Cách nhận biết cảm xúc trong ra quyết định

Một quyết định có khả năng bị cảm xúc chi phối khi người ra quyết định phản ứng nhanh hơn mức cần thiết, chỉ chú ý đến dữ liệu củng cố cảm nhận sẵn có, thay đổi tiêu chuẩn đánh giá giữa các đối tượng hoặc không thể giải thích lựa chọn bằng những tiêu chí nhất quán.

Điểm cần kiểm tra không phải là “tôi có cảm xúc hay không”, bởi hầu như quyết định quan trọng nào cũng đi kèm cảm xúc. Câu hỏi hữu ích hơn là: Nếu trạng thái cảm xúc hiện tại thay đổi, tôi có còn đưa ra cùng một quyết định hay không?

Cảm xúc chi phối quyết định quản lý như thế nào?

Cảm xúc thường không xuất hiện dưới dạng một mệnh lệnh rõ ràng. Nó tác động gián tiếp bằng cách thay đổi cách nhà quản lý nhìn nhận vấn đề.

Khi tức giận, người quản lý dễ tập trung vào lỗi sai, trách nhiệm cá nhân và nhu cầu xử lý ngay. Khi lo lắng, họ có thể đánh giá quá cao khả năng xảy ra hậu quả tiêu cực. Khi quá hào hứng, họ dễ chú ý đến tiềm năng nhưng xem nhẹ chi phí, điều kiện thực hiện và rủi ro. Khi có thiện cảm với một nhân sự, họ có thể giải thích sai sót theo hướng thông cảm; trong khi cùng một sai sót của người khác lại bị xem là biểu hiện của năng lực kém.

Cơ chế chung gồm ba bước:

1.    Cảm xúc làm nổi bật một số thông tin và làm mờ các thông tin khác

2.    Người ra quyết định hình thành kết luận ban đầu

3.    Lý trí được sử dụng để bảo vệ kết luận đó thay vì kiểm tra nó

Vì vậy, một quyết định được trình bày rất logic vẫn có thể bắt nguồn từ cảm xúc. Số lượng lý do không chứng minh được tính khách quan nếu các lý do đều được lựa chọn sau khi kết luận đã hình thành.

Dấu hiệu đầu tiên: Bạn cảm thấy phải quyết định ngay

Cảm giác cấp bách là dấu hiệu phổ biến khi quyết định bị thúc đẩy bởi tức giận, sợ hãi, thất vọng hoặc hưng phấn. Người quản lý có thể nghĩ:

·         Phải xử lý ngay để thể hiện thái độ

·         Không thể để chuyện này kéo dài thêm

·         Cơ hội này sẽ biến mất nếu không đồng ý ngay

·         Tôi đã biết đủ, không cần xem xét thêm

Tuy nhiên, tốc độ chỉ phù hợp khi bản chất tình huống thực sự khẩn cấp. Nếu việc trì hoãn vài giờ hoặc một ngày không làm thay đổi đáng kể hậu quả, nhưng bạn vẫn thấy khó chịu khi chưa hành động, cảm giác cấp bách có thể đến từ nhu cầu giải tỏa cảm xúc.

Một phép thử đơn giản là xác định hạn chót khách quan: Quyết định này thực sự phải được đưa ra vào thời điểm nào? Hậu quả cụ thể của việc lùi quyết định là gì? Nếu không chỉ ra được hậu quả rõ ràng, việc “phải quyết định ngay” có thể chỉ là áp lực tâm lý.

Ngoại lệ là các tình huống liên quan đến an toàn, vi phạm nghiêm trọng, gián đoạn vận hành hoặc rủi ro đang tiếp tục gia tăng. Trong những trường hợp đó, phản ứng nhanh là cần thiết, nhưng biện pháp tức thời nên được tách khỏi quyết định cuối cùng. Nhà quản lý có thể ngăn rủi ro trước, sau đó mới đánh giá trách nhiệm và phương án dài hạn.

Dấu hiệu thứ hai: Bạn đã có kết luận trước khi xem đủ dữ liệu

Cảm xúc thường tạo ra một câu chuyện rất nhanh: nhân viên này thiếu trách nhiệm, đối tác kia không đáng tin, dự án này chắc chắn thành công hoặc đề xuất đó quá nguy hiểm.

Sau khi câu chuyện xuất hiện, người ra quyết định có xu hướng tìm những dữ kiện phù hợp với nó. Thông tin trái chiều bị xem là ngoại lệ, lời giải thích bị coi là biện hộ và các bằng chứng chưa rõ ràng được diễn giải theo hướng củng cố kết luận ban đầu.

Bạn có thể đang rơi vào trạng thái này khi:

·         Chỉ đặt câu hỏi nhằm chứng minh một người đã sai

·         Không chủ động tìm dữ liệu có thể bác bỏ nhận định của mình

·         Cảm thấy khó chịu khi người khác đưa ra bằng chứng trái chiều

·         Dùng một sự kiện nổi bật để kết luận về toàn bộ năng lực hoặc thái độ

·         Xem giải thích phù hợp với quan điểm của mình là “sự thật”, còn giải thích khác là “ngụy biện”

Để kiểm tra, hãy buộc mình trả lời hai câu hỏi: “Bằng chứng nào sẽ khiến tôi thay đổi kết luận?” và “Thông tin nào hiện còn thiếu?” Nếu không xác định được điều kiện để thay đổi quan điểm, bạn có thể đang bảo vệ một niềm tin thay vì đánh giá một quyết định.

Dấu hiệu thứ ba: Tiêu chuẩn đánh giá thay đổi theo từng người

Cảm xúc trong ra quyết định thường bộc lộ qua sự thiếu nhất quán. Cùng một hành vi nhưng được đánh giá khác nhau tùy người thực hiện.

Ví dụ, việc nộp báo cáo muộn có thể được giải thích là “đang chịu nhiều áp lực” khi xảy ra với người được tin tưởng, nhưng lại bị xem là “thiếu kỷ luật” khi xảy ra với người từng có mâu thuẫn với quản lý. Một đề xuất mạo hiểm có thể được gọi là “tư duy đột phá” nếu đến từ nhân sự được yêu thích, nhưng trở thành “thiếu thực tế” nếu đến từ người ít được tín nhiệm.

Sự khác biệt trong quyết định không phải lúc nào cũng sai. Hai trường hợp có thể khác nhau về lịch sử hiệu suất, mức độ ảnh hưởng, trách nhiệm hoặc hoàn cảnh. Vấn đề nằm ở chỗ nhà quản lý không thể chỉ ra tiêu chí khách quan tạo nên sự khác biệt.

Hãy đặt câu hỏi hoán đổi: Nếu hành vi này do một người khác thực hiện, tôi có đánh giá giống như hiện tại không? Nếu câu trả lời thay đổi đáng kể, cần xem lại ảnh hưởng của thiện cảm, ác cảm, định kiến hoặc trải nghiệm trước đó.

Dấu hiệu thứ tư: Ngôn ngữ đánh giá trở nên tuyệt đối và mang tính quy kết

Khi cảm xúc mạnh, ngôn ngữ nội tâm thường chuyển từ mô tả hành vi sang phán xét con người:

·         Người này luôn thiếu trách nhiệm

·         Họ không bao giờ chịu lắng nghe

·         Dự án này chắc chắn sẽ thất bại

·         Đội ngũ đó hoàn toàn không đáng tin

·         Đây rõ ràng là một sự chống đối

Các từ như “luôn luôn”, “không bao giờ”, “chắc chắn”, “hoàn toàn” có thể cho thấy người ra quyết định đang khái quát hóa từ một số sự kiện hạn chế.

Quyết định quản lý nên dựa trên hành vi có thể quan sát, tác động cụ thể và tiêu chuẩn đã thống nhất. Thay vì nói “nhân viên thiếu trách nhiệm”, cần xác định rõ: nhiệm vụ nào không hoàn thành, thời hạn nào bị bỏ lỡ, mức ảnh hưởng ra sao, yêu cầu đã được truyền đạt như thế nào và hành vi có lặp lại hay không.

Việc chuyển từ nhãn đánh giá sang dữ kiện không loại bỏ cảm xúc, nhưng ngăn cảm xúc biến một sự việc thành kết luận về toàn bộ con người.

Dấu hiệu thứ năm: Bạn muốn quyết định để giải tỏa cảm xúc

Một số quyết định không chủ yếu nhằm giải quyết vấn đề mà nhằm giúp người quản lý cảm thấy dễ chịu hơn.

Khi tức giận, họ muốn khiển trách để lấy lại cảm giác kiểm soát. Khi thất vọng, họ muốn rút quyền hoặc loại một người khỏi dự án để không phải tiếp tục đối diện với sự khó chịu. Khi lo lắng, họ muốn từ chối phương án mới để giảm bất định. Khi quá hào hứng, họ muốn phê duyệt nhanh để duy trì cảm giác tiến bộ.

Cần phân biệt hai mục tiêu:

·         Quyết định nào giúp giải quyết nguyên nhân của vấn đề?

·         Hành động nào chỉ giúp tôi giải tỏa trạng thái hiện tại?

Hai mục tiêu đôi khi trùng nhau, nhưng không phải lúc nào cũng vậy. Một cuộc trao đổi thẳng thắn có thể cần thiết, song việc thực hiện nó khi đang tức giận dễ làm thông điệp chuyển từ điều chỉnh hành vi sang trừng phạt cá nhân.

Dấu hiệu cảnh báo rõ nhất là bạn cảm thấy nhẹ nhõm ngay khi tưởng tượng mình sẽ áp dụng một biện pháp mạnh, dù chưa xác định biện pháp đó có cải thiện kết quả hay không.

Dấu hiệu thứ sáu: Bạn không thể trình bày tiêu chí trước khi lựa chọn

Một quyết định khách quan không nhất thiết phải hoàn toàn định lượng, nhưng người ra quyết định cần mô tả được tiêu chí sử dụng.

Chẳng hạn, khi chọn người phụ trách dự án, tiêu chí có thể gồm năng lực chuyên môn, khả năng phối hợp, mức độ sẵn sàng, kinh nghiệm với loại nhiệm vụ tương tự và khả năng chịu trách nhiệm. Nếu người quản lý chọn ứng viên trước rồi mới điều chỉnh trọng số tiêu chí để bảo vệ lựa chọn, cảm xúc có thể đã dẫn dắt quá trình.

Hãy thử viết ra tiêu chí trước khi so sánh các phương án. Sau đó trả lời:

·         Tiêu chí nào quan trọng nhất?

·         Dữ liệu nào chứng minh từng phương án đáp ứng tiêu chí?

·         Tiêu chí có được áp dụng giống nhau cho mọi phương án không?

·         Có tiêu chí nào chỉ xuất hiện sau khi tôi đã thích một lựa chọn không?

Nếu lý do lựa chọn liên tục thay đổi khi bị chất vấn, quyết định có thể đang được hợp lý hóa hơn là được phân tích.

Dấu hiệu thứ bảy: Phản ứng của bạn lớn hơn mức độ ảnh hưởng thực tế

Cường độ cảm xúc không phải lúc nào cũng tương ứng với mức độ nghiêm trọng của sự việc. Một sai sót nhỏ có thể kích hoạt phản ứng lớn vì nó gợi lại xung đột trước đây, chạm vào nỗi lo mất kiểm soát hoặc khiến người quản lý cảm thấy uy tín bị đe dọa.

Để đánh giá mức tương xứng, cần tách bốn yếu tố:

1.    Hậu quả thực tế đã xảy ra

2.    Nguy cơ có thể tiếp tục phát sinh

3.    Tần suất và tính lặp lại của hành vi

4.    Ý nghĩa mà cá nhân đang gán cho sự việc

Yếu tố thứ tư thường làm phản ứng tăng mạnh. Ví dụ, một nhân viên phản biện đề xuất có thể được diễn giải thành “không tôn trọng cấp trên”, dù nội dung phản biện có cơ sở và cách trình bày không vi phạm chuẩn mực.

Khi phản ứng mạnh, hãy mô tả sự việc bằng ngôn ngữ trung tính như thể bạn đang báo cáo cho một bên độc lập. Nếu bản mô tả trung tính tạo ra mức độ nghiêm trọng thấp hơn cảm nhận ban đầu, nên trì hoãn quyết định mang tính kỷ luật hoặc thay đổi nhân sự.

Dấu hiệu thứ tám: Cơ thể đang ở trạng thái kích hoạt cao

Cảm xúc mạnh thường đi kèm các biểu hiện như tim đập nhanh, căng cơ, nóng mặt, khó ngồi yên, thở gấp, nói nhanh hoặc liên tục lặp lại một suy nghĩ. Những dấu hiệu này không chứng minh quyết định sẽ sai, nhưng cho thấy khả năng cân nhắc nhiều phương án đang bị thu hẹp.

Trong trạng thái kích hoạt cao, mục tiêu trước tiên không phải là “suy nghĩ tích cực” mà là giảm cường độ phản ứng đủ để đánh giá lại vấn đề. Nhà quản lý có thể tạm dừng cuộc trao đổi, đi lại trong vài phút, ghi chép dữ kiện hoặc chuyển quyết định sang một thời điểm đã xác định.

Tạm dừng không đồng nghĩa với né tránh. Một khoảng dừng hiệu quả cần có thời hạn và bước tiếp theo rõ ràng, chẳng hạn: “Tôi sẽ xem lại dữ liệu và phản hồi vào sáng mai.” Nếu chỉ trì hoãn vô thời hạn vì sợ xung đột, đó lại là một dạng quyết định bị cảm xúc chi phối.

Bài kiểm tra nhanh trước một quyết định quan trọng

Trước khi phê duyệt, từ chối, khiển trách, thăng chức hoặc thay đổi nhân sự, nhà quản lý có thể dùng sáu câu hỏi sau:

1.    Tôi đang cảm thấy điều gì và cảm xúc đó bắt nguồn từ đâu?

2.    Những dữ kiện nào đã được xác nhận, những phần nào chỉ là suy đoán?

3.    Tôi đã chủ động tìm bằng chứng trái với kết luận ban đầu chưa?

4.    Tôi có áp dụng cùng tiêu chuẩn cho người hoặc phương án khác không?

5.    Nếu quyết định này được xem xét lại sau ba tháng, tôi có thể giải thích nó bằng tiêu chí rõ ràng không?

6.    Nếu trạng thái cảm xúc hiện tại giảm xuống, tôi có còn chọn phương án này không?

Không cần loại bỏ toàn bộ cảm xúc mới có thể ra quyết định. Mục tiêu là nhận diện cảm xúc, tách nó khỏi dữ kiện và kiểm tra xem lựa chọn có đứng vững khi được đánh giá bằng tiêu chí nhất quán hay không.

Quy trình giảm ảnh hưởng của cảm xúc mà không làm chậm quản lý

Một quy trình ngắn có thể gồm năm bước.

Gọi tên trạng thái

Xác định cụ thể bạn đang tức giận, lo lắng, thất vọng, tự ái, quá hào hứng hay có thiện cảm đặc biệt. Gọi tên chính xác giúp tách trạng thái cảm xúc khỏi bản thân vấn đề.

Tách dữ kiện khỏi diễn giải

Chia ghi chép thành hai cột: điều đã quan sát được và ý nghĩa bạn đang gán cho nó. “Nhân viên không trả lời hai email trong ngày” là dữ kiện; “nhân viên coi thường tôi” là diễn giải cần kiểm chứng.

Đặt tiêu chí trước khi chọn

Xác định mục tiêu, điều kiện, rủi ro và ngưỡng chấp nhận trước khi đánh giá từng phương án. Điều này hạn chế việc thay đổi tiêu chuẩn để bảo vệ lựa chọn mình đã thích.

Tạo phản biện có chủ đích

Yêu cầu một người không liên quan trực tiếp chỉ ra điểm yếu trong lập luận. Người phản biện không có nhiệm vụ quyết định thay, mà giúp phát hiện dữ liệu bị bỏ sót, giả định chưa kiểm chứng và tiêu chuẩn thiếu nhất quán.

Phân biệt quyết định có thể đảo ngược

Quyết định dễ điều chỉnh có thể được thực hiện nhanh với phạm vi thử nghiệm nhỏ. Quyết định khó đảo ngược, như sa thải, bổ nhiệm vị trí trọng yếu hoặc cam kết ngân sách lớn, cần khoảng dừng và tiêu chuẩn kiểm tra nghiêm ngặt hơn.

Khi nào nên tin vào cảm xúc?

Không nên xem cảm xúc là đối thủ của tư duy quản lý. Cảm xúc có thể phản ánh kinh nghiệm tích lũy, sự nhạy cảm với tín hiệu bất thường hoặc nhận thức về tác động con người mà dữ liệu chưa thể hiện đầy đủ.

Tuy nhiên, cảm xúc nên được coi là tín hiệu cần điều tra, không phải bằng chứng đủ để kết luận. Cảm giác “có điều gì đó không ổn” có thể thúc đẩy nhà quản lý kiểm tra thêm hợp đồng, dữ liệu vận hành hoặc cách phối hợp trong nhóm. Nó chưa đủ để khẳng định một cá nhân thiếu trung thực hoặc một phương án chắc chắn thất bại.

Có thể tin cậy cảm nhận hơn khi:

·         Người ra quyết định có kinh nghiệm trực tiếp và lặp lại trong cùng loại tình huống

·         Môi trường cung cấp phản hồi rõ ràng về quyết định đúng hoặc sai

·         Cảm nhận có thể được đối chiếu với dữ kiện

·         Quyết định vẫn vượt qua được kiểm tra về tiêu chí và tính nhất quán

Ngược lại, cần thận trọng khi tình huống mới, thông tin mơ hồ, lợi ích cá nhân bị đe dọa hoặc người ra quyết định đang chịu áp lực lớn.

Dấu hiệu quan trọng nhất của một quyết định bị cảm xúc chi phối không phải là sự hiện diện của cảm xúc, mà là việc cảm xúc làm thay đổi cách thu thập bằng chứng, áp dụng tiêu chuẩn và giải thích lựa chọn. Khi xuất hiện cảm giác cấp bách không có căn cứ, ngôn ngữ tuyệt đối, tiêu chuẩn thiếu nhất quán hoặc nhu cầu hành động để giải tỏa tâm trạng, nhà quản lý nên tạm dừng và kiểm tra lại quyết định.

Một quyết định đáng tin cậy cần được giải thích bằng dữ kiện có thể kiểm chứng, tiêu chí được xác định trước và logic vẫn nhất quán khi đổi người, đổi phương án hoặc khi trạng thái cảm xúc đã lắng xuống.