tình trạng giỏi chuyên môn nhưng quản lý kém là doanh nghiệp đánh đồng người làm việc tốt nhất với người có khả năng dẫn dắt tốt nhất.

Cách lựa chọn này có vẻ hợp lý vì thành tích cá nhân dễ quan sát và đo lường. Người đạt doanh số cao, xử lý kỹ thuật giỏi hoặc hoàn thành nhiều dự án thường được xem là ứng viên tự nhiên cho vị trí quản lý. Trong khi đó, những năng lực như huấn luyện, giao tiếp, phân quyền hay giải quyết xung đột khó đánh giá hơn trước khi người đó thực sự quản lý một nhóm.

Nghiên cứu của Alan Benson, Danielle Li và Kelly Shue cho thấy thành tích bán hàng cao làm tăng khả năng được thăng chức, nhưng việc ưu tiên người bán hàng giỏi nhất có thể đi kèm với kết quả bán hàng thấp hơn của đội ngũ sau khi họ trở thành quản lý. Kết quả này không có nghĩa mọi chuyên gia giỏi đều quản lý kém. Nó cho thấy hiệu suất ở công việc cũ và tiềm năng ở công việc mới không nhất thiết được tạo nên bởi cùng một nhóm năng lực.

Vấn đề vì thế không nằm hoàn toàn ở người được thăng chức. Nó còn nằm ở hệ thống thăng tiến khi doanh nghiệp:

·         Chỉ sử dụng kết quả chuyên môn để nhận diện ứng viên quản lý

·         Không đánh giá động cơ dẫn dắt con người

·         Không kiểm tra khả năng giao tiếp và huấn luyện

·         Không cho ứng viên thử sức qua nhiệm vụ quản lý nhỏ

·         Không chuẩn bị lộ trình nghề nghiệp riêng cho chuyên gia

Khi vị trí quản lý là con đường duy nhất để tăng thu nhập và địa vị, nhiều chuyên gia sẽ nhận vai trò này dù họ không thực sự muốn hoặc không phù hợp với việc quản lý con người.

Tư duy “tự mình làm tốt” không còn phù hợp khi quản lý đội ngũ

Một chuyên gia thành công thường hình thành niềm tin rằng kết quả tốt đến từ việc kiểm soát chặt chẽ công việc của chính mình. Họ quen tự xử lý vấn đề, tự kiểm tra chất lượng và tự chịu trách nhiệm cho đầu ra.

Khi lên quản lý, thói quen đó có thể dẫn đến ba biểu hiện.

Khó phân quyền

Người quản lý tin rằng mình có thể hoàn thành công việc nhanh và tốt hơn nhân viên nên thường giữ lại những nhiệm vụ quan trọng. Trong ngắn hạn, cách làm này có thể giúp giải quyết tình huống khẩn cấp. Trong dài hạn, nó khiến quản lý quá tải, nhân viên thiếu cơ hội phát triển và đội ngũ phụ thuộc vào một cá nhân.

Phân quyền không chỉ là giao việc. Người quản lý phải xác định rõ kết quả cần đạt, giới hạn quyết định, nguồn lực được sử dụng và thời điểm cần báo cáo. Nếu chỉ giao một phần thao tác nhưng vẫn giữ toàn bộ quyền quyết định, đó chưa phải là phân quyền thực sự.

Dễ sa vào quản lý vi mô

Chuyên môn sâu khiến người quản lý có khả năng phát hiện nhiều chi tiết chưa tối ưu. Nếu không phân biệt được lỗi ảnh hưởng đến kết quả với khác biệt về phong cách làm việc, họ có thể liên tục sửa cách nhân viên thực hiện nhiệm vụ.

Quản lý vi mô thường không xuất phát từ ý định xấu. Nó có thể bắt nguồn từ trách nhiệm cao, nỗi sợ sai hoặc mong muốn duy trì tiêu chuẩn. Tuy nhiên, khi mọi quyết định đều phải đi qua quản lý, tốc độ của đội ngũ bị giới hạn bởi chính năng lực xử lý của người đó.

Có xu hướng làm thay thay vì huấn luyện

Làm thay tạo ra kết quả nhanh cho một nhiệm vụ. Huấn luyện tạo ra năng lực để nhân viên tự giải quyết nhiều nhiệm vụ trong tương lai.

Người giỏi chuyên môn thường nhìn thấy đáp án sớm nên dễ đưa ngay giải pháp. Nhưng khi quản lý luôn cung cấp câu trả lời, nhân viên không được rèn luyện khả năng phân tích, lựa chọn và chịu trách nhiệm. Đội ngũ có thể hoàn thành công việc trước mắt nhưng không trưởng thành về năng lực.

Quản lý đòi hỏi năng lực làm việc với con người

Các vấn đề chuyên môn thường có tiêu chí tương đối rõ: giải pháp có hoạt động không, dữ liệu có chính xác không hoặc sản phẩm có đạt yêu cầu không. Vấn đề con người phức tạp hơn vì cùng một cách quản lý có thể tạo ra phản ứng khác nhau ở từng nhân viên.

Nhà quản lý cần hiểu năng lực, động cơ, kỳ vọng và trạng thái của mỗi thành viên. Họ cũng phải truyền đạt phản hồi theo cách giúp người nghe hiểu vấn đề mà không phá vỡ sự tin cậy cần thiết cho quá trình hợp tác.

Google từng khảo sát dữ liệu quản lý nội bộ trong Project Oxygen và xác định nhiều hành vi gắn với người quản lý hiệu quả. Trong đó, khả năng huấn luyện, trao quyền, giao tiếp, hỗ trợ phát triển nghề nghiệp và định hướng kết quả đều giữ vai trò quan trọng. Kiến thức chuyên môn là một yếu tố cần thiết, nhưng chỉ là một phần trong hệ hành vi quản lý rộng hơn.

Một chuyên gia có thể gặp khó khăn khi quản lý nếu họ:

·         Giải thích bằng ngôn ngữ quá chuyên sâu

·         Cho rằng điều hiển nhiên với mình cũng hiển nhiên với người khác

·         Thiếu kiên nhẫn với người học chậm hơn

·         Phản hồi chủ yếu bằng cách chỉ ra lỗi

·         Tránh các cuộc trao đổi khó khăn

·         Đánh giá nhân viên theo mức độ giống mình

Điểm quan trọng là chuyên môn sâu đôi khi tạo ra “lời nguyền kiến thức”: người có kinh nghiệm lâu năm khó nhớ lại cảm giác của người mới bắt đầu. Vì thế, họ có thể đưa ra hướng dẫn thiếu bước, đặt kỳ vọng không phù hợp hoặc kết luận rằng nhân viên thiếu năng lực khi nguyên nhân thực tế là nhiệm vụ chưa được giải thích đầy đủ.

Quản lý phải tối ưu kết quả chung thay vì thể hiện năng lực cá nhân

Trong vai trò chuyên môn, việc trở thành người giải quyết vấn đề giỏi nhất có thể là một lợi thế lớn. Trong vai trò quản lý, nhu cầu tiếp tục chứng minh mình giỏi nhất đôi khi lại gây hại cho đội ngũ.

Nếu quản lý thường xuyên đưa ra đáp án cuối cùng, nhân viên sẽ ít chủ động đề xuất. Nếu quản lý luôn nhận phần việc khó nhất, đội ngũ không hình thành người kế cận. Nếu quản lý chỉ công nhận những cách làm giống mình, sự đa dạng về tư duy sẽ bị thu hẹp.

Kết quả của quản lý vì thế không nên được đo bằng số lượng vấn đề họ trực tiếp giải quyết. Cần xem xét thêm:

·         Đội ngũ có hiểu rõ mục tiêu hay không

·         Quyết định có được đưa ra đúng cấp hay không

·         Nhân viên có tăng khả năng tự chủ hay không

·         Rủi ro có được phát hiện và xử lý sớm hay không

·         Năng lực của đội ngũ có được mở rộng hay không

·         Kết quả có duy trì khi quản lý vắng mặt hay không

Một đội ngũ chỉ hoạt động tốt khi quản lý trực tiếp can thiệp vào mọi việc có thể đang phụ thuộc vào người quản lý, chứ chưa thực sự được quản lý tốt.

Thiếu đào tạo khiến chuyên gia phải quản lý bằng bản năng

Nhiều người được thăng chức vì họ đã chứng minh được năng lực trong công việc cũ, nhưng lại không được chuẩn bị đầy đủ cho trách nhiệm mới. Họ có thể nhận chức danh quản lý ngay lập tức trong khi chưa từng được học cách thiết lập mục tiêu, tổ chức cuộc họp, giao phản hồi hoặc xử lý hiệu suất thấp.

Trong hoàn cảnh đó, người quản lý mới thường dựa vào hai nguồn kinh nghiệm:

·         Cách mà quản lý cũ từng đối xử với họ

·         Cách giúp họ thành công khi còn là nhân viên chuyên môn

Cả hai nguồn đều có giới hạn. Một phong cách từng phù hợp với họ chưa chắc phù hợp với những thành viên khác. Những thói quen giúp một cá nhân đạt hiệu suất cao cũng chưa chắc giúp cả nhóm phối hợp tốt.

Khoảng trống đào tạo đặc biệt dễ bộc lộ khi người quản lý phải thực hiện các nhiệm vụ không có đáp án thuần túy chuyên môn, chẳng hạn:

·         Xử lý xung đột giữa hai nhân viên giỏi

·         Đánh giá người có kết quả tốt nhưng hành vi gây hại cho nhóm

·         Giao phản hồi về thái độ và cách hợp tác

·         Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn với phát triển nhân sự

·         Quyết định khi thông tin chưa đầy đủ

·         Thuyết phục đội ngũ thực hiện thay đổi

Đây là những tình huống đòi hỏi phán đoán, giao tiếp và khả năng chấp nhận đánh đổi. Kiến thức chuyên môn có thể giúp hiểu bối cảnh nhưng không tự động cung cấp cách xử lý.

Quyền lực vị trí không tự tạo ra năng lực lãnh đạo

Sau khi được bổ nhiệm, một người có quyền phân công, đánh giá và phê duyệt. Tuy nhiên, quyền hạn chỉ khiến nhân viên tuân thủ ở mức tối thiểu; nó không bảo đảm họ tin tưởng, chủ động hay sẵn sàng chia sẻ vấn đề.

Ảnh hưởng quản lý bền vững thường được xây dựng từ:

·         Tính nhất quán giữa lời nói và hành động

·         Khả năng đưa ra quyết định công bằng

·         Sự rõ ràng về mục tiêu và kỳ vọng

·         Khả năng lắng nghe thông tin trái chiều

·         Trách nhiệm với quyết định của chính mình

·         Mức độ hỗ trợ nhân viên hoàn thành công việc

Gallup cho rằng người quản lý có ảnh hưởng rất lớn đến sự khác biệt về mức độ gắn kết giữa các đội nhóm. Điều này cho thấy quản lý con người không phải phần việc phụ đi kèm chức danh, mà là một yếu tố có thể tác động đáng kể đến trải nghiệm và hiệu quả của đội ngũ.

Người giỏi chuyên môn có thể được nhân viên tôn trọng về kiến thức. Nhưng để được tin tưởng trong vai trò quản lý, họ còn phải chứng minh rằng mình biết sử dụng quyền lực đúng giới hạn, ghi nhận đóng góp của người khác và bảo vệ lợi ích chung của đội ngũ.

Không phải người giỏi chuyên môn nào cũng quản lý kém

Kết luận rằng chuyên gia giỏi thường không phù hợp với quản lý cũng là một cách hiểu sai. Kiến thức chuyên môn vẫn đem lại nhiều lợi thế:

·         Hiểu khó khăn thực tế của công việc

·         Nhận diện rủi ro kỹ thuật

·         Đánh giá chất lượng đầu ra

·         Đưa ra quyết định có cơ sở

·         Tạo uy tín ban đầu với đội ngũ

·         Kết nối mục tiêu quản lý với yêu cầu nghiệp vụ

Vấn đề chỉ xuất hiện khi tổ chức xem chuyên môn là điều kiện đủ, hoặc khi người được thăng chức không chuyển đổi vai trò. Một chuyên gia có thể trở thành nhà quản lý tốt nếu họ chấp nhận rằng nhiệm vụ chính đã thay đổi từ “tự mình tạo ra kết quả” sang “giúp người khác cùng tạo ra kết quả”.

Mức độ chuyên môn cần thiết cũng phụ thuộc vào môi trường. Một số đội ngũ kỹ thuật cao cần người quản lý hiểu sâu về nghiệp vụ để đánh giá rủi ro và hỗ trợ quyết định. Tuy nhiên, chuyên môn càng quan trọng thì người quản lý càng phải biết lúc nào nên sử dụng kiến thức của mình và lúc nào nên nhường không gian cho người có chuyên môn phù hợp hơn.

Cách nhận diện tiềm năng quản lý thay vì chỉ nhìn vào thành tích

Để tránh thăng chức sai người, doanh nghiệp cần đánh giá ứng viên trên cả kết quả hiện tại và những hành vi dự báo khả năng quản lý.

Một ứng viên có tiềm năng quản lý thường thể hiện qua việc:

·         Giúp đồng nghiệp tiến bộ thay vì chỉ hoàn thành phần việc cá nhân

·         Chia sẻ kiến thức theo cách người khác có thể hiểu và áp dụng

·         Phối hợp tốt với những người có quan điểm khác

·         Chủ động làm rõ mục tiêu và trách nhiệm

·         Đưa ra phản hồi thẳng thắn nhưng tôn trọng

·         Sẵn sàng chịu trách nhiệm cho kết quả chung

·         Biết ưu tiên thay vì cố tự mình làm mọi việc

·         Bình tĩnh xử lý bất đồng và thông tin chưa đầy đủ

Doanh nghiệp có thể kiểm tra các năng lực này trước khi bổ nhiệm chính thức bằng cách giao ứng viên dẫn dắt một dự án, hướng dẫn nhân viên mới, điều phối nhóm liên chức năng hoặc phụ trách một mục tiêu có nhiều bên liên quan.

Cách làm này cung cấp bằng chứng hành vi gần với công việc quản lý hơn thành tích chuyên môn đơn lẻ. Nó cũng giúp ứng viên hiểu rõ mình có thực sự hứng thú với việc phát triển con người và chịu trách nhiệm cho tập thể hay không.

Người quản lý mới cần thay đổi điều gì?

Bước chuyển quan trọng nhất không phải là học thêm mọi kỹ thuật quản trị cùng lúc, mà là thay đổi định nghĩa về thành công.

Thay vì hỏi “Tôi đã làm được bao nhiêu?”, người quản lý cần hỏi:

·         Đội ngũ đã đạt được điều gì?

·         Ai đang cần thêm định hướng?

·         Quyết định nào có thể giao cho nhân viên?

·         Năng lực nào của nhóm đang bị thiếu?

·         Tôi đang tháo gỡ trở ngại hay trở thành một trở ngại mới?

Từ đó, người quản lý mới nên tập trung vào một số chuyển đổi cốt lõi:

Từ làm thay sang tạo điều kiện

Chỉ trực tiếp can thiệp khi rủi ro vượt quá khả năng xử lý của nhân viên hoặc khi tình huống thực sự khẩn cấp. Trong các trường hợp còn lại, hãy làm rõ mục tiêu, cung cấp nguồn lực và để người chịu trách nhiệm lựa chọn cách thực hiện.

Từ đưa đáp án sang đặt câu hỏi

Những câu hỏi như “Bạn đang cân nhắc những phương án nào?”, “Rủi ro lớn nhất là gì?” hoặc “Bạn cần quyền quyết định nào?” giúp nhân viên phát triển tư duy độc lập hơn việc nhận ngay một chỉ dẫn hoàn chỉnh.

Từ kiểm soát hoạt động sang quản lý kết quả

Quản lý cần thống nhất tiêu chuẩn đầu ra, thời hạn, phạm vi quyền hạn và điểm kiểm tra. Khi các điều kiện này rõ ràng, nhân viên có thể chủ động trong cách thực hiện mà không làm mất khả năng kiểm soát rủi ro.

Từ đánh giá con người sang phản hồi hành vi

Phản hồi nên mô tả hành vi quan sát được, tác động của hành vi và kỳ vọng thay đổi. Cách tiếp cận này cụ thể và có khả năng hành động cao hơn những nhận xét chung như “thiếu chủ động” hoặc “chưa đủ trách nhiệm”.

Từ giữ vị trí trung tâm sang xây dựng đội ngũ tự vận hành

Thành công dài hạn của nhà quản lý thể hiện ở việc đội ngũ có thể ra quyết định, phối hợp và duy trì chất lượng mà không phụ thuộc vào sự hiện diện liên tục của một cá nhân.

Người giỏi chuyên môn nhưng quản lý kém không nhất thiết thiếu năng lực. Họ có thể đang sử dụng một hệ năng lực từng giúp mình thành công trong vai trò không còn phù hợp với trách nhiệm mới.

Chuyên môn tạo ra khả năng trực tiếp giải quyết công việc. Quản lý tạo ra khả năng định hướng, phối hợp và phát triển người khác để đạt kết quả chung. Hai năng lực có liên quan nhưng không thể thay thế cho nhau.

Vì vậy, doanh nghiệp không nên xem thăng chức quản lý như phần thưởng mặc định cho người có thành tích cao. Cần đánh giá tiềm năng quản lý, chuẩn bị năng lực trước khi bổ nhiệm và duy trì con đường phát triển riêng cho chuyên gia. Với cá nhân, bước chuyển chỉ thực sự diễn ra khi họ ngừng đo giá trị của mình bằng số việc trực tiếp hoàn thành và bắt đầu đo bằng năng lực mà đội ngũ tạo ra.