Vì sao giao việc không hiệu quả?

Vấn đề cốt lõi không nằm ở hành động “giao một đầu việc”, mà nằm ở việc chuyển giao chưa đầy đủ bốn yếu tố: kết quả cần đạt, tiêu chuẩn đánh giá, quyền ra quyết định và cơ chế kiểm soát. Chỉ cần một trong bốn yếu tố này bị thiếu, nhân viên rất dễ thực hiện đúng phần việc được mô tả nhưng vẫn tạo ra kết quả sai với kỳ vọng của quản lý.

Quản lý đã giao nhiệm vụ nhưng chưa chuyển giao trách nhiệm thực sự

Một công việc chỉ được giao đầy đủ khi người nhận hiểu mình phải tạo ra kết quả gì, được quyền đưa ra những quyết định nào và phải chịu trách nhiệm đến đâu. Trong thực tế, nhiều quản lý mới chỉ chuyển giao thao tác: làm báo cáo, chuẩn bị kế hoạch, liên hệ khách hàng hoặc xử lý một vấn đề cụ thể.

Nhân viên biết mình phải “làm gì” nhưng không biết “vì sao phải làm”, kết quả sẽ được sử dụng như thế nào và quyết định nào có thể tự đưa ra. Khi gặp tình huống ngoài mô tả ban đầu, họ thường chọn một trong ba cách:

·         Dừng lại để chờ chỉ đạo

·         Tiếp tục theo cách an toàn nhất đối với bản thân

·         Làm theo suy đoán về mong muốn của quản lý

Cả ba phản ứng đều có thể khiến đầu ra không phù hợp với nhu cầu thực tế. Quản lý nhận lại một sản phẩm đã hoàn thành về hình thức nhưng chưa giải quyết được vấn đề, nên buộc phải can thiệp.

Ví dụ, yêu cầu “lập kế hoạch triển khai chương trình đào tạo” có thể được hiểu là tạo một lịch trình. Tuy nhiên, kỳ vọng thật sự của quản lý có thể bao gồm xác định đối tượng, mục tiêu năng lực, ngân sách, người phụ trách, rủi ro và tiêu chí đánh giá. Nếu những yếu tố này không được chuyển giao, nhân viên không có đủ căn cứ để tạo ra một kế hoạch có thể triển khai.

Điểm cần phân biệt là giao việc không đồng nghĩa với giao trách nhiệm. Giao việc chỉ chuyển một hoạt động. Giao trách nhiệm chuyển cả mục tiêu, phạm vi quyết định và nghĩa vụ bảo đảm kết quả.

Mục tiêu được mô tả bằng hành động thay vì kết quả đầu ra

Một nguyên nhân phổ biến của giao việc không hiệu quả là quản lý sử dụng ngôn ngữ nhiệm vụ thay cho ngôn ngữ kết quả.

Những yêu cầu như “kiểm tra lại”, “nghiên cứu thêm”, “làm cho chuyên nghiệp”, “chuẩn bị kỹ” hoặc “hoàn thiện sớm” mô tả mong muốn chung nhưng không tạo ra một đích đến có thể kiểm chứng. Mỗi người có thể hiểu những từ này theo một tiêu chuẩn khác nhau.

Khi mục tiêu không rõ, nhân viên phải tự lấp đầy khoảng trống bằng kinh nghiệm và giả định cá nhân. Nếu giả định của họ không trùng với mô hình trong đầu quản lý, sản phẩm cuối cùng sẽ bị đánh giá là sai dù quá trình thực hiện có thể rất nghiêm túc.

Một yêu cầu đầu ra rõ thường cần trả lời được các câu hỏi:

·         Sản phẩm cuối cùng là gì

·         Sản phẩm phục vụ ai và dùng để làm gì

·         Phạm vi nào phải xử lý

·         Nội dung nào không thuộc phạm vi

·         Thời hạn hoàn thành là khi nào

·         Điều kiện nào cho thấy công việc đã hoàn tất

Chẳng hạn, thay vì giao “phân tích tình hình kinh doanh tháng này”, quản lý cần làm rõ đầu ra là báo cáo phục vụ cuộc họp điều hành, tập trung vào chênh lệch doanh thu so với kế hoạch, ba nguyên nhân chính và đề xuất hành động cho tháng tiếp theo.

Sự khác biệt nằm ở chỗ yêu cầu thứ hai tạo ra một trạng thái hoàn thành cụ thể. Nhân viên có thể tự kiểm tra sản phẩm trước khi bàn giao, còn quản lý có căn cứ thống nhất để đánh giá.

Tiêu chuẩn chất lượng chỉ tồn tại trong đầu người quản lý

Hai người có thể đồng ý về tên gọi của sản phẩm nhưng vẫn bất đồng về chất lượng của sản phẩm đó. “Một báo cáo”, “một phương án”, “một bản thiết kế” hoặc “một kế hoạch tốt” không có cùng ý nghĩa đối với mọi người.

Quản lý thường có tiêu chuẩn ngầm được hình thành từ kinh nghiệm:

·         Mức độ chi tiết cần thiết

·         Cách sắp xếp thông tin

·         Những rủi ro phải được dự liệu

·         Dữ liệu nào cần kiểm chứng

·         Nội dung nào phải được ưu tiên

·         Hình thức nào được xem là chuyên nghiệp

·         Sai sót nào có thể chấp nhận

Nếu những tiêu chuẩn này không được diễn đạt, nhân viên chỉ nhìn thấy nhiệm vụ chứ không nhìn thấy thước đo. Đến thời điểm bàn giao, quản lý đánh giá theo tiêu chuẩn ngầm của mình, còn nhân viên đánh giá theo cách hiểu cá nhân. Khoảng cách giữa hai hệ quy chiếu trở thành khối lượng phải sửa lại.

Cơ chế này dễ bị hiểu nhầm thành vấn đề năng lực. Tuy nhiên, một người có năng lực vẫn có thể tạo ra kết quả không đạt yêu cầu nếu tiêu chuẩn thành công chưa từng được thống nhất.

Để hạn chế khoảng cách kỳ vọng, người giao việc cần chuyển tiêu chuẩn ngầm thành tiêu chí có thể quan sát. Tùy công việc, tiêu chí có thể bao gồm:

·         Cấu trúc bắt buộc của sản phẩm

·         Mức độ chính xác của dữ liệu

·         Độ sâu của phân tích

·         Đối tượng sử dụng đầu ra

·         Những lỗi không được phép xuất hiện

·         Một mẫu tham khảo đạt yêu cầu

·         Điều kiện nghiệm thu cụ thể

Mẫu tham khảo chỉ có giá trị khi quản lý giải thích vì sao mẫu đó tốt. Nếu chỉ gửi một tài liệu cũ và yêu cầu “làm tương tự”, nhân viên có thể sao chép hình thức nhưng không hiểu nguyên tắc chất lượng đứng phía sau.

Người nhận việc thiếu nguồn lực hoặc quyền hạn cần thiết

Nhân viên có thể hiểu đúng mục tiêu và có đủ năng lực nhưng vẫn không thể hoàn thành công việc nếu họ không được cung cấp điều kiện thực hiện tương ứng.

Nguồn lực không chỉ là thời gian và ngân sách. Nó còn bao gồm dữ liệu, công cụ, thông tin nền, quyền tiếp cận, sự phối hợp của bộ phận khác và quyền đưa ra quyết định trong phạm vi công việc.

Một nhiệm vụ yêu cầu nhân viên chịu trách nhiệm về kết quả nhưng mọi quyết định đều phải chờ quản lý phê duyệt sẽ tạo ra trách nhiệm không đi kèm quyền hạn. Nhân viên không thực sự sở hữu công việc; họ chỉ thực hiện từng phần dưới sự điều khiển của cấp trên.

Khi quyền hạn quá hẹp, quá trình thường diễn ra như sau:

1.    Nhân viên gặp một tình huống cần lựa chọn

2.    Họ dừng công việc để xin ý kiến

3.    Quản lý đưa ra quyết định chi tiết

4.    Nhân viên tiếp tục thực hiện

5.    Công việc lại quay về quản lý khi xuất hiện tình huống mới

Đến cuối quá trình, quản lý cảm thấy mình vẫn phải làm phần khó nhất, còn nhân viên chỉ đóng vai trò thực thi. Đây không phải là ủy quyền hoàn chỉnh mà là phân chia thao tác.

Ngược lại, trao quyền không có nghĩa là cho phép nhân viên tự quyết vô giới hạn. Phạm vi quyền hạn cần được xác định theo ba lớp:

·         Những việc nhân viên được tự quyết và chỉ cần báo cáo kết quả

·         Những việc nhân viên phải đề xuất phương án trước khi quyết định

·         Những việc bắt buộc phải xin phê duyệt

Ranh giới rõ giúp nhân viên chủ động mà không làm tăng rủi ro ngoài tầm kiểm soát. Khi trách nhiệm, nguồn lực và quyền hạn tương xứng, khả năng công việc bị trả ngược về quản lý sẽ giảm đáng kể.

Không có điểm kiểm soát nên sai lệch chỉ được phát hiện ở cuối

Một lỗi nhỏ trong cách hiểu ban đầu có thể trở thành sai lệch lớn nếu công việc kéo dài mà không có điểm kiểm tra trung gian. Đến hạn bàn giao, toàn bộ sản phẩm đã được xây dựng trên một giả định sai, khiến chỉnh sửa từng phần không còn hiệu quả và quản lý phải làm lại gần như từ đầu.

Đây là lý do giao việc không hiệu quả thường không biểu hiện ngay khi nhiệm vụ bắt đầu. Trong giai đoạn đầu, cả quản lý và nhân viên đều có cảm giác công việc đang tiến triển bình thường. Vấn đề chỉ xuất hiện khi đầu ra đã gần hoàn thiện.

Kiểm soát hiệu quả không phải là theo dõi mọi thao tác. Mục đích của điểm kiểm soát là phát hiện sớm ba loại sai lệch:

·         Sai mục tiêu

·         Sai phương pháp

·         Sai tiêu chuẩn chất lượng

Tần suất kiểm tra phụ thuộc vào mức độ mới, độ phức tạp và rủi ro của nhiệm vụ. Công việc quen thuộc có thể chỉ cần kiểm tra kết quả cuối. Công việc mới hoặc có ảnh hưởng lớn nên có điểm xác nhận sớm hơn, chẳng hạn sau khi thống nhất hướng tiếp cận, hoàn thành dàn ý hoặc tạo phiên bản mẫu.

Một nguyên tắc hữu ích là kiểm tra ở thời điểm sai lệch đã có thể nhìn thấy nhưng chi phí thay đổi vẫn còn thấp. Kiểm tra quá sớm có thể chưa tạo ra đủ thông tin để đánh giá. Kiểm tra quá muộn khiến phản hồi biến thành yêu cầu làm lại.

Điểm kiểm soát cũng cần có mục tiêu cụ thể. Một cuộc họp chỉ để hỏi “đã làm đến đâu” không nhất thiết cải thiện chất lượng. Người quản lý nên kiểm tra giả định chính, quyết định quan trọng, rủi ro đang phát sinh và mức độ phù hợp của sản phẩm với tiêu chuẩn đã thống nhất.

Phản hồi của quản lý biến thành sửa hộ thay vì phát triển năng lực

Khi nhận được sản phẩm chưa đạt yêu cầu, nhiều quản lý lựa chọn tự sửa vì nhanh hơn việc giải thích. Cách xử lý này có thể giải quyết tình huống trước mắt nhưng lại duy trì nguyên nhân khiến giao việc tiếp tục thất bại.

Nếu quản lý chỉ chỉnh sửa sản phẩm mà không chỉ ra khoảng cách giữa kết quả thực tế và tiêu chuẩn mong đợi, nhân viên không biết mình đã sai ở đâu. Lần sau, họ có thể lặp lại cùng một cách làm.

Chu trình phụ thuộc hình thành như sau:

1.    Nhân viên bàn giao sản phẩm chưa đạt

2.    Quản lý tự chỉnh sửa để bảo đảm tiến độ

3.    Nhân viên không được nhìn thấy đầy đủ logic sửa đổi

4.    Tiêu chuẩn của quản lý tiếp tục là kiến thức ngầm

5.    Nhiệm vụ tiếp theo tạo ra kết quả tương tự

Theo thời gian, quản lý đi đến kết luận rằng “không ai làm được như mình”, trong khi nhân viên học được rằng sản phẩm cuối cùng luôn do quản lý quyết định. Cả hai phía đều giảm động lực cải thiện cơ chế giao việc.

Phản hồi có giá trị phát triển cần giúp người nhận hiểu được:

·         Kết quả hiện tại lệch ở điểm nào

·         Tiêu chuẩn đúng là gì

·         Vì sao sự khác biệt đó quan trọng

·         Cách tư duy nào cần thay đổi

·         Phần nào người nhận phải tự sửa

·         Điều gì cần ghi nhớ cho lần sau

Không phải lúc nào quản lý cũng nên trả lại toàn bộ công việc. Trong tình huống khẩn cấp, có thể cần trực tiếp can thiệp để bảo vệ tiến độ hoặc giảm thiệt hại. Tuy nhiên, sau khi xử lý, người quản lý vẫn cần tái hiện logic quyết định và chuyển bài học thành tiêu chuẩn cho lần giao việc tiếp theo. Nếu không, sự can thiệp khẩn cấp sẽ trở thành thói quen vận hành.

Quản lý can thiệp quá sâu làm mất quyền sở hữu công việc

Giao việc có thể thất bại không chỉ vì quản lý kiểm soát quá ít mà còn vì kiểm soát quá nhiều. Khi cấp trên liên tục thay đổi chi tiết, yêu cầu cập nhật từng bước hoặc quyết định thay người thực hiện, nhân viên khó hình thành quyền sở hữu đối với kết quả.

Trong môi trường này, người nhận việc có xu hướng tối ưu theo phản ứng của quản lý thay vì tối ưu theo mục tiêu công việc. Họ chờ chỉ dẫn, hạn chế đưa ra quyết định và tránh chịu trách nhiệm với những phương án chưa được phê duyệt.

Quản lý càng can thiệp, nhân viên càng ít chủ động. Nhân viên càng ít chủ động, quản lý càng tin rằng mình cần can thiệp. Đây là vòng lặp khiến cả hai bên cùng phụ thuộc.

Cần phân biệt giữa kiểm soát kết quả và kiểm soát cách làm. Quản lý có quyền xác định mục tiêu, tiêu chuẩn, giới hạn rủi ro và các mốc cần báo cáo. Tuy nhiên, nếu công việc đã được giao trong phạm vi năng lực của nhân viên, người nhận cần có không gian lựa chọn phương pháp thực hiện.

Ngoại lệ xuất hiện khi nhiệm vụ có rủi ro cao, liên quan đến quy định bắt buộc hoặc người thực hiện chưa đủ kinh nghiệm. Khi đó, mức độ kiểm soát chặt hơn là hợp lý. Nhưng sự kiểm soát phải được thiết kế như một giai đoạn phát triển có điều kiện giảm dần, không phải trạng thái cố định.

Mục tiêu cuối cùng của giao việc không phải là khiến nhân viên làm giống hệt quản lý. Mục tiêu là tạo ra kết quả đạt yêu cầu bằng một phương pháp phù hợp, có thể kiểm soát và không phụ thuộc không cần thiết vào người giao.

Cách xác định điểm đứt gãy khiến quản lý phải làm lại

Khi một nhiệm vụ thất bại, kết luận ngay rằng nhân viên yếu năng lực thường quá đơn giản. Cần xác định chính xác điểm đứt gãy trong chuỗi giao việc.

Quản lý có thể đối chiếu quá trình theo sáu câu hỏi:

1.    Kết quả cần đạt đã được mô tả rõ chưa?

2.    Nếu hai bên hình dung hai sản phẩm khác nhau, lỗi nằm ở sự thống nhất đầu ra

3.    Tiêu chuẩn đánh giá đã được diễn đạt chưa?

4.    Nếu nhân viên không thể tự biết sản phẩm đã đạt hay chưa, tiêu chuẩn vẫn đang là kiến thức ngầm

5.    Người nhận có đủ năng lực và thông tin không?

6.    Nếu thiếu kiến thức nền hoặc chưa từng xử lý nhiệm vụ tương tự, công việc cần thêm hướng dẫn hoặc chia nhỏ

7.    Quyền hạn có tương xứng với trách nhiệm không?

8.    Nếu mọi quyết định quan trọng vẫn phải quay về cấp trên, trách nhiệm chưa được chuyển giao đầy đủ

9.    Có điểm kiểm soát trước khi chi phí sửa đổi trở nên quá lớn không?

10.  Nếu sai lệch chỉ được phát hiện ở hạn cuối, cơ chế theo dõi chưa phù hợp với rủi ro

11.  Phản hồi có giúp người nhận tự sửa và tiến bộ không?

12.  Nếu quản lý thường xuyên sửa hộ, nguyên nhân gốc chưa được xử lý

Việc chẩn đoán cần dựa trên mẫu lặp, không chỉ một lần thất bại. Một nhiệm vụ có thể không đạt vì biến động bất ngờ, dữ liệu thiếu hoặc yêu cầu thay đổi giữa chừng. Nhưng nếu quản lý liên tục phải làm lại nhiều loại công việc do cùng một nhân viên thực hiện, cần xem xét năng lực và mức độ phù hợp với vai trò. Nếu nhiều nhân viên khác nhau đều tạo ra kết quả lệch theo cùng một cách, nguyên nhân nhiều khả năng nằm trong hệ thống giao việc hoặc tiêu chuẩn quản lý.

Giao việc không hiệu quả hiếm khi chỉ do một cá nhân “không làm được việc”. Phần lớn trường hợp bắt nguồn từ một chuỗi chuyển giao chưa hoàn chỉnh: nhiệm vụ có tên nhưng chưa có mục tiêu rõ, có trách nhiệm nhưng thiếu quyền hạn, có thời hạn nhưng thiếu tiêu chuẩn, có kiểm tra nhưng quá muộn, hoặc có phản hồi nhưng quản lý lại sửa thay.

Muốn không phải làm lại, quản lý cần thay đổi trọng tâm từ “nói cho nhân viên biết phải làm gì” sang “thiết lập đầy đủ điều kiện để nhân viên chịu trách nhiệm về một kết quả”. Khi đầu ra, tiêu chuẩn, quyền hạn, nguồn lực và điểm kiểm soát được thống nhất, giao việc mới thực sự làm giảm sự phụ thuộc vào người quản lý thay vì chỉ chuyển công việc đi rồi nhận lại dưới một hình thức khác.