Cách giao quyền và trách nhiệm

Muốn giao quyền đúng, nhà quản lý phải bắt đầu từ kết quả cần đạt rồi truy ngược về những quyết định cần thiết để tạo ra kết quả đó. Trách nhiệm càng lớn nhưng quyền quyết định càng nhỏ, nhân viên càng phụ thuộc vào cấp trên. Ngược lại, quyền hạn lớn hơn năng lực, phạm vi trách nhiệm hoặc cơ chế kiểm soát có thể làm tăng rủi ro. Vì vậy, giao quyền hiệu quả luôn cần sự cân bằng giữa kết quả, thẩm quyền, năng lực và kiểm soát.

Hiểu đúng mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm

Trách nhiệm là nghĩa vụ tạo ra một kết quả cụ thể và giải trình về kết quả đó. Quyền hạn là phạm vi mà một cá nhân được phép lựa chọn phương án, sử dụng nguồn lực, yêu cầu sự phối hợp hoặc thay mặt tổ chức đưa ra quyết định.

Hai yếu tố này phải gắn với nhau vì nhân viên chỉ có thể chịu trách nhiệm thực chất đối với những kết quả mà họ có khả năng tác động. Khi một người phải chịu trách nhiệm về tiến độ nhưng không có quyền điều phối nhân sự, thay đổi thứ tự ưu tiên hoặc xử lý các trở ngại, trách nhiệm đó chỉ tồn tại trên danh nghĩa.

Có ba trạng thái thường gặp:

·         Trách nhiệm lớn hơn quyền hạn khiến nhân viên phải xin phép liên tục, chậm xử lý công việc và dễ bị quy trách nhiệm cho những yếu tố họ không kiểm soát

·         Quyền hạn lớn hơn trách nhiệm tạo ra khoảng trống giải trình, bởi người ra quyết định không phải chịu đầy đủ hậu quả từ quyết định của mình

·         Quyền hạn tương xứng với trách nhiệm giúp quyền quyết định, nghĩa vụ thực hiện và trách nhiệm giải trình cùng nằm trong một phạm vi rõ ràng

Tuy nhiên, tương xứng không có nghĩa là nhân viên được toàn quyền. Một số quyết định vẫn phải được giới hạn bởi ngân sách, pháp luật, chính sách nội bộ, mức độ rủi ro và ảnh hưởng đến các bộ phận khác.

Bắt đầu từ kết quả thay vì danh sách công việc

Sai lầm phổ biến khi giao quyền là giao một danh sách việc cần làm nhưng không xác định kết quả cuối cùng. Cách giao này khiến nhân viên tập trung hoàn thành thao tác thay vì chủ động lựa chọn phương án tốt nhất.

Nhà quản lý nên xác định trước bốn yếu tố:

1.    Kết quả cuối cùng cần đạt là gì

2.    Tiêu chuẩn nào được dùng để đánh giá kết quả

3.    Thời hạn hoặc các mốc kiểm tra là khi nào

4.    Những giới hạn nào không được vượt qua

Ví dụ, thay vì yêu cầu “theo dõi và xử lý phản hồi của khách hàng”, người quản lý có thể giao trách nhiệm “giải quyết các phản hồi thuộc nhóm sản phẩm A trong thời hạn nội bộ, bảo đảm đúng chính sách và hạn chế việc chuyển cấp không cần thiết”.

Khi kết quả đã rõ, bước tiếp theo là xác định những quyết định mà nhân viên buộc phải đưa ra để đạt kết quả đó. Nếu nhân viên chịu trách nhiệm xử lý phản hồi nhưng không được lựa chọn phương án hỗ trợ, không được truy cập dữ liệu đơn hàng hoặc không được phối hợp với bộ phận liên quan, quyền hạn chưa tương xứng với trách nhiệm.

Kết quả cũng phải nằm trong vùng ảnh hưởng hợp lý của người nhận việc. Không nên giao cho một cá nhân trách nhiệm tuyệt đối đối với kết quả phụ thuộc chủ yếu vào thị trường, hệ thống kỹ thuật hoặc quyết định của nhiều đơn vị mà họ không có quyền điều phối.

Xác định phạm vi quyền quyết định cần giao

Sau khi xác định kết quả, nhà quản lý cần lập bản đồ các quyết định liên quan. Mỗi quyết định nên được phân vào một trong bốn mức:

Được tự quyết

Nhân viên có thể đưa ra quyết định và triển khai mà không cần xin phép trước, miễn là không vượt các giới hạn đã thống nhất.

Mức này phù hợp với những quyết định có rủi ro thấp, thường xuyên lặp lại, nằm trong chuyên môn của người nhận quyền và có thể sửa chữa nếu xảy ra sai sót.

Tự quyết nhưng phải thông báo

Nhân viên được hành động trước, sau đó cập nhật cho người quản lý hoặc các bên liên quan. Cách này duy trì tốc độ xử lý nhưng vẫn bảo đảm thông tin không bị đứt đoạn.

Mức này phù hợp khi quyết định nằm trong phạm vi quyền hạn nhưng có ảnh hưởng đến tiến độ, nguồn lực hoặc công việc của người khác.

Đề xuất trước khi quyết định

Nhân viên phân tích tình huống, xây dựng phương án và đưa ra kiến nghị, còn người quản lý giữ quyền phê duyệt cuối cùng.

Mức này phù hợp với những quyết định có chi phí lớn, rủi ro đáng kể, ít xảy ra hoặc vượt quá kinh nghiệm hiện tại của nhân viên.

Phải chuyển cấp

Nhân viên không tự xử lý mà phải chuyển cho cấp có thẩm quyền. Những trường hợp này thường liên quan đến pháp lý, đạo đức, an toàn, thay đổi chính sách, cam kết vượt thẩm quyền hoặc ảnh hưởng nghiêm trọng đến tổ chức.

Việc phân loại giúp loại bỏ hai vùng mơ hồ: nhân viên không biết mình có được quyết định hay không, còn quản lý không biết khi nào cần can thiệp. Mỗi quyền được giao nên gắn với một loại quyết định cụ thể, không nên chỉ mô tả chung chung rằng nhân viên “được chủ động”.

Bảo đảm đủ nguồn lực để thực thi quyền hạn

Quyền hạn không chỉ là quyền nói “đồng ý” hoặc “không đồng ý”. Một nhân viên chỉ thực sự được trao quyền khi có đủ điều kiện biến quyết định thành hành động.

Các điều kiện cần kiểm tra gồm:

·         Quyền tiếp cận thông tin cần thiết

·         Quyền sử dụng ngân sách hoặc tài sản trong phạm vi được giao

·         Quyền yêu cầu sự phối hợp của những người liên quan

·         Quyền sắp xếp thứ tự ưu tiên trong phần việc phụ trách

·         Quyền lựa chọn phương án trong giới hạn đã thống nhất

·         Năng lực chuyên môn để đánh giá hậu quả của quyết định

Nếu thiếu một trong các điều kiện trọng yếu, nhà quản lý phải điều chỉnh trách nhiệm hoặc bổ sung nguồn lực. Không thể yêu cầu trưởng nhóm chịu trách nhiệm về thời hạn dự án nhưng không cho phép người đó điều phối khối lượng công việc trong nhóm. Tương tự, không thể yêu cầu nhân viên kiểm soát chi phí nếu họ không được xem dữ liệu chi phí hoặc không có quyền từ chối khoản chi ngoài kế hoạch.

Quyền phối hợp cũng cần được công nhận rõ ràng. Nếu một nhân viên được giao trách nhiệm liên phòng ban nhưng các bộ phận khác không biết hoặc không thừa nhận vai trò của người đó, quyền hạn sẽ không có hiệu lực trong thực tế.

Thiết lập giới hạn và cơ chế kiểm soát

Giao quyền không loại bỏ kiểm soát. Nó thay đổi cách kiểm soát từ việc phê duyệt mọi hành động sang kiểm soát bằng mục tiêu, giới hạn và các điểm cảnh báo.

Một cơ chế giao quyền đầy đủ nên xác định:

·         Hạn mức ngân sách hoặc nguồn lực được sử dụng

·         Loại quyết định được tự chủ

·         Mức sai lệch có thể chấp nhận

·         Tình huống bắt buộc phải báo cáo

·         Mốc thời gian cần cập nhật tiến độ

·         Dữ liệu dùng để đánh giá kết quả

·         Trường hợp quyền hạn bị tạm dừng hoặc xem xét lại

Điểm kiểm soát phải được đặt theo mức độ rủi ro. Công việc quen thuộc, dễ sửa sai và ít ảnh hưởng có thể được kiểm tra theo kết quả cuối kỳ. Công việc mới, có chi phí cao hoặc ảnh hưởng đến nhiều bên cần các mốc rà soát sớm hơn.

Nhà quản lý cũng cần phân biệt kiểm soát với can thiệp. Kiểm soát là theo dõi kết quả, nhận diện sai lệch và hỗ trợ xử lý rủi ro. Can thiệp quá mức là thay nhân viên quyết định những vấn đề vốn đã được giao cho họ. Khi cấp trên thường xuyên đảo ngược quyết định mà không có lý do rõ ràng, nhân viên sẽ học cách chờ phê duyệt thay vì chịu trách nhiệm.

Ngoại lệ cần được quy định từ đầu. Nhân viên phải chuyển cấp khi phát hiện xung đột lợi ích, nguy cơ vi phạm pháp luật, rủi ro an toàn, tác động ngoài phạm vi bộ phận hoặc hậu quả không thể dễ dàng khắc phục.

Điều chỉnh mức giao quyền theo năng lực và rủi ro

Cùng một trách nhiệm không phải lúc nào cũng đi kèm một mức quyền hạn giống nhau đối với mọi nhân viên. Mức giao quyền còn phụ thuộc vào kinh nghiệm, khả năng phán đoán, mức độ hiểu hệ thống và lịch sử thực hiện của người nhận quyền.

Với nhân viên chưa có nhiều kinh nghiệm, nhà quản lý có thể giao quyền theo từng bước:

1.    Giải thích tiêu chuẩn và cách ra quyết định

2.    Yêu cầu nhân viên đề xuất phương án

3.    Cho phép tự quyết trong các tình huống quen thuộc

4.    Mở rộng phạm vi khi kết quả ổn định

5.    Chuyển trọng tâm từ kiểm tra quá trình sang đánh giá kết quả

Cách tiếp cận này không làm giảm trách nhiệm, mà giúp quyền hạn tăng tương ứng với năng lực đã được chứng minh. Ngược lại, giao ngay một phạm vi quyết định lớn mà không có chuẩn bị có thể khiến nhân viên chịu rủi ro vượt quá khả năng xử lý.

Mức giao quyền cũng phải thay đổi theo tính chất quyết định. Một nhân viên có năng lực cao vẫn không nên tự quyết vấn đề vượt giới hạn pháp lý hoặc tạo ra cam kết chiến lược cho toàn tổ chức. Vì vậy, năng lực cá nhân là điều kiện quan trọng nhưng không thay thế giới hạn quản trị.

Khi xảy ra sai sót, nhà quản lý nên xem xét nguyên nhân trước khi thu hồi quyền. Sai sót có thể đến từ thiếu năng lực, thiếu thông tin, giới hạn không rõ, quy trình phối hợp yếu hoặc quyết định hợp lý nhưng gặp biến động ngoài dự kiến. Chỉ thu hẹp quyền khi rủi ro không còn được kiểm soát hoặc người nhận quyền liên tục không tuân thủ nguyên tắc đã thống nhất.

Đánh giá trách nhiệm dựa trên phạm vi kiểm soát

Đánh giá công bằng đòi hỏi phải tách ba nhóm yếu tố:

·         Kết quả do nhân viên trực tiếp kiểm soát

·         Kết quả nhân viên có thể tác động nhưng không kiểm soát hoàn toàn

·         Kết quả nằm ngoài phạm vi ảnh hưởng của nhân viên

Nhân viên phải chịu trách nhiệm cao nhất đối với quyết định thuộc quyền tự chủ của mình. Với kết quả phụ thuộc nhiều bên, trách nhiệm nên được đánh giá dựa trên chất lượng phối hợp, mức độ cảnh báo sớm, phương án xử lý và cách sử dụng quyền hạn đã được giao.

Một cuộc đánh giá nên trả lời các câu hỏi:

·         Nhân viên có hiểu rõ kết quả cần đạt không

·         Nhân viên có đủ quyền để tác động đến kết quả không

·         Các giới hạn có được mô tả rõ không

·         Nguồn lực và thông tin có được cung cấp đầy đủ không

·         Nhân viên có sử dụng đúng quyền hạn không

·         Người quản lý có can thiệp làm thay đổi phạm vi trách nhiệm không

·         Những yếu tố ngoài kiểm soát đã được xem xét chưa

Nếu nhân viên không có đủ quyền hạn, tổ chức cần sửa cơ chế phân quyền trước khi kết luận rằng người đó thiếu trách nhiệm. Ngược lại, nếu quyền hạn và nguồn lực đã đầy đủ nhưng nhân viên không hành động, né tránh quyết định hoặc không báo cáo rủi ro, vấn đề nằm ở năng lực thực thi hoặc tinh thần trách nhiệm.

Giao quyền phù hợp với trách nhiệm bắt đầu bằng việc xác định rõ kết quả, sau đó trao đủ quyền quyết định, thông tin, nguồn lực và khả năng phối hợp để nhân viên tạo ra kết quả đó. Quyền hạn phải có giới hạn, cơ chế báo cáo và điểm kiểm soát tương ứng với mức độ rủi ro.

Một cơ chế giao quyền tốt không khiến người quản lý mất kiểm soát. Nó giúp quyền quyết định được đặt gần nơi có thông tin và năng lực xử lý nhất, đồng thời giữ trách nhiệm giải trình ở đúng người. Khi quyền hạn, trách nhiệm, năng lực và kiểm soát được thiết kế đồng bộ, nhân viên có thể chủ động hơn mà tổ chức vẫn duy trì được kỷ luật quản trị.