Các năng lực lãnh đạo cốt lõi

Các năng lực cốt lõi của người lãnh đạo không tồn tại độc lập. Tư duy chiến lược chỉ tạo ra giá trị khi được chuyển thành quyết định và hành động. Giao tiếp chỉ phát huy tác dụng khi gắn với sự minh bạch và khả năng lắng nghe. Trao quyền chỉ hiệu quả khi người lãnh đạo xác định rõ trách nhiệm, nguồn lực và tiêu chuẩn kết quả.

Vì vậy, phát triển năng lực lãnh đạo không nên được hiểu là học thêm một số kỹ năng rời rạc. Đó là quá trình xây dựng một hệ thống năng lực giúp người lãnh đạo hiểu đúng tình hình, lựa chọn đúng ưu tiên, tổ chức thực thi, phát triển con người và điều chỉnh kịp thời trước thay đổi.

Tư duy chiến lược và khả năng định hướng

Tư duy chiến lược là khả năng nhìn vượt ra ngoài các nhiệm vụ trước mắt để nhận diện xu hướng, cơ hội, rủi ro và những yếu tố có thể ảnh hưởng đến tổ chức trong tương lai. Người có tư duy chiến lược không chỉ hỏi “Cần làm gì hôm nay?” mà còn xem xét “Lựa chọn hôm nay sẽ đưa tổ chức đến đâu?”.

Năng lực này gồm ba hoạt động chính:

1.    Nhìn nhận vấn đề trong một hệ thống rộng hơn

2.    Xác định những yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất

3.    Chuyển mục tiêu dài hạn thành các ưu tiên có thể thực hiện

Người lãnh đạo thiếu tư duy chiến lược thường bị cuốn vào xử lý sự vụ. Họ có thể làm việc rất nhiều nhưng nguồn lực lại bị phân tán, các phòng ban theo đuổi những mục tiêu khác nhau và những quyết định ngắn hạn làm suy yếu lợi ích dài hạn.

Ngược lại, tư duy chiến lược tốt giúp người lãnh đạo phân biệt giữa việc quan trọng và việc khẩn cấp. Thay vì triển khai đồng thời quá nhiều sáng kiến, họ lựa chọn một số ưu tiên có khả năng tạo ảnh hưởng lớn, xác định rõ điều gì chưa cần làm và thống nhất toàn đội ngũ quanh một định hướng chung.

Tuy nhiên, tư duy chiến lược không đồng nghĩa với dự đoán chính xác tương lai. Môi trường kinh doanh luôn chứa đựng bất định. Giá trị của năng lực này nằm ở khả năng xây dựng giả định hợp lý, chuẩn bị nhiều kịch bản và điều chỉnh phương hướng khi xuất hiện thông tin mới.

Để phát triển tư duy chiến lược, người lãnh đạo cần thường xuyên:

·         Phân tích mối liên hệ giữa thị trường, khách hàng, đối thủ và năng lực nội bộ

·         Xem xét hệ quả ngắn hạn và dài hạn của mỗi quyết định quan trọng

·         Kiểm tra các giả định đang chi phối kế hoạch

·         Dành thời gian suy nghĩ ngoài hoạt động vận hành hằng ngày

·         Trao đổi với những người có góc nhìn khác biệt

Khả năng ra quyết định

Ra quyết định là năng lực lựa chọn phương án hành động trong điều kiện thông tin thường không đầy đủ, thời gian có giới hạn và lợi ích giữa các bên có thể xung đột. Đây là một trong những trách nhiệm khó chuyển giao nhất của người lãnh đạo.

Một quyết định có chất lượng không chỉ được đánh giá bằng kết quả cuối cùng. Kết quả còn chịu ảnh hưởng của những biến số ngoài khả năng kiểm soát. Chất lượng quyết định cần được xem xét qua quá trình:

·         Vấn đề có được xác định đúng hay không

·         Thông tin quan trọng có được thu thập đầy đủ hay không

·         Các phương án thay thế có được cân nhắc hay không

·         Rủi ro và hệ quả có được đánh giá hay không

·         Người chịu trách nhiệm có được xác định rõ hay không

Người lãnh đạo thường mắc hai sai lệch đối lập. Một là quyết định quá nhanh dựa trên trực giác, kinh nghiệm cũ hoặc thông tin thuận chiều. Hai là kéo dài phân tích vì muốn đạt trạng thái chắc chắn tuyệt đối. Cả hai đều có thể gây tổn thất: quyết định vội vàng làm tăng sai sót, còn trì hoãn khiến tổ chức bỏ lỡ thời điểm hành động.

Quy trình ra quyết định hiệu quả thường bắt đầu bằng việc phân loại quyết định. Những quyết định dễ đảo ngược có thể được đưa ra nhanh và giao cho cấp phù hợp. Những quyết định khó đảo ngược, có chi phí lớn hoặc ảnh hưởng rộng cần được phân tích kỹ hơn, có sự tham gia của các bên liên quan và xác định trước phương án ứng phó.

Người lãnh đạo cũng phải biết khi nào nên quyết định một mình và khi nào cần tham vấn tập thể. Tham vấn giúp tăng chất lượng thông tin và mức độ cam kết, nhưng không có nghĩa là mọi quyết định đều phải đạt đồng thuận tuyệt đối. Sau khi đã lắng nghe đầy đủ, người lãnh đạo vẫn phải chịu trách nhiệm lựa chọn và giải thích rõ cơ sở của lựa chọn đó.

Khả năng giao tiếp và tạo ảnh hưởng

Giao tiếp lãnh đạo không chỉ là truyền đạt thông tin. Đó là khả năng giúp người khác hiểu điều gì đang xảy ra, tại sao một việc cần được thực hiện, vai trò của họ là gì và kết quả nào được mong đợi.

Một thông điệp lãnh đạo hiệu quả cần có ba đặc điểm:

·         Rõ ràng về mục tiêu

·         Nhất quán giữa lời nói và hành động

·         Phù hợp với nhu cầu thông tin của người tiếp nhận

Khi giao tiếp không rõ ràng, mỗi cá nhân sẽ tự diễn giải mục tiêu theo cách riêng. Điều này tạo ra công việc chồng chéo, kỳ vọng không thống nhất và sự thiếu tin tưởng. Đặc biệt trong giai đoạn thay đổi, khoảng trống thông tin thường nhanh chóng được lấp đầy bởi suy đoán và tin đồn.

Tạo ảnh hưởng cũng không đồng nghĩa với áp đặt. Quyền hạn có thể khiến người khác tuân thủ trong ngắn hạn, nhưng ảnh hưởng bền vững được hình thành từ uy tín, năng lực chuyên môn, sự nhất quán và khả năng kết nối mục tiêu tổ chức với lợi ích chính đáng của đội ngũ.

Lắng nghe là một phần quan trọng của giao tiếp lãnh đạo. Người lãnh đạo cần lắng nghe để phát hiện thông tin mà hệ thống báo cáo chính thức có thể bỏ sót, hiểu những trở ngại trong quá trình thực thi và nhận biết tác động cảm xúc của quyết định đối với nhân viên.

Để nâng cao năng lực giao tiếp, người lãnh đạo nên:

·         Trình bày thông điệp chính trước khi đi vào chi tiết

·         Giải thích lý do đằng sau các quyết định quan trọng

·         Kiểm tra xem người nghe đã hiểu đúng hay chưa

·         Điều chỉnh cách diễn đạt theo từng nhóm đối tượng

·         Chủ động tiếp nhận câu hỏi và ý kiến phản biện

·         Tránh tạo khoảng cách giữa điều đã cam kết và hành động thực tế

Trí tuệ cảm xúc và năng lực tự lãnh đạo

Trước khi dẫn dắt người khác, người lãnh đạo phải có khả năng quản trị chính mình. Tự lãnh đạo bao gồm nhận thức về điểm mạnh, điểm hạn chế, giá trị cá nhân, động lực, trạng thái cảm xúc và cách hành vi của bản thân tác động đến người khác.

Trí tuệ cảm xúc thường được thể hiện qua:

·         Nhận biết cảm xúc của bản thân

·         Kiểm soát phản ứng trong tình huống áp lực

·         Hiểu cảm xúc và góc nhìn của người khác

·         Điều chỉnh cách tương tác theo bối cảnh

·         Duy trì các mối quan hệ làm việc tích cực

Cảm xúc không được quản trị có thể làm sai lệch quyết định. Một người lãnh đạo đang tức giận có thể phản ứng quá mức trước sai sót. Người quá lo ngại xung đột có thể trì hoãn phản hồi cần thiết. Người quá tự tin có thể đánh giá thấp rủi ro và bỏ qua cảnh báo từ đội ngũ.

Tự nhận thức giúp người lãnh đạo tạo khoảng dừng giữa cảm xúc và hành động. Khoảng dừng này không loại bỏ cảm xúc, nhưng cho phép họ lựa chọn phản ứng phù hợp hơn thay vì hành động theo phản xạ.

Sự đồng cảm cũng cần được hiểu đúng. Đồng cảm không có nghĩa là đồng ý với tất cả yêu cầu hoặc né tránh những quyết định khó khăn. Người lãnh đạo có thể thấu hiểu tác động của một quyết định đối với nhân viên nhưng vẫn duy trì tiêu chuẩn hiệu suất và thực hiện điều cần thiết cho tổ chức.

Năng lực tự lãnh đạo còn bao gồm kỷ luật cá nhân. Người lãnh đạo cần quản lý thời gian, sự chú ý, năng lượng và các cam kết của mình. Khi liên tục thay đổi ưu tiên, trì hoãn quyết định hoặc không thực hiện lời hứa, họ làm suy giảm niềm tin của đội ngũ.

Khả năng xây dựng và phát triển đội ngũ

Kết quả bền vững của người lãnh đạo không nằm ở số lượng công việc họ trực tiếp hoàn thành, mà ở khả năng tạo ra một đội ngũ có thể phối hợp, học hỏi và đạt kết quả mà không phụ thuộc quá mức vào một cá nhân.

Xây dựng đội ngũ bắt đầu từ việc xác định rõ:

·         Mục tiêu chung

·         Vai trò của từng thành viên

·         Quyền ra quyết định

·         Tiêu chuẩn kết quả

·         Cách phối hợp và giải quyết bất đồng

Một nhóm người có năng lực chưa chắc đã trở thành một đội ngũ hiệu quả. Nếu trách nhiệm không rõ ràng, mục tiêu xung đột hoặc các thành viên không tin tưởng nhau, năng lực cá nhân khó được chuyển hóa thành kết quả tập thể.

Người lãnh đạo cần tạo ra môi trường an toàn để nhân viên nêu vấn đề, đặt câu hỏi và thừa nhận sai sót. An toàn không có nghĩa là thiếu trách nhiệm. Một môi trường làm việc lành mạnh cần đồng thời cho phép trao đổi thẳng thắn và yêu cầu mỗi người chịu trách nhiệm về cam kết của mình.

Phát triển nhân viên cũng không chỉ là tổ chức đào tạo. Người lãnh đạo cần:

·         Giao nhiệm vụ có mức thử thách phù hợp

·         Phản hồi cụ thể dựa trên hành vi và kết quả

·         Hướng dẫn nhân viên tự tìm phương án thay vì đưa sẵn mọi câu trả lời

·         Tạo cơ hội tiếp xúc với công việc mới

·         Theo dõi tiến bộ qua những thay đổi có thể quan sát

Một sai lầm phổ biến là người lãnh đạo giữ lại những công việc quan trọng vì cho rằng tự mình làm sẽ nhanh hơn. Cách làm này có thể hiệu quả trong ngắn hạn nhưng tạo ra sự phụ thuộc, hạn chế cơ hội học tập của nhân viên và khiến nhà quản lý trở thành điểm nghẽn của hệ thống.

Năng lực trao quyền và quản trị trách nhiệm

Trao quyền là việc giao cho người khác đủ thẩm quyền, thông tin và nguồn lực để thực hiện một nhiệm vụ, đồng thời duy trì cơ chế chịu trách nhiệm đối với kết quả. Trao quyền không phải là giao việc rồi rút khỏi quá trình.

Một nhiệm vụ được trao quyền hiệu quả cần làm rõ:

1.    Kết quả cần đạt

2.    Phạm vi quyết định của người nhận

3.    Những giới hạn không được vượt qua

4.    Nguồn lực có thể sử dụng

5.    Thời điểm kiểm tra tiến độ

6.    Tiêu chuẩn đánh giá kết quả

Nếu chỉ giao trách nhiệm mà không giao quyền quyết định, nhân viên khó chủ động thực hiện. Ngược lại, nếu trao quyền nhưng không có tiêu chuẩn và cơ chế kiểm tra, rủi ro sai lệch sẽ tăng lên.

Mức độ trao quyền cần phù hợp với năng lực, kinh nghiệm và mức độ rủi ro của nhiệm vụ. Một nhân viên mới có thể cần chỉ dẫn và kiểm tra thường xuyên hơn. Người đã có năng lực vững có thể được tự chủ về phương pháp và chỉ báo cáo tại các mốc quan trọng.

Quản trị trách nhiệm cũng phải áp dụng với chính người lãnh đạo. Khi kết quả không đạt, họ cần xem xét không chỉ hiệu suất của cấp dưới mà còn cả chất lượng mục tiêu, nguồn lực, hướng dẫn và cơ chế phối hợp đã được thiết lập.

Trao quyền tốt giúp mở rộng năng lực của tổ chức. Các quyết định được đưa đến gần nơi có thông tin nhất, nhân viên phát triển khả năng phán đoán và người lãnh đạo có thêm thời gian tập trung vào những vấn đề mang tính chiến lược.

Năng lực quản trị thực thi

Tầm nhìn chỉ tạo ra giá trị khi được chuyển thành kết quả. Năng lực quản trị thực thi giúp người lãnh đạo biến mục tiêu thành kế hoạch, phân bổ nguồn lực, theo dõi tiến độ và xử lý những trở ngại xuất hiện trong quá trình hành động.

Quản trị thực thi bao gồm:

·         Chuyển mục tiêu thành kết quả có thể quan sát

·         Xác định người chịu trách nhiệm

·         Phân bổ thời gian, ngân sách và nhân lực

·         Thiết lập mốc tiến độ

·         Theo dõi chỉ số phù hợp

·         Xử lý vấn đề và điều chỉnh kế hoạch

Một kế hoạch chi tiết chưa chắc bảo đảm thực thi tốt. Khi có quá nhiều chỉ tiêu, cuộc họp và báo cáo, đội ngũ có thể dành nhiều thời gian quản lý quy trình hơn là tạo ra kết quả. Người lãnh đạo cần lựa chọn một số chỉ số thực sự phản ánh tiến độ và chất lượng, thay vì đo lường mọi hoạt động.

Việc theo dõi cũng cần tập trung vào học hỏi và giải quyết vấn đề, không chỉ nhằm tìm người chịu lỗi. Khi kết quả lệch khỏi kế hoạch, câu hỏi quan trọng là nguyên nhân nằm ở giả định, nguồn lực, năng lực thực hiện, cách phối hợp hay sự thay đổi của môi trường.

Quản trị thực thi hiệu quả đòi hỏi sự cân bằng giữa kỷ luật và linh hoạt. Kỷ luật bảo đảm cam kết được theo dõi đến cùng. Linh hoạt cho phép điều chỉnh phương pháp khi dữ liệu cho thấy kế hoạch ban đầu không còn phù hợp.

Khả năng thích ứng và lãnh đạo sự thay đổi

Thích ứng là khả năng điều chỉnh nhận thức, quyết định và cách hành động khi bối cảnh thay đổi. Năng lực này đặc biệt quan trọng khi tổ chức phải đối mặt với công nghệ mới, nhu cầu khách hàng biến động, cạnh tranh gia tăng hoặc những thay đổi bên ngoài khó dự đoán.

Người lãnh đạo có khả năng thích ứng không thay đổi phương hướng một cách tùy tiện. Họ phân biệt giữa:

·         Mục tiêu cần duy trì

·         Giả định cần kiểm tra

·         Phương pháp có thể điều chỉnh

·         Thực tiễn không còn phù hợp

Lãnh đạo thay đổi không chỉ là công bố một kế hoạch mới. Mỗi thay đổi đều tác động đến vai trò, thói quen, năng lực, lợi ích và cảm giác an toàn của con người. Vì vậy, phản ứng do dự hoặc chống đối không nhất thiết xuất phát từ thái độ tiêu cực. Nó có thể phản ánh sự thiếu thông tin, thiếu năng lực, mục tiêu không rõ hoặc lo ngại về những tổn thất thực tế.

Người lãnh đạo cần giải thích:

·         Vì sao thay đổi là cần thiết

·         Điều gì sẽ thay đổi

·         Điều gì vẫn được duy trì

·         Từng nhóm bị ảnh hưởng như thế nào

·         Họ cần học hoặc làm điều gì khác

·         Tổ chức sẽ hỗ trợ quá trình chuyển đổi ra sao

Thích ứng cũng đòi hỏi khả năng từ bỏ những cách làm từng mang lại thành công. Kinh nghiệm là tài sản quan trọng, nhưng có thể trở thành giới hạn khi người lãnh đạo mặc định rằng giải pháp cũ vẫn phù hợp với một hoàn cảnh mới.

Tư duy học hỏi và khả năng phản hồi

Người lãnh đạo không thể phát triển nếu chỉ dựa vào kinh nghiệm mà không xem xét lại kinh nghiệm đó. Tư duy học hỏi là khả năng biến hành động, kết quả, sai sót và phản hồi thành những điều chỉnh cụ thể trong nhận thức và hành vi.

Quá trình học hỏi có thể được thực hiện qua bốn câu hỏi:

1.    Điều gì đã xảy ra

2.    Vì sao kết quả lại diễn ra như vậy

3.    Giả định nào của chúng ta đúng hoặc sai

4.    Lần tiếp theo cần làm khác điều gì

Khả năng tiếp nhận phản hồi đặc biệt quan trọng vì vị trí càng cao, người lãnh đạo càng ít có khả năng nhận được thông tin thẳng thắn. Nhân viên có thể né tránh góp ý vì lo ngại hậu quả hoặc cho rằng ý kiến của họ không tạo ra thay đổi.

Người lãnh đạo muốn nhận được phản hồi thực chất cần chủ động hỏi về hành vi cụ thể, tránh phản ứng phòng vệ và cho thấy phản hồi đã được xem xét nghiêm túc. Việc cảm ơn ý kiến nhưng không bao giờ thay đổi hành động sẽ khiến các kênh phản hồi dần mất giá trị.

Tuy nhiên, học hỏi không có nghĩa là áp dụng mọi góp ý. Người lãnh đạo cần phân biệt giữa phản hồi đơn lẻ và xu hướng lặp lại, giữa sở thích cá nhân và tác động thực tế, giữa thông tin hữu ích và nhận định thiếu căn cứ.

Chính trực và khả năng xây dựng niềm tin

Chính trực là sự nhất quán giữa giá trị được tuyên bố, quyết định được đưa ra và hành vi thực tế. Đây là nền tảng tạo nên niềm tin, bởi đội ngũ thường đánh giá người lãnh đạo qua những gì họ làm nhiều hơn những gì họ nói.

Niềm tin được hình thành khi nhân viên có cơ sở để tin rằng người lãnh đạo:

·         Có năng lực thực hiện vai trò

·         Giữ lời cam kết

·         Đối xử công bằng

·         Minh bạch về những vấn đề quan trọng

·         Thừa nhận sai sót

·         Không hy sinh nguyên tắc chỉ vì lợi ích trước mắt

Chính trực không chỉ được kiểm chứng trong những quyết định lớn. Nó thể hiện qua cách người lãnh đạo phân bổ cơ hội, ghi nhận đóng góp, xử lý sai phạm, sử dụng thông tin và thực hiện những cam kết nhỏ hằng ngày.

Minh bạch cũng có giới hạn. Người lãnh đạo không thể công bố mọi thông tin, đặc biệt khi liên quan đến quyền riêng tư, bảo mật hoặc quá trình ra quyết định chưa hoàn tất. Trong trường hợp đó, họ vẫn có thể nói rõ rằng thông tin nào chưa thể chia sẻ và lý do của giới hạn đó, thay vì né tránh hoặc đưa ra thông điệp gây hiểu nhầm.

Khi niềm tin bị suy giảm, giao tiếp và kiểm soát thường trở nên tốn kém hơn. Nhân viên dành nhiều thời gian xác minh thông tin, bảo vệ lợi ích cá nhân hoặc chờ chỉ đạo. Vì vậy, chính trực không chỉ là yêu cầu đạo đức mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng phối hợp và thực thi của tổ chức.

Cách phát triển năng lực lãnh đạo một cách hệ thống

Không có nhà lãnh đạo nào mạnh đồng đều ở mọi năng lực. Mục tiêu phát triển không phải là đạt trạng thái hoàn hảo, mà là xác định những năng lực có ảnh hưởng lớn nhất đến vai trò hiện tại và chuẩn bị cho trách nhiệm tiếp theo.

Quá trình phát triển nên bắt đầu bằng việc đánh giá khoảng cách giữa yêu cầu của vai trò và hành vi thực tế.

Xác định yêu cầu của vai trò

Người lãnh đạo cần làm rõ:

·         Kết quả quan trọng nhất mà vị trí phải tạo ra

·         Những nhóm liên quan cần được gây ảnh hưởng

·         Các quyết định quan trọng phải chịu trách nhiệm

·         Mức độ phức tạp và bất định của môi trường

·         Năng lực nào có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả

Một năng lực được xem là ưu tiên không phải vì nó phổ biến, mà vì khoảng thiếu hụt của năng lực đó đang cản trở hiệu quả lãnh đạo.

Thu thập bằng chứng về hành vi

Tự đánh giá thường chưa đủ vì con người có thể không nhận thấy đầy đủ tác động của hành vi bản thân. Cần kết hợp nhiều nguồn thông tin:

·         Phản hồi từ cấp trên

·         Phản hồi từ đồng nghiệp

·         Phản hồi từ nhân viên

·         Kết quả công việc

·         Những tình huống thất bại hoặc xung đột lặp lại

·         Quan sát hành vi trong các nhiệm vụ quan trọng

Phản hồi cần tập trung vào hành vi có thể quan sát. Nhận xét “cần giao tiếp tốt hơn” quá chung chung để hành động. Nhận xét “thường thay đổi ưu tiên nhưng không giải thích lý do” cung cấp cơ sở rõ hơn cho việc cải thiện.

Chọn ít năng lực để phát triển

Cố gắng thay đổi quá nhiều năng lực cùng lúc thường làm phân tán sự chú ý. Người lãnh đạo nên chọn một hoặc hai năng lực có giá trị đòn bẩy cao, xác định hành vi mới cần thực hiện và áp dụng chúng trong công việc thực tế.

Ví dụ, mục tiêu “cải thiện năng lực trao quyền” có thể được chuyển thành các hành vi:

·         Xác định kết quả thay vì chỉ định toàn bộ phương pháp

·         Thống nhất phạm vi quyết định trước khi giao việc

·         Giảm can thiệp giữa các mốc kiểm tra

·         Đặt câu hỏi hướng dẫn thay vì lập tức đưa ra đáp án

·         Đánh giá cả kết quả và chất lượng phán đoán của người nhận việc

Học thông qua trải nghiệm

Năng lực lãnh đạo chủ yếu được hình thành qua việc giải quyết những tình huống thực tế có mức thử thách phù hợp. Đào tạo cung cấp khái niệm và công cụ, nhưng trải nghiệm giúp người lãnh đạo hình thành khả năng phán đoán trong những bối cảnh không có đáp án hoàn toàn rõ ràng.

Các trải nghiệm phát triển có thể bao gồm:

·         Dẫn dắt một dự án liên phòng ban

·         Quản lý một nhiệm vụ có mức độ bất định cao

·         Xử lý một cuộc xung đột quan trọng

·         Phụ trách một sáng kiến thay đổi

·         Hướng dẫn một nhân viên có tiềm năng

·         Làm việc với nhóm đối tượng có quan điểm khác biệt

Theo dõi sự thay đổi bằng hành vi

Tiến bộ không nên chỉ được đánh giá bằng cảm nhận. Người lãnh đạo cần xác định những dấu hiệu có thể quan sát, chẳng hạn:

·         Quyết định được đưa ra nhanh và rõ hơn

·         Nhân viên chủ động hơn sau khi được trao quyền

·         Số lần thay đổi ưu tiên thiếu giải thích giảm xuống

·         Phản hồi khó được xử lý bình tĩnh hơn

·         Các cuộc họp kết thúc với trách nhiệm và thời hạn rõ ràng hơn

Việc đánh giá định kỳ giúp xác định hành vi nào đã trở thành thói quen, hành vi nào chưa tạo ra kết quả và mục tiêu phát triển nào cần được điều chỉnh.

Một người lãnh đạo hiệu quả không chỉ có tầm nhìn, khả năng giao tiếp hay sự quyết đoán. Họ cần kết hợp nhiều năng lực thành một hệ thống thống nhất: nhìn đúng vấn đề, lựa chọn đúng ưu tiên, tạo được sự tin tưởng, huy động con người và biến định hướng thành kết quả.

Mức độ quan trọng của từng năng lực sẽ thay đổi theo vai trò, quy mô tổ chức và bối cảnh. Tuy nhiên, tư duy chiến lược, ra quyết định, giao tiếp, trí tuệ cảm xúc, phát triển đội ngũ, trao quyền, quản trị thực thi, thích ứng, học hỏi và chính trực là những nền tảng mà hầu hết người lãnh đạo đều cần xây dựng.

Phát triển năng lực lãnh đạo là một quá trình liên tục. Quá trình đó chỉ tạo ra thay đổi khi người lãnh đạo chuyển kiến thức thành hành vi, áp dụng hành vi trong tình huống thực tế, tiếp nhận phản hồi và kiên trì điều chỉnh cho đến khi cách lãnh đạo mới tạo ra kết quả ổn định.