Cách phân quyền ra quyết định

Một hệ thống phân quyền hiệu quả phải đồng thời đạt bốn yêu cầu:

·         Quyết định được đưa ra gần nơi có thông tin nhất

·         Người quyết định có đủ năng lực và nguồn lực thực thi

·         Mức thẩm quyền tương xứng với mức rủi ro

·         Cấp trên vẫn kiểm soát được những vấn đề có ảnh hưởng lớn đến toàn tổ chức

Điểm khó nhất không nằm ở việc chọn mô hình phân quyền, mà ở việc phân biệt giữa quyền đề xuất, quyền tham vấn, quyền phê duyệt, quyền thực hiện và trách nhiệm giải trình. Khi những vai trò này không được tách bạch, tổ chức dễ rơi vào hai trạng thái đối lập: mọi việc đều phải xin ý kiến cấp trên hoặc cấp dưới được giao quyền nhưng không có đủ điều kiện để thực hiện.

Hiểu đúng về quyền ra quyết định

Quyền ra quyết định là thẩm quyền lựa chọn một phương án và làm phát sinh cam kết về nguồn lực, hành động hoặc trách nhiệm của tổ chức.

Một quyết định quản lý thường bao gồm nhiều quyền khác nhau:

·         Quyền xác định vấn đề cần giải quyết

·         Quyền xây dựng và đề xuất phương án

·         Quyền cung cấp ý kiến chuyên môn

·         Quyền lựa chọn phương án cuối cùng

·         Quyền tổ chức thực hiện

·         Quyền kiểm tra và yêu cầu điều chỉnh

·         Trách nhiệm giải trình về kết quả

Không phải tất cả các quyền này đều phải tập trung vào một cá nhân. Chẳng hạn, quản lý bộ phận có thể đề xuất tuyển dụng, bộ phận nhân sự kiểm tra tiêu chuẩn, tài chính xác nhận ngân sách và giám đốc đơn vị đưa ra quyết định cuối cùng.

Vấn đề phát sinh khi tổ chức chỉ quy định chung rằng một cấp “chịu trách nhiệm” nhưng không nói rõ cấp đó được quyết định đến đâu. Trách nhiệm không đi kèm quyền hạn khiến người quản lý phải chịu kết quả của những lựa chọn mà họ không thực sự kiểm soát. Ngược lại, quyền hạn không đi kèm trách nhiệm giải trình dễ dẫn đến quyết định tùy tiện hoặc đẩy hậu quả cho cấp khác.

Vì vậy, nguyên tắc nền tảng là:

Người chịu trách nhiệm về một kết quả phải có đủ quyền kiểm soát những yếu tố chính tạo ra kết quả đó.

Nguyên tắc này không có nghĩa người quản lý được toàn quyền. Các quyết định vượt quá phạm vi ngân sách, chính sách, rủi ro hoặc ảnh hưởng liên đơn vị vẫn cần được chuyển lên cấp có thẩm quyền cao hơn.

Phân quyền theo bản chất của quyết định

Không nên phân quyền chỉ dựa vào chức danh. Hai quyết định cùng do một trưởng phòng xử lý có thể khác nhau hoàn toàn về mức độ ảnh hưởng và rủi ro.

Để xác định cấp quyết định phù hợp, trước hết cần phân loại quyết định theo bản chất.

Quyết định chiến lược

Đây là những quyết định làm thay đổi định hướng, mô hình hoạt động hoặc vị thế dài hạn của tổ chức, chẳng hạn:

·         Lựa chọn thị trường mới

·         Thay đổi mô hình kinh doanh

·         Mua bán hoặc sáp nhập

·         Phê duyệt khoản đầu tư lớn

·         Thay đổi cơ cấu tổ chức cấp cao

·         Ban hành chính sách có hiệu lực toàn doanh nghiệp

Những quyết định này thường thuộc cấp quản trị cao nhất vì ảnh hưởng rộng, khó đảo ngược và đòi hỏi cân đối lợi ích giữa nhiều đơn vị.

Cấp dưới có thể nghiên cứu, phản biện và đề xuất, nhưng quyền quyết định cuối cùng cần thuộc cấp có trách nhiệm đối với toàn bộ tổ chức.

Quyết định chiến thuật

Quyết định chiến thuật chuyển định hướng chung thành kế hoạch của một đơn vị hoặc một giai đoạn, ví dụ:

·         Phân bổ ngân sách trong phạm vi được giao

·         Xây dựng kế hoạch kinh doanh của phòng ban

·         Lựa chọn nhà cung cấp trong hạn mức

·         Điều chỉnh cơ cấu nhân sự của đơn vị

·         Xác định chỉ tiêu và ưu tiên triển khai

Nhóm quyết định này thường phù hợp với cấp quản lý trung gian. Cấp cao hơn xác lập mục tiêu, giới hạn và tiêu chuẩn; cấp quản lý trung gian lựa chọn cách thực hiện trong phạm vi đó.

Quyết định vận hành

Quyết định vận hành liên quan đến xử lý công việc hằng ngày, bao gồm:

·         Phân công nhiệm vụ

·         Sắp xếp lịch làm việc

·         Xử lý yêu cầu của khách hàng

·         Điều chỉnh tiến độ tác nghiệp

·         Giải quyết sự cố trong quy trình

·         Phê duyệt chi phí nhỏ theo định mức

Những quyết định này nên được giao cho cấp gần hoạt động nhất. Nếu mọi tình huống vận hành đều phải chuyển lên trên, tốc độ xử lý giảm và cấp quản lý cao bị cuốn vào công việc không cần đến thẩm quyền của họ.

Quyết định chuyên môn

Một số quyết định không nên phân theo cấp bậc hành chính mà theo năng lực chuyên môn, chẳng hạn:

·         Phê duyệt thiết kế kỹ thuật

·         Đánh giá an toàn thông tin

·         Kết luận kiểm soát chất lượng

·         Xác định phương pháp kế toán

·         Đưa ra ý kiến pháp lý

·         Phê duyệt tiêu chuẩn nghiệp vụ

Trong trường hợp này, người có chức vụ cao hơn chưa chắc là người có cơ sở tốt hơn để quyết định. Quyền chuyên môn cần được giao cho vai trò có đủ năng lực, chứng nhận hoặc trách nhiệm nghề nghiệp tương ứng.

Cấp quản lý vẫn có thể quyết định về ngân sách, tiến độ hoặc ưu tiên kinh doanh, nhưng không nên thay thế kết luận chuyên môn nếu không có đủ căn cứ.

Sáu tiêu chí xác định cấp có quyền quyết định

Một quyết định nên được giao cho cấp thấp nhất có khả năng xử lý an toàn và chịu trách nhiệm đầy đủ. Để xác định cấp đó, có thể đánh giá sáu tiêu chí sau.

Mức độ ảnh hưởng

Cần xác định quyết định ảnh hưởng đến:

·         Một cá nhân

·         Một nhóm

·         Một phòng ban

·         Nhiều đơn vị

·         Toàn doanh nghiệp

·         Khách hàng, đối tác hoặc cơ quan bên ngoài

Phạm vi ảnh hưởng càng rộng, nhu cầu phối hợp và cân đối lợi ích càng lớn. Quyết định có ảnh hưởng liên đơn vị thường không nên thuộc riêng một trưởng bộ phận vì người này có thể tối ưu lợi ích cục bộ nhưng tạo chi phí cho bộ phận khác.

Mức độ rủi ro

Rủi ro không chỉ là thiệt hại tài chính. Tổ chức cần xem xét đồng thời:

·         Rủi ro pháp lý

·         Rủi ro an toàn

·         Rủi ro bảo mật

·         Rủi ro danh tiếng

·         Rủi ro gián đoạn hoạt động

·         Rủi ro đối với khách hàng

·         Rủi ro nhân sự

Một quyết định có giá trị tiền tệ nhỏ vẫn có thể cần cấp cao phê duyệt nếu liên quan đến dữ liệu cá nhân, cam kết pháp lý hoặc an toàn con người.

Do đó, hạn mức tài chính không nên là tiêu chí duy nhất của ma trận thẩm quyền.

Khả năng đảo ngược

Quyết định dễ thử nghiệm, có thể dừng lại nhanh và ít tốn kém khi sửa sai nên được phân quyền mạnh hơn.

Ngược lại, quyết định khó đảo ngược cần được xem xét ở cấp cao hơn, đặc biệt khi liên quan đến:

·         Hợp đồng dài hạn

·         Đầu tư tài sản lớn

·         Thay đổi hệ thống cốt lõi

·         Sa thải hoặc bổ nhiệm vị trí quan trọng

·         Công bố thông tin ra bên ngoài

·         Thay đổi chính sách trên diện rộng

Khả năng đảo ngược giúp tổ chức phân biệt giữa một thử nghiệm có kiểm soát và một cam kết chiến lược.

Quy mô nguồn lực được cam kết

Quyết định sử dụng càng nhiều ngân sách, nhân lực, thời gian hoặc năng lực hệ thống thì quyền phê duyệt càng cần được nâng lên.

Tuy nhiên, cần đánh giá nguồn lực theo cả giá trị tuyệt đối và tỷ trọng. Một khoản chi nhỏ đối với toàn doanh nghiệp có thể rất lớn so với ngân sách của một phòng ban.

Hạn mức nên được xác lập theo từng loại quyết định thay vì dùng một con số chung cho mọi hoạt động.

Mức độ phụ thuộc liên phòng ban

Nếu một quyết định chỉ ảnh hưởng đến nguồn lực của một đơn vị, quản lý đơn vị đó thường có thể quyết định.

Nếu quyết định đòi hỏi nhiều đơn vị cùng thực hiện, cần xác định một chủ thể có quyền điều phối hoặc đưa quyết định lên cấp quản lý chung. Nếu không, mỗi đơn vị có thể đồng ý về mục tiêu nhưng không chấp nhận hy sinh nguồn lực của mình.

Năng lực của người nhận quyền

Không thể phân quyền bền vững nếu người nhận quyền thiếu:

·         Kiến thức chuyên môn

·         Thông tin cần thiết

·         Khả năng đánh giá rủi ro

·         Kinh nghiệm xử lý tình huống

·         Năng lực phối hợp

·         Khả năng chịu trách nhiệm

Năng lực thấp không nhất thiết là lý do để giữ quyền vĩnh viễn ở cấp trên. Đó có thể là tín hiệu cần đào tạo, chuẩn hóa dữ liệu, xây dựng quy trình và phân quyền theo từng giai đoạn.

Quyền hạn có thể tăng dần theo mức độ trưởng thành của cá nhân hoặc đơn vị.

Thiết lập ma trận phân quyền ra quyết định

Ma trận phân quyền là tài liệu xác định ai có quyền làm gì đối với từng nhóm quyết định. Một ma trận hữu ích phải cụ thể hơn sơ đồ tổ chức và bản mô tả công việc.

Bước 1: Liệt kê các quyết định quan trọng

Không nên bắt đầu bằng danh sách chức danh. Hãy bắt đầu bằng những quyết định thực tế thường xuất hiện, chẳng hạn:

·         Tuyển dụng nhân sự

·         Điều chỉnh lương

·         Phê duyệt nghỉ việc

·         Mua sắm tài sản

·         Lựa chọn nhà cung cấp

·         Giảm giá cho khách hàng

·         Ký hợp đồng

·         Thay đổi quy trình

·         Xử lý khiếu nại

·         Công bố thông tin

·         Phê duyệt dự án

·         Điều chỉnh ngân sách

Nên ưu tiên những quyết định có tần suất cao, thường bị chậm hoặc thường gây tranh chấp trách nhiệm.

Bước 2: Xác định các vai trò tham gia

Đối với mỗi quyết định, cần phân biệt tối thiểu bốn vai trò:

·         Người đề xuất

·         Người tham vấn hoặc thẩm định

·         Người quyết định cuối cùng

·         Người thực hiện

Có thể bổ sung người cần được thông báo hoặc người có quyền giám sát, nhưng phải bảo đảm chỉ có một đầu mối quyết định cuối cùng trong từng tình huống cụ thể.

Nhiều người cùng có quyền quyết định thường khiến không ai thực sự chịu trách nhiệm. Ngược lại, một người quyết định không có nghĩa người đó được bỏ qua ý kiến của các bên chịu ảnh hưởng.

Bước 3: Xác định ngưỡng thẩm quyền

Mỗi nhóm quyết định cần có điều kiện phân cấp rõ ràng, ví dụ:

·         Theo giá trị ngân sách

·         Theo số lượng nhân sự bị ảnh hưởng

·         Theo thời hạn cam kết

·         Theo loại hợp đồng

·         Theo mức độ rủi ro

·         Theo phạm vi áp dụng

·         Theo mức độ sai lệch so với kế hoạch

·         Theo việc có hay không có ngoại lệ chính sách

Một trưởng bộ phận có thể được quyền phê duyệt khoản chi trong ngân sách đã duyệt, nhưng phải xin cấp cao hơn khi khoản chi vượt ngân sách hoặc tạo cam kết dài hạn.

Như vậy, cùng một giá trị tiền tệ nhưng quyền quyết định có thể khác nhau tùy bản chất cam kết.

Bước 4: Quy định điều kiện phải chuyển cấp

Phân quyền không loại bỏ việc báo cáo lên trên. Ma trận cần chỉ rõ khi nào quyết định phải được chuyển cấp, chẳng hạn:

·         Vượt hạn mức được giao

·         Không có tiền lệ

·         Xung đột với chính sách

·         Có rủi ro pháp lý hoặc an toàn

·         Ảnh hưởng nhiều đơn vị

·         Có khả năng tác động đến danh tiếng

·         Không đạt được đồng thuận bắt buộc

·         Thiếu dữ liệu để đánh giá

·         Xảy ra tình huống khẩn cấp vượt khả năng kiểm soát

Quy tắc chuyển cấp giúp người quản lý biết giới hạn của quyền hạn mà không phải xin phép cho mọi trường hợp.

Bước 5: Gắn quyền với dữ liệu và trách nhiệm

Người có quyền quyết định phải được tiếp cận các thông tin cần thiết. Giao quyền phê duyệt chi phí nhưng không cho xem ngân sách còn lại là một hình thức phân quyền không hoàn chỉnh.

Với mỗi quyền quyết định, cần xác định:

·         Dữ liệu đầu vào bắt buộc

·         Tiêu chí đánh giá

·         Hồ sơ cần lưu

·         Thời hạn ra quyết định

·         Chỉ số kết quả

·         Người chịu trách nhiệm theo dõi hậu quả

Cơ chế này chuyển phân quyền từ một tuyên bố mang tính hành chính thành một hệ thống có thể vận hành và kiểm tra.

Phân định quyền giữa cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở

Mỗi cấp quản lý nên tập trung vào loại quyết định mà vị trí của họ có lợi thế thông tin và trách nhiệm phù hợp nhất.

Cấp quản lý cao nhất

Cấp cao nhất nên giữ quyền đối với:

·         Định hướng chiến lược

·         Khẩu vị rủi ro

·         Chính sách toàn tổ chức

·         Phân bổ nguồn lực lớn

·         Thay đổi cơ cấu quan trọng

·         Cam kết dài hạn

·         Quyết định ảnh hưởng đến nhiều đơn vị

·         Ngoại lệ có thể tạo tiền lệ

Vai trò của cấp cao không phải phê duyệt mọi việc. Cấp này cần thiết lập mục tiêu, giới hạn, nguyên tắc và cơ chế giám sát để các cấp dưới có thể tự quyết định trong phạm vi an toàn.

Cấp quản lý trung gian

Cấp trung gian nên có quyền:

·         Chuyển mục tiêu chiến lược thành kế hoạch

·         Phân bổ nguồn lực trong phạm vi được giao

·         Điều phối giữa các nhóm

·         Lựa chọn phương án triển khai

·         Điều chỉnh hoạt động để đạt chỉ tiêu

·         Xử lý ngoại lệ trong phạm vi đơn vị

·         Đánh giá và phát triển đội ngũ

Đây là cấp dễ bị “rỗng quyền” nhất. Nếu cấp cao can thiệp vào từng quyết định tác nghiệp, còn cấp cơ sở trực tiếp điều hành công việc, quản lý trung gian chỉ còn vai trò truyền đạt và báo cáo.

Muốn cấp trung gian thực sự chịu trách nhiệm về kết quả, họ phải có quyền điều chỉnh nguồn lực, ưu tiên và phương thức thực hiện.

Cấp quản lý cơ sở

Cấp cơ sở nên quyết định những vấn đề gần hoạt động hằng ngày, bao gồm:

·         Phân công công việc

·         Điều chỉnh ca hoặc lịch

·         Xử lý sai lệch tác nghiệp

·         Hỗ trợ khách hàng trong hạn mức

·         Phản hồi vấn đề chất lượng

·         Điều phối nguồn lực ngắn hạn

·         Áp dụng quy trình vào tình huống cụ thể

Lợi thế của cấp này là tiếp cận thông tin thực tế nhanh nhất. Tuy nhiên, họ cần có tiêu chuẩn, hạn mức và kênh chuyển cấp rõ ràng để không phải tự xử lý những rủi ro vượt quá khả năng kiểm soát.

Xử lý quyết định liên cấp và liên phòng ban

Quyết định liên phòng ban thường chậm không phải vì thiếu người có năng lực, mà vì mỗi bên chỉ có một phần quyền lực và thông tin.

Một bộ phận có thể sở hữu ngân sách, bộ phận khác sở hữu chuyên môn, còn bộ phận thứ ba phải thực hiện. Nếu không xác định người quyết định cuối cùng, cuộc họp dễ trở thành quá trình thương lượng kéo dài.

Để xử lý, cần áp dụng ba nguyên tắc.

Một quyết định chỉ có một chủ thể quyết định cuối cùng

Có thể có nhiều người đề xuất hoặc phản biện, nhưng tại thời điểm phải lựa chọn, cần một người hoặc một cấp chịu trách nhiệm đưa ra quyết định.

Người này phải có:

·         Thẩm quyền đối với phạm vi ảnh hưởng

·         Khả năng cân đối lợi ích giữa các bên

·         Quyền điều phối nguồn lực cần thiết

·         Trách nhiệm giải trình về kết quả

Ý kiến tham vấn phải có phạm vi rõ ràng

Không phải mọi ý kiến đều có quyền phủ quyết. Cần phân biệt:

·         Ý kiến bắt buộc phải lấy

·         Ý kiến mang tính tư vấn

·         Điều kiện bắt buộc phải tuân thủ

·         Trường hợp một bộ phận có quyền từ chối

Ví dụ, bộ phận pháp chế có thể không quyết định mục tiêu kinh doanh, nhưng có quyền yêu cầu dừng một phương án vi phạm pháp luật. Bộ phận tài chính có thể không lựa chọn nhà cung cấp thay đơn vị sử dụng, nhưng có quyền từ chối khoản chi không có ngân sách hợp lệ.

Bất đồng phải có cơ chế giải quyết

Ma trận thẩm quyền cần xác định cấp xử lý khi:

·         Hai đơn vị không thống nhất

·         Người đề xuất không chấp nhận kết quả thẩm định

·         Quyết định có xung đột giữa tốc độ và kiểm soát

·         Không xác định được đơn vị sở hữu vấn đề

·         Quyền lợi cục bộ cản trở mục tiêu chung

Cơ chế giải quyết bất đồng phải dựa trên cấp quản lý chung gần nhất hoặc một vai trò điều phối đã được chỉ định, thay vì để các bên tự tranh luận không có điểm kết thúc.

Phân quyền không đồng nghĩa với buông kiểm soát

Một hiểu lầm phổ biến là cấp trên chỉ có hai lựa chọn: giữ quyền quyết định hoặc giao toàn bộ quyền cho cấp dưới.

Trên thực tế, tổ chức có thể tách quyền quyết định trước hành động khỏi cơ chế kiểm soát sau hành động.

Cấp dưới có thể được quyền tự quyết trong hạn mức, trong khi cấp trên kiểm soát thông qua:

·         Báo cáo định kỳ

·         Bảng điều khiển chỉ số

·         Kiểm tra ngẫu nhiên

·         Đánh giá ngoại lệ

·         Rà soát quyết định có rủi ro cao

·         Phân tích kết quả sau thực hiện

·         Điều chỉnh hạn mức khi năng lực thay đổi

Kiểm soát sau hành động phù hợp với các quyết định có thể đảo ngược và rủi ro được giới hạn. Kiểm soát trước hành động cần thiết hơn khi quyết định khó đảo ngược, ảnh hưởng lớn hoặc có yêu cầu pháp lý bắt buộc.

Cơ chế tốt không cố kiểm soát mọi quyết định theo cùng một cách. Nó sử dụng mức kiểm soát tương xứng với hậu quả có thể xảy ra.

Những lỗi thường gặp khi phân quyền

Giao việc nhưng không giao quyền

Người quản lý được giao mục tiêu nhưng mọi khoản chi, điều chỉnh nhân sự và thay đổi kế hoạch đều phải xin phép. Khi đó, họ chỉ chịu trách nhiệm hình thức.

Cách khắc phục là xác định những biến số họ được quyền điều chỉnh để đạt mục tiêu, kèm theo giới hạn cụ thể.

Giao quyền nhưng không giao nguồn lực

Một đơn vị được yêu cầu tự quyết nhưng không có dữ liệu, ngân sách, nhân lực hoặc quyền tiếp cận các bộ phận liên quan.

Quyền quyết định chỉ có giá trị khi người nhận quyền có khả năng biến quyết định thành hành động.

Nhiều người cùng phê duyệt

Việc yêu cầu quá nhiều chữ ký thường được xem là tăng kiểm soát, nhưng có thể làm mờ trách nhiệm. Mỗi người nghĩ rằng người khác đã kiểm tra, trong khi không ai chịu trách nhiệm toàn diện.

Chỉ nên duy trì những bước phê duyệt đại diện cho các loại rủi ro thực sự khác nhau.

Phân quyền theo người thay vì theo vai trò

Khi quyền hạn phụ thuộc vào sự tin tưởng đối với một cá nhân cụ thể, hệ thống dễ mất hiệu lực khi người đó chuyển vị trí hoặc nghỉ việc.

Quyền nên được gắn với vai trò. Năng lực cá nhân có thể ảnh hưởng đến hạn mức hoặc mức giám sát, nhưng không nên thay thế hoàn toàn cấu trúc thẩm quyền.

Giữ quyền vì sợ cấp dưới sai

Không phân quyền có thể giảm một số sai sót ngắn hạn nhưng tạo ra sự phụ thuộc lâu dài. Cấp trên trở thành nút thắt, còn cấp dưới không có cơ hội phát triển năng lực phán đoán.

Cách phù hợp hơn là phân quyền theo mức độ trưởng thành:

1.    Cấp dưới đề xuất, cấp trên quyết định

2.    Cấp dưới quyết định sau khi tham vấn

3.    Cấp dưới tự quyết và báo cáo

4.    Cấp dưới tự quyết trong phạm vi đã thống nhất

5.    Cấp dưới thiết kế lại cách thức xử lý và chịu trách nhiệm về kết quả

Không rà soát lại ma trận thẩm quyền

Ma trận có thể trở nên lỗi thời khi tổ chức thay đổi quy mô, cơ cấu, công nghệ hoặc năng lực nhân sự.

Một quyền hạn phù hợp khi doanh nghiệp còn nhỏ có thể trở thành nút thắt khi số lượng quyết định tăng. Ngược lại, quyền được giao trong giai đoạn ổn định có thể cần thu hẹp khi rủi ro hoặc yêu cầu pháp lý thay đổi.

Cách kiểm tra hệ thống phân quyền có hiệu quả hay không

Không nên đánh giá phân quyền bằng số lượng quyền đã giao. Cần xem hệ thống có cải thiện chất lượng và tốc độ ra quyết định hay không.

Các dấu hiệu tích cực gồm:

·         Quyết định được đưa ra ở cấp gần thông tin nhất

·         Thời gian chờ phê duyệt giảm

·         Số trường hợp phải hỏi lại do quyền hạn không rõ giảm

·         Quản lý cấp cao dành nhiều thời gian hơn cho vấn đề chiến lược

·         Cấp dưới chủ động xử lý ngoại lệ trong phạm vi được giao

·         Trách nhiệm về kết quả được xác định rõ

·         Các quyết định liên phòng ban có đầu mối cuối cùng

·         Sai sót được phát hiện và chuyển thành bài học hệ thống

Ngược lại, hệ thống cần được điều chỉnh khi xuất hiện các dấu hiệu:

·         Mọi vấn đề đều bị đẩy lên cấp cao

·         Cùng một loại quyết định nhưng mỗi lần xử lý theo cách khác nhau

·         Người có quyền phê duyệt không chịu trách nhiệm về kết quả

·         Người chịu trách nhiệm không có quyền thay đổi nguồn lực

·         Quá nhiều người có quyền phủ quyết

·         Nhân viên né tránh quyết định vì sợ bị quy trách nhiệm

·         Cấp trên thường xuyên đảo ngược quyết định mà không làm rõ nguyên tắc

·         Các đơn vị tối ưu lợi ích riêng và gây bất lợi cho toàn tổ chức

Quy trình triển khai phân quyền trong thực tế

Một tổ chức có thể triển khai theo sáu bước.

1.    Xác định các quyết định đang gây chậm trễ hoặc tranh chấp

Tập trung vào các quyết định có tần suất cao, ảnh hưởng lớn hoặc thường xuyên phải chuyển cấp

2.    Phân tích bản chất và mức rủi ro của từng quyết định

Đánh giá phạm vi ảnh hưởng, khả năng đảo ngược, nguồn lực cam kết, yêu cầu chuyên môn và mức độ phụ thuộc liên đơn vị

3.    Chỉ định một chủ thể quyết định cuối cùng

Không để nhiều vai trò cùng chịu trách nhiệm chung chung

4.    Thiết lập điều kiện, hạn mức và trường hợp chuyển cấp

Quy định rõ khi nào được tự quyết, khi nào phải tham vấn và khi nào bắt buộc xin phê duyệt

5.    Bảo đảm dữ liệu và nguồn lực đi cùng thẩm quyền

Người nhận quyền phải có thông tin, ngân sách và khả năng điều phối cần thiết

6.    Theo dõi kết quả và điều chỉnh

Đánh giá tốc độ, chất lượng, sai lệch, số lần chuyển cấp và mức độ rõ ràng của trách nhiệm

Nên thử nghiệm trước với một số nhóm quyết định cụ thể thay vì thiết kế một hệ thống quá lớn ngay từ đầu. Sau mỗi chu kỳ, tổ chức có thể mở rộng hoặc thu hẹp quyền hạn dựa trên kết quả thực tế.

Phân quyền ra quyết định hiệu quả bắt đầu từ việc xác định đúng bản chất của từng quyết định, không phải từ việc chia đều quyền lực giữa các chức danh. Quyền nên được giao cho cấp thấp nhất có đủ thông tin, năng lực và nguồn lực để xử lý, nhưng phải được nâng lên khi mức ảnh hưởng, rủi ro, tính liên phòng ban hoặc khả năng cam kết dài hạn vượt quá phạm vi kiểm soát của cấp đó.

Một hệ thống tốt luôn làm rõ bốn yếu tố: ai đề xuất, ai tham vấn, ai quyết định cuối cùng và ai chịu trách nhiệm thực hiện. Khi quyền hạn đi cùng giới hạn, dữ liệu, cơ chế chuyển cấp và trách nhiệm giải trình, tổ chức có thể tăng tốc độ xử lý mà không phải đánh đổi khả năng kiểm soát.