Cách xác định ưu tiên trong quản lý

Một hệ thống ưu tiên hiệu quả phải trả lời được bốn câu hỏi: Kết quả nào quan trọng nhất? Việc gì tác động trực tiếp đến kết quả đó? Điều gì sẽ xảy ra nếu nhiệm vụ bị trì hoãn? Nguồn lực hiện có nên được phân bổ vào đâu?

Khi các câu hỏi này chưa được làm rõ, nhà quản lý dễ rơi vào trạng thái bận rộn nhưng không tạo ra tiến triển đáng kể. Ngược lại, ưu tiên đúng giúp tổ chức tập trung năng lực vào những điểm có ảnh hưởng lớn nhất, giảm xung đột nguồn lực và tạo cơ sở rõ ràng cho việc giao việc, theo dõi và ra quyết định.

Bản chất của việc xác định ưu tiên trong quản lý

Ưu tiên là một quyết định phân bổ nguồn lực có giới hạn. Mỗi khi người lãnh đạo chọn tập trung vào một nhiệm vụ, họ đồng thời chấp nhận rằng một số nhiệm vụ khác sẽ phải chờ, được giao cho người khác hoặc không tiếp tục thực hiện.

Vì vậy, xác định ưu tiên không thể tách rời ba yếu tố:

·         Giá trị mà công việc tạo ra

·         Thời điểm giá trị cần được tạo ra

·         Nguồn lực cần thiết để hoàn thành công việc

Một nhiệm vụ có giá trị cao nhưng chưa cần thực hiện ngay có thể được lên kế hoạch cho giai đoạn sau. Một nhiệm vụ khẩn cấp nhưng ít ảnh hưởng đến mục tiêu chung có thể được ủy quyền. Trong khi đó, một nhiệm vụ vừa quan trọng, vừa có thời hạn quyết định, vừa ảnh hưởng đến nhiều hoạt động khác cần được đưa lên mức ưu tiên cao nhất.

Điểm cốt lõi là nhà quản lý không đánh giá công việc trong trạng thái biệt lập. Mỗi nhiệm vụ phải được xem xét trong mối quan hệ với mục tiêu, ràng buộc, sự phụ thuộc và hậu quả của việc trì hoãn.

Bắt đầu từ mục tiêu thay vì danh sách công việc

Sai lầm phổ biến trong xác định ưu tiên là bắt đầu bằng câu hỏi: “Hôm nay có những việc gì cần làm?”. Câu hỏi này khiến người quản lý tập trung vào số lượng nhiệm vụ thay vì giá trị cần tạo ra.

Một cách tiếp cận phù hợp hơn là bắt đầu từ kết quả:

1.    Kết quả quan trọng nhất trong giai đoạn hiện tại là gì?

2.    Chỉ số hoặc dấu hiệu nào cho biết kết quả đó đã đạt được?

3.    Những công việc nào tác động trực tiếp đến kết quả?

4.    Những công việc nào chỉ hỗ trợ gián tiếp hoặc không còn cần thiết?

Ví dụ, nếu mục tiêu trọng tâm của quý là đưa một sản phẩm mới ra thị trường đúng thời điểm, ưu tiên của người lãnh đạo không nên được xác định bằng số lượng yêu cầu từ các phòng ban. Các công việc liên quan đến hoàn thiện sản phẩm, kiểm soát chất lượng, xử lý rủi ro pháp lý và chuẩn bị kênh phân phối phải được ưu tiên vì chúng quyết định khả năng đạt mục tiêu.

Những hoạt động như điều chỉnh một báo cáo nội bộ chưa cấp thiết hoặc tổ chức lại tài liệu lưu trữ có thể hữu ích, nhưng không nên cạnh tranh nguồn lực với các nhiệm vụ quyết định thời điểm ra mắt sản phẩm.

Mục tiêu đóng vai trò như bộ lọc. Một công việc càng tác động trực tiếp đến mục tiêu thì mức ưu tiên càng cao. Nếu người quản lý không thể giải thích một nhiệm vụ hỗ trợ mục tiêu nào, đó là dấu hiệu nhiệm vụ cần được xem xét lại.

Đánh giá công việc theo mức độ quan trọng và khẩn cấp

Hai thuộc tính thường được sử dụng để phân loại công việc là mức độ quan trọng và mức độ khẩn cấp.

Công việc quan trọng tác động đáng kể đến mục tiêu, kết quả, rủi ro hoặc năng lực dài hạn của tổ chức. Công việc khẩn cấp đòi hỏi phản ứng trong một khoảng thời gian ngắn vì có thời hạn gần hoặc hậu quả tức thời.

Từ hai thuộc tính này, người quản lý có thể chia công việc thành bốn nhóm.

Quan trọng và khẩn cấp

Đây là những nhiệm vụ phải được xử lý trước vì vừa tác động lớn đến kết quả, vừa có giới hạn thời gian rõ ràng. Ví dụ gồm sự cố ảnh hưởng đến khách hàng, quyết định có thời hạn pháp lý hoặc vấn đề đang chặn tiến độ của một dự án trọng yếu.

Nhà quản lý cần trực tiếp kiểm soát kết quả, huy động nguồn lực cần thiết và rút ngắn thời gian phản hồi. Tuy nhiên, nếu phần lớn công việc luôn nằm trong nhóm này, nguyên nhân có thể là kế hoạch yếu, rủi ro không được phát hiện sớm hoặc quyết định thường xuyên bị trì hoãn.

Quan trọng nhưng chưa khẩn cấp

Đây là nhóm tạo ra năng lực và kết quả bền vững, chẳng hạn xây dựng đội ngũ, cải tiến quy trình, phát triển sản phẩm, quản trị rủi ro hoặc chuẩn bị cho mục tiêu dài hạn.

Các nhiệm vụ này dễ bị trì hoãn vì chưa tạo áp lực tức thời. Người lãnh đạo cần chủ động dành thời gian, ngân sách và người chịu trách nhiệm cho chúng. Nếu không, các vấn đề có thể tích tụ và sau đó chuyển thành khủng hoảng.

Khẩn cấp nhưng ít quan trọng

Nhóm này thường gồm các yêu cầu cần phản hồi nhanh nhưng không nhất thiết phải do người lãnh đạo trực tiếp thực hiện. Giải pháp phù hợp là ủy quyền, chuẩn hóa cách xử lý hoặc thiết lập đầu mối chịu trách nhiệm.

Nếu nhà quản lý liên tục tự xử lý nhóm việc này, thời gian dành cho quyết định chiến lược sẽ bị thu hẹp.

Không quan trọng và không khẩn cấp

Các nhiệm vụ trong nhóm này cần được cắt giảm, hoãn hoặc loại bỏ. Chúng có thể tồn tại do thói quen, quy trình cũ hoặc tâm lý muốn hoàn thành mọi yêu cầu.

Loại bỏ công việc giá trị thấp là một phần thiết yếu của xác định ưu tiên. Người lãnh đạo không thể tạo không gian cho việc quan trọng nếu không chủ động dừng những hoạt động không còn cần thiết.

Ma trận quan trọng–khẩn cấp giúp tổ chức suy nghĩ có hệ thống, nhưng không nên được sử dụng như công thức duy nhất. Hai nhiệm vụ cùng nằm trong một nhóm vẫn có thể có mức độ ưu tiên khác nhau do khác biệt về tác động, rủi ro và sự phụ thuộc.

Sử dụng tiêu chí thống nhất để xếp hạng ưu tiên

Khi có nhiều công việc cạnh tranh nguồn lực, người lãnh đạo cần một bộ tiêu chí chung thay vì dựa vào trực giác hoặc vị trí của người đưa ra yêu cầu.

Một mô hình đánh giá thực tế có thể xem xét năm tiêu chí.

Mức độ đóng góp vào mục tiêu

Nhiệm vụ có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến mục tiêu trọng tâm? Mức độ ảnh hưởng lớn đến đâu?

Công việc tạo ra kết quả cốt lõi cần được ưu tiên hơn hoạt động chỉ cải thiện hình thức hoặc tiện ích thứ yếu.

Hậu quả của việc trì hoãn

Nếu nhiệm vụ chậm một ngày, một tuần hoặc một tháng, điều gì sẽ xảy ra? Tổ chức có mất doanh thu, vi phạm cam kết, tăng rủi ro hay làm gián đoạn hoạt động khác không?

Hậu quả càng lớn và càng khó đảo ngược, mức ưu tiên càng cao.

Mức độ phụ thuộc

Một số nhiệm vụ tự thân không tạo ra kết quả cuối cùng nhưng là điều kiện để nhiều nhiệm vụ khác bắt đầu. Đây là các điểm nghẽn cần được ưu tiên.

Chẳng hạn, phê duyệt phạm vi dự án có thể chỉ mất ít thời gian nhưng nếu chưa hoàn thành, nhiều nhóm không thể triển khai công việc. Khi đó, giá trị của nhiệm vụ nằm ở khả năng giải phóng toàn bộ luồng công việc phía sau.

Rủi ro và tính bất định

Công việc liên quan đến rủi ro lớn hoặc có nhiều yếu tố chưa rõ cần được xử lý sớm hơn để tạo thời gian phản ứng.

Ưu tiên xử lý rủi ro không có nghĩa là luôn chọn phương án an toàn nhất. Mục tiêu là phát hiện sớm vấn đề, kiểm chứng giả định quan trọng và tránh để tổ chức đưa ra cam kết lớn khi chưa có đủ thông tin.

Nguồn lực và tính khả thi

Một nhiệm vụ có giá trị cao nhưng đòi hỏi nguồn lực chưa sẵn sàng có thể chưa thể thực hiện ngay. Trong trường hợp đó, ưu tiên trước mắt có thể là tháo gỡ điều kiện: tuyển người, xin phê duyệt ngân sách, thu thập dữ liệu hoặc hoàn thiện năng lực kỹ thuật.

Việc đánh giá tính khả thi giúp tránh tình trạng xếp một nhiệm vụ ở mức ưu tiên cao trên giấy nhưng không tạo ra hành động thực tế.

Người lãnh đạo có thể chấm điểm từng tiêu chí theo một thang thống nhất. Điểm số không thay thế phán đoán quản lý, nhưng giúp làm rõ lý do lựa chọn và giảm ảnh hưởng của cảm tính.

Phân biệt ưu tiên chiến lược và ưu tiên vận hành

Ưu tiên chiến lược liên quan đến những kết quả quyết định hướng phát triển của tổ chức, chẳng hạn mở thị trường, thay đổi mô hình kinh doanh, phát triển năng lực mới hoặc nâng cao hiệu quả cốt lõi.

Ưu tiên vận hành liên quan đến việc duy trì hoạt động hằng ngày, xử lý yêu cầu khách hàng, đảm bảo chất lượng và đáp ứng các cam kết hiện tại.

Hai nhóm này đều cần thiết nhưng có cơ chế quản lý khác nhau. Công việc vận hành thường tạo áp lực tức thời và dễ chiếm toàn bộ sự chú ý. Công việc chiến lược lại có xu hướng tạo giá trị trong tương lai nên dễ bị đẩy lùi.

Người lãnh đạo cần bảo vệ nguồn lực dành cho ưu tiên chiến lược, đồng thời thiết lập hệ thống vận hành đủ ổn định để không phải liên tục can thiệp. Điều này có thể thực hiện bằng cách:

·         Chỉ định rõ người chịu trách nhiệm cho hoạt động thường xuyên

·         Chuẩn hóa quy trình đối với các tình huống lặp lại

·         Thiết lập ngưỡng để xác định vấn đề nào phải báo cáo lên lãnh đạo

·         Dành trước thời gian và ngân sách cho các sáng kiến chiến lược

Không nên xem ưu tiên chiến lược là quan trọng còn công việc vận hành là thứ yếu. Nếu hoạt động hiện tại mất ổn định, tổ chức khó có khả năng theo đuổi mục tiêu dài hạn. Vấn đề cần giải quyết là tỷ lệ phân bổ nguồn lực giữa hai nhóm trong từng giai đoạn.

Xác định ít ưu tiên để tăng khả năng thực thi

Một danh sách dài các “ưu tiên hàng đầu” thực chất là dấu hiệu tổ chức chưa lựa chọn. Nguồn lực bị chia nhỏ khiến nhiều nhiệm vụ cùng được khởi động nhưng ít nhiệm vụ hoàn thành đúng mức.

Số lượng ưu tiên phù hợp phụ thuộc vào quy mô, năng lực và độ phức tạp của tổ chức. Tuy nhiên, ở mỗi cấp quản lý, danh sách ưu tiên trọng tâm phải đủ ngắn để mọi người có thể ghi nhớ, giải thích và sử dụng khi ra quyết định.

Mỗi ưu tiên cần thể hiện rõ:

·         Kết quả phải đạt

·         Thời hạn hoặc giai đoạn thực hiện

·         Người chịu trách nhiệm

·         Nguồn lực được cam kết

·         Tiêu chí đánh giá

·         Những công việc tạm thời không thực hiện

Việc nêu rõ những gì không được ưu tiên đặc biệt quan trọng. Nếu người lãnh đạo chỉ công bố nhiệm vụ mới mà không dừng hoặc giảm nhiệm vụ cũ, khối lượng công việc sẽ tiếp tục tăng và ưu tiên mới khó được thực hiện.

Chuyển ưu tiên thành quyết định phân bổ nguồn lực

Một ưu tiên chỉ có ý nghĩa khi được phản ánh trong lịch làm việc, ngân sách, nhân sự và quyền ra quyết định. Nếu lãnh đạo tuyên bố một mục tiêu là quan trọng nhưng không phân bổ nguồn lực tương ứng, tổ chức sẽ hiểu rằng đó chỉ là thông điệp truyền thông.

Đối với mỗi ưu tiên, người quản lý cần xác định:

1.    Ai chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả?

2.    Những bộ phận nào cần phối hợp?

3.    Nguồn lực nào phải được bảo đảm?

4.    Quyết định nào cần được đưa ra sớm?

5.    Rào cản nào có thể làm chậm tiến độ?

6.    Công việc nào phải giảm hoặc dừng để giải phóng năng lực?

Trách nhiệm cần gắn với một người cụ thể, ngay cả khi nhiều đơn vị cùng tham gia. Khi trách nhiệm được giao cho một nhóm chung chung, vấn đề dễ bị bỏ sót vì mỗi bên cho rằng bên khác sẽ xử lý.

Người chịu trách nhiệm không nhất thiết phải tự thực hiện mọi việc. Vai trò của họ là điều phối, theo dõi và bảo đảm kết quả cuối cùng.

Sắp xếp ưu tiên theo sự phụ thuộc và điểm nghẽn

Không phải lúc nào nhiệm vụ có giá trị lớn nhất cũng được thực hiện đầu tiên. Trong một hệ thống có nhiều sự phụ thuộc, người lãnh đạo cần xác định trình tự tạo ra dòng công việc thông suốt.

Ví dụ, tổ chức muốn triển khai một hệ thống mới nhưng chưa thống nhất yêu cầu nghiệp vụ. Việc mua công nghệ hoặc lập kế hoạch đào tạo trước khi chốt yêu cầu có thể tạo ra lãng phí. Ưu tiên hợp lý là xử lý điểm nghẽn đang ngăn các bước phía sau.

Có ba câu hỏi hữu ích:

·         Nhiệm vụ nào đang chặn nhiều công việc khác?

·         Quyết định nào cần được đưa ra để các nhóm có thể tiếp tục?

·         Vấn đề nào nếu giải quyết sớm sẽ giảm nhiều rủi ro nhất?

Cách tiếp cận này giúp người quản lý tránh tối ưu từng nhiệm vụ riêng lẻ trong khi toàn bộ hệ thống vẫn bị đình trệ.

Thiết lập quy trình xác định ưu tiên

Xác định ưu tiên nên được thực hiện theo một quy trình lặp lại, thay vì chỉ diễn ra khi khối lượng công việc trở nên quá tải.

Bước 1: Làm rõ kết quả trọng tâm

Xác định các kết quả quan trọng nhất của giai đoạn và tiêu chí để nhận biết chúng đã hoàn thành. Không sử dụng những mục tiêu quá chung như “nâng cao hiệu quả” nếu chưa xác định hiệu quả được thể hiện bằng thay đổi nào.

Bước 2: Liệt kê các công việc cạnh tranh nguồn lực

Tập hợp dự án, nhiệm vụ, yêu cầu và vấn đề đang cần xử lý. Danh sách cần phản ánh toàn bộ nhu cầu thực tế, không chỉ những công việc đang được nhắc đến nhiều nhất.

Bước 3: Loại bỏ công việc không còn giá trị

Xem xét những nhiệm vụ được duy trì do thói quen, yêu cầu đã hết hiệu lực hoặc quy trình không còn phù hợp. Loại bỏ trước khi xếp hạng giúp tránh lãng phí thời gian đánh giá những công việc không cần thực hiện.

Bước 4: Đánh giá theo tiêu chí chung

Đánh giá mức đóng góp vào mục tiêu, hậu quả trì hoãn, sự phụ thuộc, rủi ro và tính khả thi. Đối với quyết định quan trọng, các bên liên quan nên thống nhất cách hiểu từng tiêu chí trước khi chấm điểm.

Bước 5: Xác định trình tự thực hiện

Sau khi biết việc nào quan trọng, cần tiếp tục xác định việc nào phải hoàn thành trước. Trình tự phải phản ánh thời hạn, sự phụ thuộc và khả năng giải phóng điểm nghẽn.

Bước 6: Phân bổ nguồn lực và trách nhiệm

Chỉ định người chịu trách nhiệm, thời gian, ngân sách và năng lực cần thiết. Đồng thời xác định công việc nào phải giảm, hoãn hoặc dừng.

Bước 7: Truyền đạt lý do lựa chọn

Nhân viên cần hiểu không chỉ “việc gì đứng đầu” mà còn “tại sao”. Lý do rõ ràng giúp các nhóm tự đưa ra quyết định nhất quán khi xuất hiện tình huống mới.

Bước 8: Theo dõi và điều chỉnh

Ưu tiên phải được rà soát khi mục tiêu, dữ liệu, nguồn lực hoặc điều kiện bên ngoài thay đổi. Điều chỉnh không phải dấu hiệu của thiếu nhất quán nếu quyết định mới dựa trên thông tin mới và được truyền đạt minh bạch.

Điều chỉnh ưu tiên khi bối cảnh thay đổi

Ưu tiên không nên thay đổi theo mọi yêu cầu mới, nhưng cũng không thể được giữ nguyên bất chấp thực tế. Người lãnh đạo cần phân biệt một tín hiệu quan trọng với một sự gián đoạn nhất thời.

Ưu tiên nên được xem xét lại khi xuất hiện một trong các điều kiện sau:

·         Mục tiêu chiến lược thay đổi

·         Giả định quan trọng không còn đúng

·         Rủi ro mới có khả năng gây hậu quả lớn

·         Nguồn lực chủ chốt không còn sẵn sàng

·         Công việc đang thực hiện không tạo ra kết quả dự kiến

·         Cơ hội mới có giá trị vượt trội so với kế hoạch hiện tại

·         Một nhiệm vụ trở thành điểm nghẽn của toàn hệ thống

Mỗi lần thay đổi ưu tiên đều tạo ra chi phí chuyển đổi. Nhân viên phải dừng công việc, tiếp nhận yêu cầu mới và tái tổ chức nguồn lực. Vì vậy, người quản lý không nên thay đổi thứ tự công việc chỉ vì một vấn đề được trình bày khẩn cấp hoặc một bên liên quan có ảnh hưởng lớn.

Trước khi thay đổi, cần xác định thông tin mới đã làm thay đổi tiêu chí nào: giá trị, thời hạn, rủi ro, sự phụ thuộc hay tính khả thi. Nếu không có tiêu chí nào thay đổi đáng kể, ưu tiên hiện tại thường nên được giữ nguyên.

Những sai lầm thường gặp khi xác định ưu tiên

Đồng nhất khẩn cấp với quan trọng

Công việc khẩn cấp tạo áp lực tâm lý và dễ thu hút sự chú ý. Tuy nhiên, mức độ khẩn cấp chỉ phản ánh thời gian phản ứng, không tự động phản ánh giá trị đối với mục tiêu.

Người lãnh đạo cần đánh giá cả hậu quả của việc trì hoãn và mức độ tác động đến kết quả chung.

Ưu tiên theo người yêu cầu

Một nhiệm vụ không trở nên quan trọng hơn chỉ vì được đề xuất bởi người có chức vụ cao hoặc khách hàng phản ứng mạnh. Yêu cầu vẫn cần được đánh giá bằng tiêu chí thống nhất.

Ngoại lệ là khi vị trí của người yêu cầu làm thay đổi hậu quả thực tế, chẳng hạn liên quan đến nghĩa vụ pháp lý hoặc cam kết chiến lược. Khi đó, mức ưu tiên tăng do tác động của yêu cầu, không phải chỉ do danh tính người đưa ra yêu cầu.

Cố gắng thực hiện mọi việc cùng lúc

Khởi động nhiều nhiệm vụ tạo cảm giác tiến triển nhưng làm tăng thời gian chuyển đổi, phân tán năng lực và kéo dài thời gian hoàn thành.

Ưu tiên đòi hỏi sự lựa chọn. Một số công việc phải chờ để công việc quan trọng hơn được hoàn tất.

Không dừng nhiệm vụ cũ

Khi ưu tiên mới được bổ sung mà không có nhiệm vụ nào bị loại bỏ, hệ thống sẽ quá tải. Trách nhiệm của người lãnh đạo không chỉ là thêm việc mà còn phải quyết định việc gì không còn được thực hiện.

Thay đổi ưu tiên quá thường xuyên

Sự thay đổi liên tục làm giảm niềm tin vào kế hoạch. Nhân viên có thể trì hoãn hành động vì cho rằng yêu cầu hiện tại sẽ sớm bị thay thế.

Ưu tiên chỉ nên thay đổi khi có thông tin đủ quan trọng để làm thay đổi đánh giá ban đầu.

Chỉ thông báo thứ tự mà không giải thích logic

Khi nhân viên không hiểu tiêu chí, mọi tình huống mới đều phải chờ lãnh đạo quyết định. Điều này tạo ra điểm nghẽn quản lý.

Truyền đạt logic ưu tiên giúp các cấp bên dưới tự xử lý vấn đề nhất quán hơn.

Cách kiểm tra một hệ thống ưu tiên có hiệu quả hay không

Một hệ thống ưu tiên tốt không chỉ tạo ra danh sách xếp hạng. Nó phải làm thay đổi hành vi và cách phân bổ nguồn lực trong tổ chức.

Người lãnh đạo có thể kiểm tra bằng các câu hỏi:

·         Các thành viên có nêu giống nhau về những kết quả quan trọng nhất không?

·         Lịch làm việc và ngân sách có phản ánh các ưu tiên đã công bố không?

·         Mỗi ưu tiên có một người chịu trách nhiệm rõ ràng không?

·         Nhóm có biết nhiệm vụ nào được phép hoãn hoặc từ chối không?

·         Các điểm nghẽn có được xử lý trước khi gây chậm trễ diện rộng không?

·         Khi ưu tiên thay đổi, lý do có được giải thích bằng tiêu chí nhất quán không?

·         Số lượng công việc đang triển khai có phù hợp với năng lực thực tế không?

Nếu câu trả lời chủ yếu là “không”, vấn đề thường không nằm ở việc thiếu một công cụ xếp hạng. Tổ chức có thể chưa biến ưu tiên thành cam kết nguồn lực và nguyên tắc ra quyết định.

Nguyên tắc thực hành dành cho người lãnh đạo

Để duy trì kỷ luật ưu tiên, người lãnh đạo nên áp dụng một số nguyên tắc xuyên suốt.

Thứ nhất, ưu tiên kết quả thay vì mức độ bận rộn. Số giờ làm việc hoặc số nhiệm vụ hoàn thành không đủ để phản ánh giá trị quản lý.

Thứ hai, sử dụng cùng một bộ tiêu chí cho các yêu cầu cạnh tranh. Điều này làm giảm quyết định cảm tính và giúp các bên hiểu vì sao một nhiệm vụ được chọn.

Thứ ba, giới hạn số lượng công việc trọng tâm. Tập trung là điều kiện để hoàn thành, không chỉ là một phong cách làm việc.

Thứ tư, công khai sự đánh đổi. Khi một nhiệm vụ được đưa lên, cần nói rõ nhiệm vụ nào sẽ bị lùi xuống và hậu quả nào được chấp nhận.

Thứ năm, rà soát ưu tiên theo nhịp cố định và khi xuất hiện thay đổi trọng yếu. Cách này vừa tạo sự ổn định, vừa duy trì khả năng thích ứng.

Thứ sáu, trao quyền dựa trên nguyên tắc. Khi đội ngũ hiểu mục tiêu và tiêu chí, họ có thể xử lý nhiều quyết định mà không phải chờ phê duyệt từng trường hợp.

Xác định ưu tiên trong quản lý là quá trình lựa chọn kết quả cần tập trung, đánh giá các công việc cạnh tranh nguồn lực và chấp nhận những đánh đổi cần thiết. Người lãnh đạo nên bắt đầu từ mục tiêu, phân tích giá trị, thời hạn, rủi ro, sự phụ thuộc và tính khả thi, sau đó chuyển lựa chọn thành trách nhiệm và nguồn lực cụ thể.

Ưu tiên đúng không có nghĩa là luôn dự đoán chính xác mọi thay đổi. Điều quan trọng hơn là sử dụng tiêu chí nhất quán, giải thích được lý do lựa chọn và điều chỉnh khi xuất hiện thông tin đủ sức làm thay đổi đánh giá ban đầu. Khi ưu tiên được phản ánh trong hành động thực tế, tổ chức sẽ giảm phân tán, xử lý điểm nghẽn sớm hơn và tập trung tốt hơn vào những kết quả có giá trị cao nhất.