Cách lựa chọn phương án kinh doanh

Vì vậy, lựa chọn phương án kinh doanh không nên dựa vào cảm tính hoặc chỉ nhìn vào doanh thu dự kiến. Quyết định đúng cần trả lời đồng thời bốn câu hỏi:

·         Phương án có phù hợp với mục tiêu kinh doanh hay không

·         Hiệu quả tài chính có đủ hấp dẫn hay không

·         Doanh nghiệp có đủ nguồn lực để thực hiện hay không

·         Rủi ro có nằm trong khả năng kiểm soát hay không

Cách tiếp cận phù hợp là thiết lập một hệ tiêu chí thống nhất, lượng hóa mức độ quan trọng của từng tiêu chí, đánh giá các phương án trên cùng một mặt bằng và kiểm tra kết quả trong nhiều kịch bản. Khi dữ liệu còn thiếu, doanh nghiệp nên thử nghiệm ở quy mô nhỏ trước khi cam kết nguồn lực lớn.

Xác định rõ quyết định cần đưa ra

Trước khi so sánh, doanh nghiệp phải xác định chính xác mình đang lựa chọn điều gì. Nhiều quyết định trở nên khó khăn không phải vì có quá nhiều phương án, mà vì phạm vi quyết định chưa rõ.

Ví dụ, “nên mở rộng kinh doanh bằng cách nào?” là một câu hỏi quá rộng. Các phương án có thể bao gồm mở thêm cửa hàng, phát triển kênh thương mại điện tử, tuyển đại lý hoặc mở rộng danh mục sản phẩm. Những phương án này sử dụng nguồn lực khác nhau, có thời gian hoàn vốn khác nhau và tạo ra loại rủi ro khác nhau.

Một quyết định được xác định tốt cần có:

·         Mục tiêu cụ thể cần đạt được

·         Thời hạn dự kiến

·         Phạm vi nguồn lực có thể sử dụng

·         Những điều kiện bắt buộc phải đáp ứng

·         Mức tổn thất tối đa có thể chấp nhận

Chẳng hạn, mục tiêu “tăng doanh thu” chưa đủ rõ vì doanh thu có thể tăng trong khi dòng tiền và lợi nhuận suy giảm. Mục tiêu nên được diễn đạt cụ thể hơn, chẳng hạn tăng lợi nhuận đóng góp, mở rộng tệp khách hàng, giảm phụ thuộc vào một kênh bán hoặc tạo dòng tiền trong một thời hạn nhất định.

Doanh nghiệp cũng cần phân biệt ba loại điều kiện:

Điều kiện bắt buộc

Đây là những yêu cầu mà phương án phải đáp ứng. Phương án vi phạm một điều kiện bắt buộc sẽ bị loại, dù có điểm số cao ở các tiêu chí khác.

Ví dụ:

·         Không vượt quá ngân sách đầu tư

·         Không vi phạm quy định pháp luật

·         Không làm gián đoạn hoạt động cốt lõi

·         Có thể triển khai với năng lực hiện có hoặc năng lực có thể bổ sung

Tiêu chí ưu tiên

Đây là những yếu tố dùng để so sánh mức độ hấp dẫn giữa các phương án, chẳng hạn lợi nhuận, tốc độ hoàn vốn, khả năng mở rộng hoặc mức độ phù hợp với chiến lược.

Yếu tố tham khảo

Đây là những yếu tố có giá trị nhưng không đủ quan trọng để quyết định kết quả, chẳng hạn mức độ mới lạ của ý tưởng hoặc sự yêu thích chủ quan của người đề xuất.

Việc tách ba nhóm trên giúp tránh tình trạng một phương án bị lựa chọn chỉ vì có một ưu điểm nổi bật nhưng lại không đáp ứng các điều kiện nền tảng.

Thiết lập bộ tiêu chí đánh giá phương án

Một bộ tiêu chí hiệu quả phải phản ánh cả tiềm năng sinh lời, khả năng thực thi và rủi ro. Nếu chỉ sử dụng tiêu chí tài chính, doanh nghiệp có thể chọn phương án có lợi nhuận kỳ vọng cao nhưng không đủ năng lực triển khai. Nếu chỉ đánh giá khả năng thực hiện, doanh nghiệp có thể chọn phương án an toàn nhưng không tạo đủ giá trị.

Các nhóm tiêu chí quan trọng gồm:

Mức độ phù hợp với mục tiêu chiến lược

Tiêu chí này đánh giá phương án có hỗ trợ định hướng dài hạn của doanh nghiệp hay không.

Cần xem xét:

·         Khả năng củng cố lợi thế cạnh tranh

·         Mức độ phù hợp với khách hàng mục tiêu

·         Khả năng hỗ trợ sản phẩm hoặc hoạt động cốt lõi

·         Mức độ phù hợp với định hướng tăng trưởng

·         Khả năng tạo năng lực mới có giá trị lâu dài

Một phương án có thể sinh lời trong ngắn hạn nhưng làm doanh nghiệp phân tán nguồn lực hoặc lệch khỏi nhóm khách hàng mục tiêu. Khi đó, lợi ích trước mắt cần được đặt cạnh chi phí chiến lược dài hạn.

Hiệu quả tài chính

Đây là nhóm tiêu chí phản ánh giá trị kinh tế mà phương án có thể tạo ra.

Các chỉ số có thể sử dụng gồm:

·         Doanh thu dự kiến

·         Lợi nhuận gộp

·         Lợi nhuận đóng góp

·         Dòng tiền thuần

·         Điểm hòa vốn

·         Thời gian hoàn vốn

·         Tỷ suất sinh lời trên vốn đầu tư

·         Giá trị hiện tại ròng nếu dự án kéo dài nhiều năm

Không nên dùng doanh thu làm chỉ số duy nhất. Hai phương án có cùng doanh thu nhưng có thể khác biệt lớn về biên lợi nhuận, vốn lưu động, chi phí thu hút khách hàng và thời gian thu tiền.

Ví dụ, một phương án bán được nhiều hàng nhưng phải cho khách hàng thanh toán chậm có thể tạo lợi nhuận trên báo cáo nhưng gây thiếu hụt dòng tiền. Vì vậy, hiệu quả tài chính phải được đánh giá cả trên lợi nhuận và khả năng tạo tiền.

Nhu cầu nguồn lực

Doanh nghiệp cần xác định phương án yêu cầu những gì để triển khai:

·         Vốn đầu tư ban đầu

·         Vốn lưu động

·         Nhân sự

·         Công nghệ

·         Cơ sở vật chất

·         Năng lực quản lý

·         Quan hệ đối tác

·         Thời gian của đội ngũ chủ chốt

Chi phí cơ hội cũng phải được tính đến. Khi lựa chọn một phương án, doanh nghiệp không chỉ tiêu tiền mà còn dành thời gian quản lý, nhân lực và khả năng tập trung cho phương án đó. Nguồn lực bị khóa vào một dự án sẽ không thể đồng thời phục vụ cơ hội khác.

Khả năng thực thi

Một phương án tốt trên giấy có thể thất bại vì quá phức tạp hoặc phụ thuộc vào những năng lực doanh nghiệp chưa có.

Khả năng thực thi được đánh giá qua:

·         Mức độ sẵn sàng của đội ngũ

·         Kinh nghiệm liên quan

·         Sự rõ ràng của quy trình vận hành

·         Khả năng tiếp cận khách hàng

·         Khả năng kiểm soát chất lượng

·         Mức độ phụ thuộc vào bên ngoài

·         Thời gian cần thiết để đưa phương án vào hoạt động

Cần phân biệt giữa “có thể học được” và “có thể thực hiện đúng thời hạn”. Một năng lực có thể được xây dựng trong tương lai nhưng chưa chắc kịp đáp ứng yêu cầu hiện tại.

Tiềm năng thị trường và khách hàng

Một phương án chỉ tạo giá trị khi giải quyết được nhu cầu thực tế và có khách hàng sẵn sàng chi trả.

Nội dung cần đánh giá gồm:

·         Mức độ rõ ràng của nhu cầu

·         Quy mô nhóm khách hàng có thể tiếp cận

·         Tần suất mua

·         Mức sẵn sàng chi trả

·         Chi phí tiếp cận khách hàng

·         Cường độ cạnh tranh

·         Khả năng duy trì khách hàng

·         Khả năng mở rộng thị trường

Không nên đồng nhất quy mô thị trường tổng thể với doanh thu mà doanh nghiệp có thể đạt được. Phần thị trường thực sự có thể phục vụ còn phụ thuộc vào năng lực bán hàng, địa bàn, giá bán, đối thủ và khả năng cung ứng.

Rủi ro và khả năng phục hồi

Rủi ro không chỉ là xác suất thất bại. Nó là sự kết hợp giữa khả năng xảy ra và mức độ thiệt hại nếu sự kiện xảy ra.

Các nhóm rủi ro thường gặp gồm:

·         Rủi ro nhu cầu thị trường

·         Rủi ro chi phí

·         Rủi ro dòng tiền

·         Rủi ro vận hành

·         Rủi ro pháp lý

·         Rủi ro công nghệ

·         Rủi ro nhân sự

·         Rủi ro phụ thuộc nhà cung cấp

·         Rủi ro danh tiếng

Một phương án có rủi ro cao vẫn có thể được lựa chọn nếu doanh nghiệp có biện pháp giảm thiểu, giới hạn tổn thất và khả năng dừng đúng lúc. Ngược lại, một rủi ro có xác suất thấp nhưng hậu quả nghiêm trọng có thể là lý do để loại phương án.

So sánh bằng ma trận tiêu chí có trọng số

Khi có nhiều tiêu chí và nhiều phương án, ma trận có trọng số giúp chuyển đánh giá rời rạc thành một cấu trúc nhất quán.

Quy trình gồm năm bước:

1.    Xác định các tiêu chí

2.    Gán trọng số cho từng tiêu chí

3.    Chấm điểm từng phương án

4.    Nhân điểm với trọng số

5.    Cộng điểm để xếp hạng

Công thức tổng quát:

Điểm tổng của phương án = Tổng của điểm từng tiêu chí × trọng số tương ứng

Ví dụ, doanh nghiệp đang so sánh ba phương án: mở cửa hàng mới, phát triển kênh bán trực tuyến và hợp tác với đại lý.

Bộ trọng số có thể được phân bổ như sau:

Nếu sử dụng thang điểm từ 1 đến 5:

·         1 là rất kém

·         2 là kém

·         3 là trung bình

·         4 là tốt

·         5 là rất tốt

Giả sử kết quả đánh giá như sau:

Theo bảng này, bán trực tuyến có điểm cao nhất. Tuy nhiên, điểm số không tự động tạo ra quyết định cuối cùng. Doanh nghiệp cần kiểm tra nguồn dữ liệu và giả định đứng sau từng điểm.

Để hạn chế thiên kiến, mỗi điểm nên có lý do cụ thể. Thay vì ghi “khả năng thực thi: 4 điểm”, cần giải thích rằng doanh nghiệp đã có đội ngũ nội dung, hệ thống quản lý đơn hàng và đối tác giao vận nhưng vẫn cần bổ sung năng lực quảng cáo.

Ma trận cũng có một số giới hạn:

·         Trọng số có thể phản ánh quan điểm chủ quan của người đánh giá

·         Điểm tổng có thể che giấu một điểm yếu nghiêm trọng

·         Hai phương án gần bằng điểm nhau có thể đổi thứ hạng khi thay đổi trọng số nhỏ

·         Các tiêu chí có thể bị tính trùng nếu định nghĩa không rõ

·         Điểm số không thay thế được dữ liệu thị trường thực tế

Vì vậy, trước khi tính điểm tổng, doanh nghiệp nên áp dụng điều kiện loại trừ. Một phương án không đáp ứng yêu cầu pháp lý, vượt ngân sách hoặc tạo rủi ro không thể chấp nhận phải bị loại trước, thay vì được bù bằng điểm cao ở tiêu chí khác.

Kiểm tra hiệu quả tài chính và dòng tiền

Sau bước xếp hạng ban đầu, các phương án tiềm năng cần được kiểm tra sâu hơn về tài chính. Mục tiêu không phải tạo ra một dự báo chính xác tuyệt đối, mà là hiểu cơ chế tạo doanh thu, phát sinh chi phí và tiêu thụ tiền của từng phương án.

Xây dựng cấu trúc doanh thu

Doanh thu dự kiến nên được tách thành các biến số có thể kiểm tra:

Doanh thu = Số khách hàng × Tần suất mua × Giá trị đơn hàng trung bình

Tùy mô hình, doanh thu cũng có thể được phân tích từ:

·         Lượng khách tiếp cận

·         Tỷ lệ chuyển đổi

·         Số đơn hàng

·         Giá bán

·         Tỷ lệ khách hàng quay lại

·         Công suất phục vụ

Việc tách doanh thu thành các biến giúp doanh nghiệp nhận ra dự báo phụ thuộc vào giả định nào. Nếu phương án chỉ có lãi khi tỷ lệ chuyển đổi tăng mạnh nhưng chưa có bằng chứng hỗ trợ, dự báo đó có độ tin cậy thấp.

Phân loại chi phí

Chi phí cần được chia thành:

·         Chi phí đầu tư ban đầu

·         Chi phí cố định

·         Chi phí biến đổi

·         Chi phí bán hàng

·         Chi phí quản lý

·         Chi phí tài chính

·         Vốn lưu động

·         Chi phí kết thúc hoặc rút khỏi phương án

Việc bỏ sót vốn lưu động là sai lầm phổ biến. Doanh nghiệp có thể phải thanh toán cho nhà cung cấp trước khi thu được tiền từ khách hàng. Khi quy mô bán hàng tăng, nhu cầu tiền mặt vì thế cũng có thể tăng.

Tính điểm hòa vốn

Điểm hòa vốn theo sản lượng có thể được tính bằng:

Sản lượng hòa vốn = Chi phí cố định ÷ Lợi nhuận đóng góp trên một đơn vị

Trong đó:

Lợi nhuận đóng góp trên một đơn vị = Giá bán − Chi phí biến đổi trên một đơn vị

Chỉ số này cho biết doanh nghiệp phải bán bao nhiêu đơn vị để bù đắp chi phí cố định. Tuy nhiên, kết quả chỉ có ý nghĩa khi giá bán, chi phí biến đổi và công suất vận hành được ước tính hợp lý.

Đánh giá thời gian hoàn vốn

Thời gian hoàn vốn cho biết cần bao lâu để dòng tiền tích lũy bù lại khoản đầu tư ban đầu.

Chỉ số này phù hợp khi doanh nghiệp ưu tiên khả năng thu hồi vốn và thanh khoản. Tuy nhiên, nó không phản ánh đầy đủ giá trị tạo ra sau thời điểm hoàn vốn. Vì vậy, phương án hoàn vốn nhanh chưa chắc tạo tổng giá trị cao hơn trong dài hạn.

Phân biệt lợi nhuận với dòng tiền

Lợi nhuận kế toán ghi nhận doanh thu và chi phí theo nguyên tắc kế toán, trong khi dòng tiền phản ánh thời điểm tiền thực sự được thu hoặc chi.

Một phương án có thể có lợi nhuận nhưng vẫn gây thiếu tiền nếu:

·         Khách hàng thanh toán chậm

·         Hàng tồn kho tăng

·         Doanh nghiệp phải trả trước cho nhà cung cấp

·         Chi phí đầu tư phát sinh sớm

·         Doanh thu tăng nhanh hơn khả năng tài trợ vốn lưu động

Vì vậy, mỗi phương án nên có dự báo dòng tiền theo tháng hoặc theo chu kỳ vận hành, đặc biệt trong giai đoạn đầu.

Phân tích kịch bản và độ nhạy của kết quả

Một phương án không nên được đánh giá chỉ trong kịch bản thuận lợi. Các giả định về doanh số, giá bán, chi phí và thời gian triển khai đều có thể sai lệch.

Doanh nghiệp nên xây dựng ít nhất ba kịch bản:

Kịch bản cơ sở

Phản ánh kết quả có khả năng xảy ra nhất dựa trên dữ liệu hiện có.

Kịch bản tích cực

Phản ánh kết quả khi nhu cầu, năng suất hoặc chi phí diễn biến thuận lợi hơn dự kiến.

Kịch bản bất lợi

Phản ánh tình huống doanh số thấp hơn, chi phí cao hơn hoặc tiến độ chậm hơn kế hoạch.

Với mỗi kịch bản, cần theo dõi:

·         Doanh thu

·         Lợi nhuận

·         Dòng tiền thấp nhất

·         Nhu cầu vốn bổ sung

·         Thời gian hòa vốn

·         Mức lỗ tối đa

·         Khả năng tiếp tục hoạt động

Phân tích kịch bản giúp trả lời câu hỏi “điều gì xảy ra nếu dự báo sai?”. Đây là vấn đề quan trọng hơn việc cố tạo ra một con số dự báo duy nhất.

Bên cạnh đó, phân tích độ nhạy cho biết kết quả thay đổi mạnh nhất khi biến số nào thay đổi. Doanh nghiệp có thể lần lượt điều chỉnh:

·         Số lượng khách hàng

·         Giá bán

·         Chi phí nguyên vật liệu

·         Chi phí quảng cáo

·         Tỷ lệ chuyển đổi

·         Tỷ lệ khách hàng quay lại

·         Thời gian triển khai

Nếu lợi nhuận giảm mạnh chỉ vì chi phí đầu vào tăng nhẹ, phương án có biên an toàn thấp. Nếu phương án vẫn duy trì dòng tiền chấp nhận được khi doanh số thấp hơn dự kiến, khả năng chống chịu tốt hơn.

Kết quả phân tích độ nhạy còn cho biết doanh nghiệp cần ưu tiên xác minh dữ liệu nào. Biến số vừa có độ bất định cao vừa ảnh hưởng lớn đến kết quả phải được nghiên cứu hoặc thử nghiệm trước.

Kiểm chứng giả định bằng thử nghiệm nhỏ

Khi dữ liệu không đủ chắc chắn, tranh luận nội bộ thường không thể giải quyết vấn đề. Cách phù hợp hơn là thiết kế một thử nghiệm có chi phí giới hạn để thu thập bằng chứng.

Một thử nghiệm tốt cần xác định:

·         Giả định cần kiểm chứng

·         Chỉ số cần theo dõi

·         Ngưỡng thành công

·         Ngân sách tối đa

·         Thời gian thử nghiệm

·         Điều kiện dừng

·         Cách sử dụng kết quả để ra quyết định

Ví dụ, trước khi mở cửa hàng mới, doanh nghiệp có thể thử nghiệm nhu cầu bằng quầy bán tạm thời, khu trưng bày nhỏ hoặc chiến dịch đặt hàng trước. Trước khi đầu tư toàn bộ hệ thống bán trực tuyến, doanh nghiệp có thể chạy thử với một nhóm sản phẩm và một khu vực giao hàng giới hạn.

Thử nghiệm không cần mô phỏng toàn bộ hoạt động. Nó chỉ cần kiểm tra được giả định quan trọng nhất.

Các giả định thường cần xác minh gồm:

·         Khách hàng có nhu cầu thực sự hay không

·         Khách hàng có chấp nhận mức giá dự kiến hay không

·         Chi phí thu hút khách hàng có nằm trong giới hạn hay không

·         Quy trình vận hành có đáp ứng chất lượng hay không

·         Đội ngũ có triển khai được với nguồn lực hiện tại hay không

·         Khách hàng có quay lại sau lần mua đầu tiên hay không

Cần đặt ngưỡng quyết định trước khi thử nghiệm. Nếu ngưỡng được xác định sau khi nhìn thấy kết quả, người ra quyết định dễ điều chỉnh tiêu chuẩn để bảo vệ phương án mình yêu thích.

Ví dụ:

·         Tiếp tục khi tỷ lệ khách hàng mua đạt ngưỡng đã đặt ra

·         Điều chỉnh khi nhu cầu tồn tại nhưng chi phí phục vụ quá cao

·         Dừng khi không đạt ngưỡng tối thiểu sau số vòng thử nghiệm đã xác định

Thử nghiệm nhỏ không loại bỏ rủi ro, nhưng giúp doanh nghiệp thay thế giả định bằng dữ liệu và giới hạn tổn thất trước khi mở rộng.

Ra quyết định và thiết lập cơ chế kiểm soát

Sau khi hoàn thành đánh giá, doanh nghiệp cần chuyển kết quả phân tích thành một quyết định rõ ràng. Quyết định không chỉ bao gồm việc chọn phương án nào mà còn phải xác định cách triển khai, điều kiện tiếp tục và thời điểm xem xét lại.

Một quyết định hoàn chỉnh cần ghi nhận:

·         Phương án được lựa chọn

·         Lý do lựa chọn

·         Các giả định quan trọng

·         Nguồn lực được phê duyệt

·         Người chịu trách nhiệm

·         Mốc triển khai

·         Chỉ số theo dõi

·         Ngưỡng cảnh báo

·         Điều kiện mở rộng

·         Điều kiện dừng hoặc điều chỉnh

Doanh nghiệp không nên xem việc lựa chọn là cam kết không thể thay đổi. Trong môi trường có nhiều bất định, quyết định tốt thường là quyết định có thể điều chỉnh khi xuất hiện thông tin mới.

Có thể sử dụng ba cấp độ cam kết:

Cam kết thăm dò

Đầu tư nhỏ để kiểm tra nhu cầu, khả năng vận hành hoặc giả định tài chính.

Cam kết có điều kiện

Bổ sung nguồn lực khi phương án đạt các mốc định trước.

Cam kết mở rộng

Đầu tư lớn hơn sau khi mô hình đã chứng minh được hiệu quả và khả năng lặp lại.

Cách triển khai theo từng giai đoạn làm giảm rủi ro phải quyết định tất cả ngay từ đầu. Nó cũng tạo ra quyền lựa chọn: doanh nghiệp có thể tiếp tục, điều chỉnh hoặc dừng dựa trên dữ liệu thực tế.

Để hạn chế quyết định cảm tính, quá trình phê duyệt nên có sự tham gia của các vai trò liên quan đến tài chính, vận hành, thị trường và rủi ro. Tuy nhiên, không nên biến đánh giá thành một quy trình quá phức tạp. Mức độ phân tích cần tương xứng với quy mô vốn, tính khó đảo ngược và mức độ thiệt hại có thể xảy ra.

Một quyết định nhỏ, dễ đảo ngược có thể được đưa ra nhanh. Một quyết định sử dụng vốn lớn, tạo nghĩa vụ dài hạn hoặc khó rút lui cần được kiểm tra kỹ hơn.

Để lựa chọn giữa nhiều phương án kinh doanh, doanh nghiệp cần bắt đầu bằng việc xác định rõ mục tiêu và các điều kiện bắt buộc. Sau đó, các phương án được đánh giá trên cùng một hệ tiêu chí gồm mức độ phù hợp chiến lược, hiệu quả tài chính, nhu cầu nguồn lực, khả năng thực thi, tiềm năng thị trường và rủi ro.

Ma trận trọng số giúp tạo ra thứ tự ưu tiên, nhưng không nên được sử dụng như một công thức quyết định tự động. Kết quả cần được kiểm tra bằng phân tích dòng tiền, điểm hòa vốn, kịch bản bất lợi và độ nhạy của các giả định quan trọng.

Khi thông tin chưa đủ chắc chắn, phương án hợp lý nhất thường không phải là phương án có dự báo đẹp nhất, mà là phương án cho phép doanh nghiệp học nhanh với chi phí kiểm chứng thấp và tổn thất có thể giới hạn. Thử nghiệm nhỏ, cam kết theo từng giai đoạn và các điều kiện dừng rõ ràng giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định dựa trên bằng chứng thay vì dựa trên sự tự tin chủ quan.