Cách ra quyết định khi thiếu thông tin

Vấn đề vì thế không phải là làm thế nào để loại bỏ toàn bộ sự không chắc chắn. Điều đó thường không khả thi. Vấn đề thực sự là làm thế nào để chọn một phương án hợp lý khi vẫn còn những điều chưa biết, đồng thời giới hạn hậu quả nếu nhận định ban đầu sai.

Một quyết định hiệu quả trong điều kiện này cần đáp ứng bốn yêu cầu:

·         Dựa trên những thông tin quan trọng nhất thay vì cố thu thập mọi thông tin

·         Phân biệt rõ dữ kiện, giả định và phần chưa biết

·         Cân đối giữa lợi ích kỳ vọng, mức tổn thất và khả năng đảo ngược

·         Có cơ chế theo dõi, học hỏi và điều chỉnh sau khi hành động

Hiểu đúng bản chất của việc thiếu thông tin

“Thiếu thông tin” không chỉ có nghĩa là có ít dữ liệu. Có những trường hợp sở hữu rất nhiều dữ liệu nhưng vẫn không thể kết luận chắc chắn vì dữ liệu không liên quan, đã lỗi thời, có độ tin cậy thấp hoặc không phản ánh đúng tình huống hiện tại.

Có thể phân biệt ba trạng thái:

Thiếu dữ kiện

Bạn chưa biết một thông tin có thể được tìm thấy, chẳng hạn chi phí thực tế, thời hạn giao hàng, năng lực của nhà cung cấp hoặc phản hồi của khách hàng.

Trong trường hợp này, thu thập thêm dữ liệu có thể trực tiếp làm giảm sự không chắc chắn.

Có rủi ro nhưng biết được phạm vi

Bạn không biết kết quả cuối cùng, nhưng có thể ước lượng các khả năng và hậu quả. Ví dụ, một dự án có thể hoàn thành đúng hạn, chậm hai tuần hoặc chậm một tháng với những mức độ khả dĩ khác nhau.

Trọng tâm lúc này là đánh giá xác suất, tác động và mức chịu đựng rủi ro.

Bất định sâu

Bạn không chỉ không biết kết quả mà còn không đủ cơ sở đáng tin cậy để gán xác suất cho các kịch bản. Điều này thường xảy ra khi thị trường mới hình thành, công nghệ thay đổi nhanh, hành vi con người khó dự báo hoặc môi trường vận hành chưa từng có tiền lệ.

Trong bất định sâu, cố tạo ra một dự báo duy nhất dễ tạo cảm giác chắc chắn giả tạo. Cách phù hợp hơn là tìm phương án hoạt động tương đối tốt trong nhiều kịch bản và xác định trước điều kiện khiến phương án đó thất bại. Đây cũng là nguyên tắc trung tâm của phương pháp Robust Decision Making: không phụ thuộc hoàn toàn vào một dự báo “đúng”, mà kiểm tra chiến lược qua nhiều tương lai khả dĩ.

Bước 1: Xác định chính xác quyết định cần đưa ra

Nhiều người bắt đầu bằng câu hỏi: “Tôi cần thêm thông tin gì?” Tuy nhiên, câu hỏi đầu tiên nên là: “Tôi đang phải quyết định điều gì?”

Một vấn đề mơ hồ sẽ tạo ra nhu cầu thông tin không có điểm dừng. Chẳng hạn, “Có nên mở rộng kinh doanh không?” là câu hỏi quá rộng. Có thể chuyển nó thành một quyết định cụ thể hơn:

·         Có nên thử bán sản phẩm tại khu vực mới trong ba tháng tới không

·         Có nên đầu tư toàn bộ ngân sách ngay hay chạy thử ở quy mô nhỏ

·         Có nên tuyển nhân sự chính thức hay thuê theo dự án trước

·         Có nên cam kết hợp đồng dài hạn với nhà cung cấp này không

Một quyết định được định nghĩa tốt cần có:

·         Đối tượng lựa chọn: Bạn đang chọn giữa những phương án nào

·         Mục tiêu: Kết quả nào quan trọng nhất

·         Thời hạn: Khi nào phải quyết định

·         Ràng buộc: Ngân sách, nhân lực, pháp lý hoặc năng lực nào không thể vượt qua

·         Ngưỡng chấp nhận: Mức rủi ro hoặc tổn thất tối đa có thể chịu được

Khi năm yếu tố này rõ ràng, bạn sẽ dễ nhận ra thông tin nào thật sự cần thiết và thông tin nào chỉ làm tăng khối lượng phân tích.

Bước 2: Tách dữ kiện, giả định và điều chưa biết

Một trong những nguyên nhân phổ biến khiến quyết định yếu là giả định được trình bày như dữ kiện. Để tránh điều này, hãy chia thông tin thành ba nhóm.

Dữ kiện đã được xác nhận

Đây là thông tin có nguồn, có thể kiểm tra hoặc đã quan sát trực tiếp. Ví dụ:

·         Ngân sách hiện có là 300 triệu đồng

·         Năng lực sản xuất tối đa là 2.000 sản phẩm mỗi tháng

·         Hợp đồng hiện tại hết hạn vào ngày cụ thể

·         Thử nghiệm trước đó có 120 người tham gia

Dữ kiện vẫn có thể sai do đo lường hoặc nguồn không chính xác, nhưng ít nhất chúng có cơ sở để kiểm tra.

Giả định đang được sử dụng

Đây là điều bạn cho là đúng để có thể tiếp tục phân tích:

·         Khách hàng sẽ chấp nhận mức giá mới

·         Nhà cung cấp có thể duy trì chất lượng

·         Nhân viên hiện tại có thể đảm nhận thêm công việc

·         Đối thủ chưa phản ứng trong ba tháng đầu

Giả định không phải điều cấm kỵ. Mọi quyết định đều cần giả định. Nguy hiểm chỉ xuất hiện khi người ra quyết định quên rằng đó là giả định.

Điều chưa biết

Đây là phần chưa có câu trả lời hoặc chưa thể dự báo đáng tin cậy:

·         Nhu cầu thực tế sau sáu tháng

·         Phản ứng của đối thủ

·         Tốc độ thay đổi công nghệ

·         Khả năng một sự kiện hiếm xảy ra

Việc phân loại này giúp bạn tránh hai sai lầm đối lập: hành động như thể mọi thứ đã chắc chắn hoặc trì hoãn vì cho rằng chưa biết gì cả.

Bước 3: Xác định thông tin nào có thể làm thay đổi quyết định

Không phải mọi thông tin mới đều có giá trị như nhau. Một thông tin chỉ đáng để tiếp tục tìm kiếm khi nó có khả năng:

·         Làm bạn đổi sang phương án khác

·         Làm thay đổi đáng kể quy mô cam kết

·         Làm thay đổi thời điểm hành động

·         Làm lộ ra một rủi ro không thể chấp nhận

·         Giúp giảm tổn thất lớn với chi phí thu thập hợp lý

Hãy tự hỏi:

“Nếu biết câu trả lời cho vấn đề này, tôi có lựa chọn khác đi không?”

Nếu câu trả lời là không, thông tin đó có giá trị tham khảo nhưng không có nhiều giá trị quyết định.

Ví dụ, trước khi chọn nhà cung cấp, việc biết chính xác màu sơn của kho hàng gần như không ảnh hưởng đến lựa chọn. Ngược lại, tỷ lệ giao hàng trễ, năng lực xử lý đơn đột biến và điều khoản bồi thường có thể thay đổi hoàn toàn quyết định.

Có thể ưu tiên thông tin bằng ba tiêu chí:

1.    Mức ảnh hưởng: Thông tin có thể thay đổi kết quả đến đâu

2.    Mức không chắc chắn: Bạn hiện biết ít đến mức nào

3.    Khả năng thu thập: Có thể lấy thông tin với chi phí và thời gian hợp lý hay không

Thông tin vừa có ảnh hưởng lớn, vừa chưa chắc chắn nhưng có thể thu thập tương đối nhanh nên được ưu tiên trước.

Bước 4: Đặt thời hạn thu thập thông tin

Tìm thêm thông tin không phải lúc nào cũng làm quyết định tốt hơn. Nó cũng tạo ra chi phí:

·         Mất thời gian

·         Bỏ lỡ cơ hội

·         Trì hoãn phản hồi

·         Tăng chi phí phân tích

·         Khiến thông tin cũ trở nên lỗi thời

·         Tạo ảo giác rằng chỉ cần phân tích thêm là có thể đạt sự chắc chắn tuyệt đối

Do đó, trước khi nghiên cứu, hãy đặt một điểm dừng:

·         Quyết định phải được đưa ra vào thời điểm nào

·         Bạn dành tối đa bao nhiêu thời gian hoặc ngân sách để tìm hiểu

·         Những câu hỏi nào bắt buộc phải có câu trả lời

·         Mức thông tin nào được xem là “đủ để hành động”

Điểm dừng không nên dựa trên cảm giác hoàn toàn yên tâm. Trong môi trường bất định, cảm giác đó có thể không bao giờ xuất hiện. Hãy dừng khi thông tin bổ sung dự kiến không còn đủ khả năng làm thay đổi lựa chọn để bù cho chi phí trì hoãn.

Bước 5: So sánh phương án theo tiêu chí nhất quán

Khi thiếu thông tin, người ra quyết định dễ bị thu hút bởi phương án được trình bày sống động nhất, quen thuộc nhất hoặc vừa xuất hiện gần đây nhất. Các nghiên cứu về phán đoán dưới bất định cho thấy con người thường sử dụng những lối tắt nhận thức hữu ích nhưng chúng cũng có thể tạo ra sai lệch có tính hệ thống.

Để giảm ảnh hưởng của cảm tính, hãy xác định tiêu chí trước khi đánh giá phương án. Một bộ tiêu chí có thể gồm:

·         Khả năng đạt mục tiêu

·         Chi phí ban đầu

·         Chi phí duy trì

·         Tổn thất trong kịch bản xấu

·         Thời gian tạo kết quả

·         Khả năng đảo ngược

·         Mức phụ thuộc vào giả định chưa kiểm chứng

·         Khả năng tạo thêm thông tin

·         Mức phù hợp với nguồn lực hiện tại

Không nhất thiết phải gán những con số chính xác giả tạo. Bạn có thể dùng thang đơn giản như thấp, trung bình và cao, nhưng phải giải thích cơ sở đánh giá.

Điều quan trọng là mọi phương án được xem xét bằng cùng một hệ tiêu chí. Nếu tiêu chí thay đổi theo từng phương án, người ra quyết định có thể vô thức điều chỉnh cách đánh giá để bảo vệ lựa chọn mình đã thích từ trước.

Bước 6: Xây dựng nhiều kịch bản thay vì một dự báo duy nhất

Một dự báo duy nhất thường che giấu mức độ bất định. Thay vào đó, hãy xây dựng ít nhất ba kịch bản:

Kịch bản thuận lợi

Những giả định quan trọng diễn biến tốt hơn hoặc bằng kỳ vọng. Mục đích không phải để tự tin thái quá mà để hiểu tiềm năng tăng trưởng và khả năng tận dụng cơ hội.

Kịch bản cơ sở

Những điều kiện hợp lý nhất theo thông tin hiện có. Đây là điểm tham chiếu, không phải lời khẳng định rằng tương lai chắc chắn diễn ra như vậy.

Kịch bản bất lợi

Một số giả định chủ chốt không đúng, chi phí tăng, tiến độ chậm hoặc nhu cầu thấp hơn dự kiến.

Với mỗi kịch bản, hãy hỏi:

·         Phương án nào vẫn có thể chấp nhận được

·         Phương án nào chỉ tốt khi mọi điều kiện đều thuận lợi

·         Điều gì có thể gây tổn thất không thể phục hồi

·         Dấu hiệu nào cho biết kịch bản đang hình thành

·         Có thể chuẩn bị hành động ứng phó nào ngay từ bây giờ

Mục tiêu không phải tìm phương án tối ưu tuyệt đối trong một kịch bản, mà tìm phương án đủ tốt trong nhiều kịch bản và không sụp đổ khi một số giả định sai.

Bước 7: Ưu tiên quyết định có thể đảo ngược

Không phải quyết định nào cũng cần mức độ chắc chắn giống nhau.

Một quyết định có thể đảo ngược với chi phí thấp cho phép hành động sớm, thử nghiệm và học hỏi. Ngược lại, quyết định khó đảo ngược, có hậu quả nghiêm trọng hoặc tạo cam kết dài hạn đòi hỏi tiêu chuẩn bằng chứng cao hơn.

Hãy đánh giá:

·         Có thể quay lại trạng thái ban đầu không

·         Chi phí thay đổi quyết định là bao nhiêu

·         Việc thay đổi có gây tổn hại pháp lý, tài chính hoặc uy tín không

·         Cam kết này kéo dài bao lâu

·         Có thể chia quyết định lớn thành nhiều bước nhỏ không

Ví dụ, thay vì triển khai sản phẩm trên toàn thị trường, doanh nghiệp có thể thử tại một khu vực. Thay vì ký hợp đồng ba năm, có thể thương lượng giai đoạn thử nghiệm ba tháng. Thay vì thay toàn bộ hệ thống, có thể chạy song song trên một nhóm người dùng.

Khi có thể đảo ngược, quyết định không chỉ tạo ra kết quả mà còn tạo ra thông tin. Vì vậy, một hành động nhỏ có kiểm soát đôi khi có giá trị hơn nhiều tuần phân tích lý thuyết.

Bước 8: Giới hạn tổn thất trước khi tối đa hóa lợi ích

Khi dữ liệu chưa đầy đủ, dự báo lợi ích thường kém chắc chắn hơn dự báo về mức tổn thất tối đa. Vì vậy, trước khi hỏi “Tôi có thể đạt được bao nhiêu?”, hãy hỏi:

·         Tôi có thể mất tối đa bao nhiêu

·         Mức mất đó có làm suy yếu nghiêm trọng nguồn lực không

·         Có rủi ro nào dù xác suất thấp nhưng hậu quả không thể chấp nhận không

·         Có thể giảm quy mô cam kết hoặc tạo phương án dự phòng không

Một phương án có lợi ích kỳ vọng cao nhưng có khả năng gây thiệt hại không thể phục hồi không nhất thiết là lựa chọn tốt. Điều này đặc biệt quan trọng khi quyết định liên quan đến:

·         An toàn và sức khỏe

·         Nghĩa vụ pháp lý

·         Khả năng thanh toán

·         Dữ liệu nhạy cảm

·         Danh tiếng khó khôi phục

·         Nguồn lực thiết yếu

Trong các lĩnh vực có hậu quả nghiêm trọng, không nên dùng một quy trình ra quyết định phổ thông để thay thế đánh giá chuyên môn, tiêu chuẩn kỹ thuật hoặc yêu cầu pháp lý.

Bước 9: Chọn phương án tạo ra khả năng học hỏi

Khi chưa thể biết chắc phương án nào tốt nhất, hãy xem xét phương án nào giúp bạn biết thêm nhiều nhất với chi phí chấp nhận được.

Một thử nghiệm tốt cần:

·         Kiểm tra giả định quan trọng nhất

·         Có tiêu chí thành công và thất bại rõ ràng

·         Giới hạn phạm vi tổn thất

·         Có thời hạn đánh giá

·         Thu được dữ liệu đủ tin cậy

·         Cho phép mở rộng, điều chỉnh hoặc dừng lại

Ví dụ, nếu chưa biết khách hàng có trả tiền cho một dịch vụ mới hay không, khảo sát ý định mua chỉ cung cấp bằng chứng gián tiếp. Một phiên bản thử nghiệm có mức giá thật và quy trình đăng ký thật thường tạo ra thông tin sát với hành vi hơn.

Tuy nhiên, thử nghiệm không phải lúc nào cũng phù hợp. Nếu thử nghiệm có thể gây nguy hiểm, vi phạm quyền lợi, tạo hậu quả không thể đảo ngược hoặc làm lộ dữ liệu nhạy cảm, cần áp dụng các chuẩn mực chuyên môn và cơ chế kiểm soát phù hợp.

Bước 10: Kiểm tra các thiên kiến trước khi chốt quyết định

Lối tắt nhận thức giúp con người xử lý nhanh lượng thông tin lớn, nhưng có thể làm đánh giá lệch đi. Heuristic không phải lúc nào cũng xấu; chúng tiết kiệm công sức và có thể hiệu quả trong môi trường phù hợp. Vấn đề là người ra quyết định không phải lúc nào cũng nhận ra khi nào lối tắt đang dẫn đến sai lầm.

Trước khi quyết định, hãy kiểm tra một số câu hỏi:

Tôi có đang tìm bằng chứng để bảo vệ ý kiến ban đầu không?

Nếu có, hãy chủ động tìm dữ liệu có khả năng bác bỏ phương án yêu thích.

Tôi có quá phụ thuộc vào thông tin đầu tiên không?

Con số, dự báo hoặc ý kiến đầu tiên có thể trở thành “mỏ neo”, khiến các đánh giá sau chỉ xoay quanh nó.

Tôi có đánh giá quá cao điều dễ nhớ không?

Một thất bại nổi bật gần đây có thể làm rủi ro trông phổ biến hơn thực tế. Ngược lại, một thành công gây ấn tượng có thể làm bạn xem nhẹ tỷ lệ thất bại.

Cảm xúc hiện tại có ảnh hưởng đến mức chấp nhận rủi ro không?

Nghiên cứu cho thấy cảm xúc có thể tác động đến quyết định ngay cả khi cảm xúc đó không liên quan trực tiếp tới vấn đề đang xét.

Tôi có tiếp tục chỉ vì đã đầu tư quá nhiều không?

Chi phí đã phát sinh không tự động chứng minh rằng nên đầu tư thêm. Câu hỏi đúng là: với tình trạng hiện tại, nguồn lực tiếp theo nên được dùng vào đâu?

Một cách kiểm tra hữu ích là giả định quyết định đã thất bại và hỏi: “Nguyên nhân hợp lý nhất là gì?” Cách nhìn ngược này giúp nhận diện những điểm yếu mà sự lạc quan ban đầu có thể che khuất.

Bước 11: Ghi lại logic và điều kiện thay đổi quyết định

Một quyết định tốt không chỉ gồm lựa chọn cuối cùng. Nó còn gồm lý do, giả định và điều kiện để xem xét lại.

Hãy ghi ngắn gọn:

·         Quyết định đã chọn

·         Mục tiêu cần đạt

·         Các phương án đã cân nhắc

·         Dữ kiện chính

·         Giả định quan trọng

·         Rủi ro lớn nhất

·         Lý do loại bỏ các phương án khác

·         Dấu hiệu cần theo dõi

·         Thời điểm đánh giá lại

·         Điều kiện để tiếp tục, điều chỉnh hoặc dừng

Việc ghi lại có ba lợi ích. Thứ nhất, nó làm lộ ra những khoảng trống trong lập luận. Thứ hai, nó giúp phân biệt một quy trình tốt nhưng gặp kết quả xấu với một quy trình yếu nhưng tình cờ thành công. Thứ ba, nó cho phép tổ chức học hỏi qua nhiều quyết định thay vì chỉ tranh luận dựa trên ký ức.

Không nên đánh giá chất lượng quyết định chỉ bằng kết quả cuối cùng. Một kết quả tốt có thể đến từ may mắn; một kết quả xấu có thể xảy ra dù quy trình hợp lý. Chất lượng cần được đánh giá bằng cả quy trình, dữ liệu có sẵn tại thời điểm quyết định và cách rủi ro được quản lý.

Khi nào nên quyết định ngay và khi nào nên chờ?

Nên nghiêng về hành động sớm khi:

·         Chi phí trì hoãn lớn

·         Quyết định có thể đảo ngược

·         Quy mô thử nghiệm có thể giới hạn

·         Hành động sẽ tạo thêm thông tin đáng tin cậy

·         Tổn thất tối đa nằm trong khả năng chịu đựng

·         Thông tin bổ sung khó làm thay đổi lựa chọn

Nên thu thập thêm thông tin hoặc xin ý kiến chuyên gia khi:

·         Hậu quả có thể nghiêm trọng hoặc không thể phục hồi

·         Có yêu cầu pháp lý, an toàn hoặc đạo đức

·         Một dữ kiện còn thiếu có thể đảo ngược hoàn toàn quyết định

·         Không thể xác định mức tổn thất tối đa

·         Các bên đang dùng những giả định mâu thuẫn

·         Cảm xúc hoặc xung đột lợi ích đang chi phối mạnh

·         Quyết định tạo ra cam kết dài hạn và khó thoát khỏi

Chờ đợi chỉ có giá trị khi thời gian chờ dự kiến tạo ra thông tin hữu ích hơn chi phí của việc trì hoãn. Nếu không, trì hoãn cũng là một quyết định và có hậu quả riêng.

Mẫu quy trình ra quyết định nhanh khi thiếu thông tin

Có thể sử dụng quy trình sau cho phần lớn quyết định công việc thông thường:

1.    Viết quyết định thành một câu cụ thể

2.    Xác định mục tiêu và ngưỡng rủi ro

3.    Liệt kê các phương án khả thi

4.    Tách dữ kiện, giả định và điều chưa biết

5.    Chọn ba thông tin có khả năng thay đổi lựa chọn nhiều nhất

6.    Đặt thời hạn thu thập thông tin

7.    So sánh phương án theo cùng một bộ tiêu chí

8.    Kiểm tra kịch bản thuận lợi, cơ sở và bất lợi

9.    Ưu tiên bước đi có thể đảo ngược và giới hạn tổn thất

10.  Xác định dấu hiệu cần theo dõi và ngày đánh giá lại

Quy trình này không bảo đảm kết quả luôn đúng. Nó giúp tăng khả năng ra quyết định có cơ sở, tránh sự chắc chắn giả tạo và giảm hậu quả khi giả định ban đầu không chính xác.

Ra quyết định khi thiếu thông tin không có nghĩa là đoán mò, cũng không có nghĩa là phải chờ đến khi mọi điều trở nên rõ ràng. Cách tiếp cận hiệu quả là xác định điều gì thực sự cần quyết định, tập trung vào thông tin có thể thay đổi lựa chọn, so sánh các phương án bằng tiêu chí nhất quán và kiểm soát phần tổn thất có thể xảy ra.

Khi mức bất định cao, hãy giảm quy mô cam kết, ưu tiên hành động có thể đảo ngược, kiểm tra quyết định qua nhiều kịch bản và xây dựng điểm đánh giá lại. Một quyết định tốt không phải quyết định dự báo tương lai hoàn hảo, mà là quyết định vẫn có thể quản lý được khi tương lai diễn ra khác dự kiến.