Vì sao đại lý không tích cực bán hàng?

Điều này dẫn đến một nguyên tắc quan trọng: doanh nghiệp không thể thúc đẩy hệ thống đại lý chỉ bằng cách yêu cầu bán nhiều hơn. Muốn đại lý hành động, doanh nghiệp phải làm cho việc bán sản phẩm trở nên đáng làm, dễ làm và có khả năng tạo kết quả rõ ràng.

Một đại lý có thể nhập hàng nhưng không chủ động giới thiệu. Họ cũng có thể trưng bày sản phẩm nhưng chỉ bán khi khách hàng hỏi. Trong báo cáo của doanh nghiệp, đại lý đó vẫn đang hoạt động; nhưng trên thực tế, sản phẩm đã mất vị trí ưu tiên tại điểm bán.

Để xử lý đúng vấn đề, doanh nghiệp cần phân biệt ba cấp độ:

·         Đại lý có ký hợp tác nhưng không nhập hàng

·         Đại lý có nhập hàng nhưng hàng bán ra chậm

·         Đại lý có bán hàng nhưng không chủ động ưu tiên sản phẩm

Ba hiện tượng này có nguyên nhân khác nhau. Nếu không phân loại, doanh nghiệp rất dễ áp dụng một chương trình khuyến mại chung cho toàn hệ thống nhưng không giải quyết được nút thắt thực sự.

Đại lý không tích cực bán vì sản phẩm chưa đủ sức cạnh tranh trong danh mục

Mỗi đại lý thường phân phối nhiều nhãn hàng hoặc nhiều nhóm sản phẩm cùng lúc. Trong điều kiện thời gian, diện tích trưng bày, vốn lưu động và năng lực nhân sự có giới hạn, họ phải lựa chọn sản phẩm nào được ưu tiên.

Sản phẩm của doanh nghiệp phải cạnh tranh với sản phẩm khác trên ít nhất bốn phương diện:

·         Lợi nhuận mà đại lý thực nhận

·         Tốc độ bán và vòng quay tồn kho

·         Mức độ dễ tư vấn cho khách hàng

·         Rủi ro phát sinh sau khi bán

Nếu một sản phẩm có tỷ lệ chiết khấu cao nhưng bán chậm, đại lý vẫn có thể không ưu tiên. Ngược lại, một sản phẩm có biên lợi nhuận thấp hơn nhưng nhu cầu ổn định, dễ chốt đơn và ít bảo hành có thể hấp dẫn hơn.

Biên lợi nhuận danh nghĩa không phản ánh toàn bộ lợi ích của đại lý

Doanh nghiệp thường đánh giá độ hấp dẫn của chính sách thông qua phần trăm chiết khấu. Đại lý lại quan tâm đến lợi nhuận sau khi trừ toàn bộ chi phí phục vụ giao dịch.

Lợi nhuận thực của đại lý có thể được hiểu theo công thức:

Lợi nhuận thực = Lãi gộp − Chi phí bán hàng − Chi phí tồn kho − Chi phí tài chính − Chi phí xử lý sau bán

Một sản phẩm có mức chiết khấu 20% chưa chắc hấp dẫn hơn sản phẩm có chiết khấu 15%. Nếu sản phẩm thứ nhất phải tồn kho lâu, cần nhân viên tư vấn chuyên sâu, thường xuyên đổi trả hoặc cần giảm giá mới bán được, phần lợi nhuận thực có thể thấp hơn đáng kể.

Vì vậy, khi đại lý không tích cực bán, doanh nghiệp cần xem xét lợi ích kinh tế trên từng đơn vị thời gian và từng đơn vị vốn, thay vì chỉ nhìn vào phần trăm chiết khấu.

Tốc độ quay vòng quan trọng không kém mức lãi trên một sản phẩm

Đại lý phải bỏ vốn trước khi thu được tiền bán hàng. Nếu hàng tồn lâu, vốn bị giữ lại và làm giảm khả năng nhập các sản phẩm khác.

Ví dụ, một mặt hàng mang lại lãi gộp 500.000 đồng nhưng mất 90 ngày mới bán được có thể kém hấp dẫn hơn mặt hàng lãi 300.000 đồng nhưng quay vòng trong 30 ngày. Trong cùng 90 ngày, mặt hàng thứ hai có thể tạo ba vòng bán, qua đó mang lại tổng lợi nhuận cao hơn.

Do đó, doanh nghiệp nên theo dõi đồng thời:

·         Doanh số nhập hàng của đại lý

·         Doanh số bán ra cho khách hàng cuối

·         Số ngày tồn kho bình quân

·         Tỷ lệ hàng tồn lâu

·         Tần suất tái đặt hàng

Nếu chỉ đo lượng hàng đưa vào kênh, doanh nghiệp có thể tưởng rằng chương trình thúc đẩy doanh số đang thành công trong khi hàng thực tế vẫn nằm tại kho hoặc điểm bán.

Sản phẩm khó bán khiến đại lý chuyển sự chú ý sang thương hiệu khác

Đại lý có xu hướng ưu tiên những sản phẩm có thể giải thích nhanh, chứng minh rõ và xử lý phản đối dễ dàng. Khi thông điệp giá trị không rõ ràng, nhân viên đại lý phải mất nhiều thời gian tư vấn hơn nhưng chưa chắc chốt được đơn.

Một sản phẩm khó bán thường xuất hiện các dấu hiệu:

·         Khách hàng khó hiểu điểm khác biệt

·         Giá cao hơn nhưng lợi ích chưa được chứng minh

·         Có quá nhiều phiên bản hoặc thông số

·         Tài liệu bán hàng thiên về mô tả kỹ thuật

·         Nhân viên không biết nên giới thiệu cho nhóm khách hàng nào

·         Khách hàng thường đưa ra phản đối mà đại lý không biết xử lý

Khi đó, vấn đề không nằm hoàn toàn ở động lực của đại lý. Vấn đề nằm ở chi phí nỗ lực cần thiết để tạo ra một giao dịch.

Đại lý cần một lý do bán hàng rõ hơn một danh sách tính năng

Doanh nghiệp thường đào tạo đại lý về đặc điểm sản phẩm. Tuy nhiên, nhân viên bán hàng cần biết cách chuyển đặc điểm đó thành lợi ích phù hợp với từng nhu cầu.

Một bộ công cụ bán hàng hiệu quả cần giúp đại lý trả lời được:

·         Khách hàng phù hợp nhất là ai

·         Vấn đề nào của khách hàng được giải quyết

·         Vì sao nên chọn sản phẩm này thay vì phương án khác

·         Bằng chứng nào củng cố lời tư vấn

·         Những phản đối phổ biến được xử lý như thế nào

·         Khi nào không nên tư vấn sản phẩm

Khi nhân viên đại lý phải tự xây dựng toàn bộ lập luận bán hàng, mỗi điểm bán sẽ giải thích sản phẩm theo một cách khác nhau. Điều này làm giảm chất lượng tư vấn và khiến nhân viên quay về bán sản phẩm quen thuộc hơn.

Đào tạo không tạo doanh số nếu không gắn với tình huống bán hàng

Một buổi đào tạo dài về lịch sử thương hiệu, cấu tạo và thông số chưa chắc giúp nhân viên bán được hàng. Đào tạo chỉ có giá trị khi làm giảm khoảng cách giữa kiến thức sản phẩm và hành vi tại điểm bán.

Doanh nghiệp nên thiết kế nội dung theo tình huống thực tế:

1.    Nhận diện nhu cầu khách hàng

2.    Chọn sản phẩm phù hợp

3.    Trình bày lợi ích cốt lõi

4.    Đưa ra bằng chứng

5.    Xử lý phản đối

6.    Đề nghị khách hàng hành động

7.    Bán thêm sản phẩm liên quan khi phù hợp

Sau đào tạo, doanh nghiệp cần kiểm tra khả năng áp dụng thông qua bài thực hành, tình huống giả định hoặc quan sát tại điểm bán. Số người tham dự không phải chỉ số đủ để đánh giá hiệu quả.

Chính sách bán hàng không tạo động lực đúng hành vi

Nhiều doanh nghiệp áp dụng thưởng doanh số nhưng kết quả chỉ tăng trong thời gian ngắn. Nguyên nhân là chương trình thưởng thường tập trung vào lượng nhập hàng, trong khi hành vi cần thay đổi lại nằm ở khâu tư vấn, trưng bày, tạo khách hàng tiềm năng hoặc bán ra.

Thưởng sai chỉ tiêu có thể làm tăng tồn kho thay vì tăng sức bán

Nếu đại lý được thưởng theo lượng nhập, họ có thể nhập nhiều để đạt bậc chiết khấu. Tuy nhiên, việc nhập hàng không đảm bảo sản phẩm sẽ được bán cho người tiêu dùng.

Khi chương trình kết thúc, hệ thống có thể xuất hiện:

·         Tồn kho cao tại đại lý

·         Đại lý giảm đơn hàng trong kỳ sau

·         Bán phá giá để thu hồi vốn

·         Xung đột giá giữa các khu vực

·         Tỷ lệ đổi trả hoặc yêu cầu hỗ trợ tăng

·         Doanh số doanh nghiệp biến động mạnh theo chương trình

Để tránh tình trạng này, chính sách nên kết hợp các chỉ số phản ánh cả nhập hàng và bán ra. Tùy mô hình kinh doanh, doanh nghiệp có thể phân bổ thưởng dựa trên:

·         Doanh số bán ra

·         Tốc độ tăng trưởng so với nền doanh số

·         Tỷ lệ đạt danh mục sản phẩm trọng tâm

·         Số khách hàng mới

·         Tỷ lệ tái mua

·         Chất lượng trưng bày

·         Mức độ tuân thủ giá và khu vực

·         Tỷ lệ báo cáo dữ liệu đúng hạn

Mục tiêu vượt quá tiềm năng khiến đại lý mất động lực

Một chỉ tiêu chỉ tạo động lực khi đại lý tin rằng họ có khả năng đạt được. Nếu mục tiêu quá cao so với quy mô thị trường, năng lực điểm bán hoặc lịch sử kinh doanh, chương trình thưởng sẽ mất tác dụng ngay từ đầu.

Doanh nghiệp không nên giao cùng một chỉ tiêu cho mọi đại lý. Mục tiêu cần dựa trên:

·         Doanh số nền

·         Tiềm năng khu vực

·         Quy mô đội ngũ bán hàng

·         Tệp khách hàng hiện có

·         Năng lực tồn kho

·         Mức độ trưởng thành của đại lý

·         Mùa vụ kinh doanh

Có thể chia đại lý thành các nhóm như đại lý mới, đại lý tăng trưởng, đại lý chủ lực và đại lý cần phục hồi. Mỗi nhóm cần một ngưỡng mục tiêu và cơ chế hỗ trợ khác nhau.

Thưởng chậm hoặc khó đối soát làm giảm niềm tin

Động lực của đại lý không chỉ phụ thuộc vào giá trị tiền thưởng mà còn phụ thuộc vào khả năng dự đoán và mức độ minh bạch.

Một chương trình dễ mất hiệu lực khi:

·         Điều kiện nhận thưởng khó hiểu

·         Có quá nhiều ngoại lệ

·         Dữ liệu giữa hai bên không thống nhất

·         Thời gian trả thưởng kéo dài

·         Chính sách thay đổi trong kỳ

·         Đại lý không biết mình đang ở mức hoàn thành nào

Doanh nghiệp nên cung cấp bảng theo dõi tiến độ để đại lý biết doanh số hiện tại, khoảng cách tới mục tiêu và giá trị quyền lợi có thể nhận. Khi phản hồi được cập nhật thường xuyên, đại lý có cơ sở điều chỉnh hành động trước khi kỳ bán hàng kết thúc.

Đại lý thiếu khách hàng tiềm năng và nguồn lực bán hàng

Không phải đại lý nào cũng có khả năng tự tạo nhu cầu. Một số đại lý mạnh về giao dịch và chăm sóc khách hàng nhưng yếu về marketing. Nếu doanh nghiệp chỉ giao hàng và chờ đại lý bán, sức bán của kênh sẽ phụ thuộc hoàn toàn vào lượng khách tự nhiên.

Doanh nghiệp và đại lý chưa phân định rõ trách nhiệm tạo nhu cầu

Trong một hệ thống phân phối hiệu quả, hai bên cần thống nhất ai chịu trách nhiệm ở từng giai đoạn:

·         Doanh nghiệp xây dựng nhận biết thương hiệu

·         Doanh nghiệp tạo nội dung và chiến dịch thu hút nhu cầu

·         Đại lý tiếp nhận khách hàng tiềm năng

·         Đại lý tư vấn và chốt đơn

·         Hai bên phối hợp chăm sóc sau bán

·         Dữ liệu kết quả được phản hồi về doanh nghiệp

Nếu doanh nghiệp tạo khách hàng tiềm năng nhưng phân bổ không minh bạch, đại lý sẽ không tin tưởng hệ thống. Nếu đại lý nhận khách nhưng phản hồi chậm, chi phí marketing của doanh nghiệp bị lãng phí.

Một cơ chế phân bổ khách hàng tiềm năng nên quy định rõ:

·         Điều kiện đại lý được nhận khách

·         Thời gian tối đa để liên hệ

·         Cách cập nhật trạng thái

·         Thời điểm thu hồi và chuyển khách

·         Quy tắc bảo vệ cơ hội bán hàng

·         Tiêu chí ưu tiên đại lý có tỷ lệ xử lý tốt

Hỗ trợ marketing chỉ hiệu quả khi phù hợp năng lực địa phương

Doanh nghiệp có thể cung cấp ngân sách marketing cho đại lý, nhưng khoản hỗ trợ này dễ bị phân tán nếu không gắn với kế hoạch và kết quả.

Thay vì cấp ngân sách đồng đều, doanh nghiệp nên yêu cầu kế hoạch tối thiểu gồm:

·         Mục tiêu chiến dịch

·         Nhóm khách hàng

·         Kênh triển khai

·         Thông điệp

·         Ngân sách

·         Chỉ số đầu ra

·         Phương thức xác minh

Với đại lý chưa có năng lực marketing, doanh nghiệp nên cung cấp chiến dịch mẫu, nội dung có thể tùy chỉnh, biểu mẫu thu thập khách hàng và hướng dẫn triển khai. Hỗ trợ phải làm giảm khối lượng công việc của đại lý, không tạo thêm thủ tục.

Tồn kho, công nợ và rủi ro làm đại lý ngại nhập và ngại bán

Đại lý có thể đánh giá cao sản phẩm nhưng vẫn không tích cực bán nếu rủi ro tài chính quá lớn. Điều này thường xảy ra với sản phẩm có giá trị cao, nhu cầu khó dự báo, nhiều phiên bản hoặc tốc độ thay đổi mẫu nhanh.

Tồn kho làm thay đổi cách đại lý nhìn nhận lợi nhuận

Khi hàng bán chậm, đại lý không chỉ mất cơ hội sử dụng vốn mà còn đối mặt với rủi ro giảm giá, lỗi thời, hư hỏng hoặc thay đổi mẫu mã.

Doanh nghiệp cần phân tích tồn kho theo tuổi hàng thay vì chỉ nhìn tổng giá trị. Một cách quản trị có thể chia hàng thành các nhóm:

·         Dưới 30 ngày

·         Từ 31 đến 60 ngày

·         Từ 61 đến 90 ngày

·         Trên 90 ngày

Ngưỡng cụ thể cần điều chỉnh theo chu kỳ mua của từng ngành. Mục đích là phát hiện sớm hàng có nguy cơ chậm luân chuyển trước khi đại lý phải giảm giá mạnh.

Các biện pháp xử lý có thể gồm:

·         Điều chuyển hàng giữa các đại lý

·         Đổi sang mã bán tốt hơn

·         Hỗ trợ chương trình bán ra

·         Giảm lượng đặt hàng tối thiểu

·         Cho phép nhập thử với số lượng nhỏ

·         Xây dựng cơ chế đặt hàng theo nhu cầu

·         Thiết lập chính sách xử lý hàng chậm minh bạch

Chính sách công nợ phải cân bằng giữa tăng trưởng và chất lượng kênh

Nới công nợ có thể giúp đại lý nhập hàng, nhưng không tự động tạo ra sức bán. Nếu đại lý dùng tín dụng để tích trữ hàng mà không có nhu cầu thực, doanh nghiệp chỉ chuyển rủi ro tồn kho thành rủi ro thu hồi công nợ.

Hạn mức nên được xem xét cùng các yếu tố:

·         Lịch sử thanh toán

·         Tốc độ bán ra

·         Mức tồn kho

·         Tần suất đặt hàng

·         Chất lượng dữ liệu

·         Năng lực tài chính

·         Mức độ tuân thủ chính sách

Đại lý bán tốt và thanh toán đúng hạn có thể được hưởng điều kiện linh hoạt hơn. Đại lý tồn kho cao nhưng tiếp tục xin tăng hạn mức cần được đánh giá lại trước khi cấp thêm hàng.

Xung đột kênh làm đại lý không còn muốn đầu tư bán hàng

Đại lý sẽ giảm nỗ lực nếu họ cho rằng doanh nghiệp có thể lấy mất khách hàng, phá vỡ khu vực kinh doanh hoặc bán trực tiếp với giá thấp hơn.

Xung đột thường xuất hiện khi:

·         Doanh nghiệp bán trực tiếp cho khách của đại lý

·         Kênh trực tuyến có giá thấp hơn điểm bán

·         Nhiều đại lý cạnh tranh trong cùng khu vực

·         Quyền sở hữu khách hàng không rõ ràng

·         Chính sách giá được áp dụng không đồng nhất

·         Đại lý mới được ưu đãi tốt hơn đại lý lâu năm

Trong những trường hợp này, việc tăng thưởng chưa chắc giải quyết được vấn đề. Đại lý không thiếu động lực tài chính; họ thiếu niềm tin rằng khoản đầu tư bán hàng sẽ được bảo vệ.

Quy tắc bảo vệ cơ hội bán hàng phải rõ ràng

Đối với sản phẩm cần tư vấn hoặc có chu kỳ bán dài, doanh nghiệp nên có cơ chế đăng ký cơ hội. Đại lý đã xác định và phát triển một khách hàng cần được bảo vệ trong thời hạn hợp lý, với điều kiện họ cập nhật tiến độ và thực hiện đúng cam kết.

Cơ chế này cần làm rõ:

·         Thế nào là một cơ hội hợp lệ

·         Thời gian bảo vệ

·         Nghĩa vụ cập nhật

·         Trường hợp mất quyền bảo vệ

·         Cách xử lý khi nhiều bên cùng tiếp cận

·         Vai trò của đội bán hàng trực tiếp

Nếu thiếu các nguyên tắc này, đại lý sẽ ngại đầu tư nhân sự vào những thương vụ có nguy cơ bị chuyển sang kênh khác.

Giá bán cần được quản trị theo nguyên tắc kinh tế của kênh

Doanh nghiệp không nhất thiết phải áp dụng một mức giá tuyệt đối giống nhau trong mọi tình huống. Tuy nhiên, các kênh phải có khả năng cạnh tranh trong một cấu trúc hợp lý.

Khuyến mại trực tuyến, bán dự án, bán trực tiếp và bán qua đại lý cần được thiết kế sao cho không làm mất toàn bộ lợi ích của bên trung gian. Mỗi ngoại lệ về giá phải có phạm vi, thời gian và điều kiện rõ ràng.

Quan hệ với đại lý mới dừng ở giao dịch nhập hàng

Một hệ thống phân phối khó phát triển nếu doanh nghiệp chỉ liên hệ với đại lý khi cần chốt đơn nhập hàng. Đại lý cần được quản trị như một đối tác có kế hoạch kinh doanh, không phải một khách hàng mua sỉ thụ động.

Mỗi đại lý trọng điểm cần có kế hoạch phát triển chung

Kế hoạch kinh doanh chung giữa doanh nghiệp và đại lý nên xác định:

·         Mục tiêu doanh số bán ra

·         Nhóm sản phẩm trọng tâm

·         Nhóm khách hàng mục tiêu

·         Kế hoạch tạo nhu cầu

·         Kế hoạch tồn kho

·         Nhu cầu đào tạo

·         Trách nhiệm của mỗi bên

·         Lịch đánh giá kết quả

Kế hoạch cần được rà soát định kỳ. Với đại lý chủ lực, có thể đánh giá hàng tháng; với nhóm nhỏ hơn, có thể đánh giá theo quý. Tần suất cần đủ nhanh để doanh nghiệp can thiệp trước khi vấn đề trở thành tồn kho hoặc suy giảm doanh số kéo dài.

Nhân viên phụ trách kênh phải giúp đại lý giải quyết vấn đề kinh doanh

Nếu nhân viên thị trường chỉ hỏi đơn hàng, đại lý sẽ xem doanh nghiệp như một nhà cung cấp đang tạo áp lực nhập hàng. Vai trò của người quản lý kênh cần mở rộng sang:

·         Phân tích doanh số và tồn kho

·         Xác định sản phẩm có tiềm năng

·         Huấn luyện đội bán hàng

·         Hỗ trợ cơ hội quan trọng

·         Điều phối nguồn lực marketing

·         Xử lý xung đột

·         Theo dõi cam kết hai bên

Chất lượng quản lý đại lý không nên chỉ được đo bằng doanh số đặt hàng. Cần bổ sung các chỉ số về sức khỏe kênh và khả năng bán ra.

Cách thúc đẩy doanh số đại lý theo đúng nguyên nhân

Doanh nghiệp không nên bắt đầu bằng câu hỏi “nên tăng chiết khấu bao nhiêu”. Câu hỏi đúng là “đâu là rào cản khiến đại lý không ưu tiên sản phẩm”.

Có thể triển khai theo sáu bước sau.

Bước 1: Phân nhóm đại lý theo hành vi thực tế

Doanh nghiệp cần tách rõ:

·         Đại lý chưa kích hoạt

·         Đại lý nhập hàng không đều

·         Đại lý tồn kho cao

·         Đại lý bán ổn định nhưng chưa tăng trưởng

·         Đại lý tăng trưởng tốt

·         Đại lý có nguy cơ rời hệ thống

Việc phân nhóm phải dựa trên dữ liệu bán hàng, tồn kho, tái đặt hàng, công nợ và mức độ tham gia chương trình. Không nên phân loại chỉ dựa vào cảm nhận của nhân viên phụ trách.

Bước 2: Chẩn đoán nút thắt của từng nhóm

Mỗi nhóm cần được xác định nguyên nhân chính:

·         Thiếu nhu cầu thị trường

·         Biên lợi nhuận thực thấp

·         Sản phẩm khó bán

·         Tồn kho hoặc công nợ cao

·         Thiếu nhân sự

·         Thiếu khách hàng tiềm năng

·         Thiếu niềm tin vào chính sách

·         Xung đột giá hoặc khu vực

·         Thiếu năng lực quản trị điểm bán

Một đại lý có thể có nhiều vấn đề, nhưng doanh nghiệp nên xác định rào cản lớn nhất trước. Xử lý đồng thời quá nhiều yếu tố sẽ làm chương trình phức tạp và khó đo hiệu quả.

Bước 3: Xây dựng gói can thiệp phù hợp

Mỗi nguyên nhân cần một giải pháp khác nhau:

Bước 4: Thiết kế chỉ số đo cả đầu vào và đầu ra

Một hệ thống đo lường cân bằng có thể gồm bốn nhóm chỉ số.

Chỉ số hoạt động

·         Số nhân viên đã được đào tạo

·         Số cuộc tư vấn

·         Số khách hàng tiềm năng được xử lý

·         Số điểm trưng bày đạt chuẩn

Chỉ số chuyển đổi

·         Tỷ lệ liên hệ khách hàng

·         Tỷ lệ tạo báo giá

·         Tỷ lệ chốt đơn

·         Giá trị đơn hàng bình quân

Chỉ số bán hàng

·         Doanh số bán ra

·         Tốc độ tăng trưởng

·         Tỷ lệ tái đặt hàng

·         Cơ cấu sản phẩm

Chỉ số sức khỏe kênh

·         Số ngày tồn kho

·         Tỷ lệ hàng tồn lâu

·         Tỷ lệ thanh toán đúng hạn

·         Tỷ lệ đại lý hoạt động

·         Mức độ tuân thủ chính sách

Doanh nghiệp nên xác định ngưỡng quản trị theo đặc điểm ngành và dữ liệu lịch sử. Chẳng hạn, có thể coi một đại lý là hoạt động khi phát sinh ít nhất một đơn bán ra hoặc một đơn tái đặt hàng trong chu kỳ kinh doanh phù hợp. Ngưỡng 30, 60 hoặc 90 ngày cần được lựa chọn theo tần suất mua thực tế, không áp dụng máy móc cho mọi ngành.

Bước 5: Thử nghiệm trên một nhóm đại lý trước khi mở rộng

Một chương trình mới nên được thử nghiệm với nhóm đại lý đại diện. Doanh nghiệp có thể so sánh kết quả trước và sau can thiệp hoặc so sánh với một nhóm chưa áp dụng.

Thử nghiệm cần xác định trước:

·         Chỉ số cần cải thiện

·         Mức nền hiện tại

·         Thời gian đo

·         Nhóm đại lý tham gia

·         Nguồn lực được cung cấp

·         Điều kiện giữ nguyên

·         Tiêu chí mở rộng hoặc dừng chương trình

Nếu doanh số tăng nhưng tồn kho và công nợ cũng tăng mạnh, chương trình chưa chắc hiệu quả. Kết quả cần được đánh giá trên toàn bộ cơ chế kinh tế của kênh.

Bước 6: Chuẩn hóa thành hệ thống quản trị liên tục

Sau khi xác định được biện pháp hiệu quả, doanh nghiệp cần chuẩn hóa thành quy trình:

1.    Thu thập dữ liệu

2.    Phân nhóm đại lý

3.    Xác định nút thắt

4.    Chọn gói hỗ trợ

5.    Giao mục tiêu

6.    Theo dõi tiến độ

7.    Đánh giá kết quả

8.    Điều chỉnh chính sách

Thúc đẩy doanh số đại lý không phải một chiến dịch ngắn hạn. Đây là quá trình liên tục nhằm cải thiện khả năng sinh lời, năng lực bán hàng và mức độ tin cậy giữa hai bên.

Những sai lầm thường gặp khi thúc đẩy hệ thống đại lý

Chỉ tăng chiết khấu

Tăng chiết khấu có thể kích thích nhập hàng nhưng không xử lý được sản phẩm khó bán, thiếu khách hàng, xung đột kênh hoặc tồn kho cao. Khi ưu đãi kết thúc, hành vi cũ thường quay trở lại.

Ép nhập hàng để đạt chỉ tiêu ngắn hạn

Biện pháp này chuyển áp lực doanh số từ doanh nghiệp sang đại lý. Nếu thị trường không tiêu thụ, hậu quả sẽ xuất hiện ở kỳ sau dưới dạng giảm đơn hàng, phá giá hoặc nợ quá hạn.

Áp dụng một chương trình cho toàn bộ hệ thống

Các đại lý khác nhau về quy mô, năng lực và tiềm năng. Một chính sách chung dễ quá thấp với đại lý lớn nhưng quá khó với đại lý nhỏ.

Đào tạo nhưng không hỗ trợ tại điểm bán

Kiến thức có thể bị quên nhanh nếu nhân viên không được áp dụng ngay. Doanh nghiệp cần kết hợp đào tạo với công cụ bán hàng, giám sát thực hành và phản hồi.

Chỉ theo dõi doanh số nhập hàng

Chỉ số này không phản ánh sức mua của khách hàng cuối. Doanh nghiệp phải theo dõi bán ra, tồn kho và tái đặt hàng để đánh giá chất lượng tăng trưởng.

Thay đổi chính sách quá thường xuyên

Đại lý cần khả năng dự đoán để lập kế hoạch. Chính sách thay đổi liên tục làm giảm niềm tin và khiến đại lý ngại đầu tư nhân sự, tồn kho hoặc marketing.

Bộ chỉ số gợi ý để quản trị doanh số đại lý

Doanh nghiệp có thể xây dựng bảng điều khiển theo tháng hoặc theo chu kỳ bán hàng với các chỉ số sau:

Không nên sử dụng quá nhiều chỉ số ngay từ đầu. Doanh nghiệp có thể chọn từ năm đến tám chỉ số có khả năng dẫn đến hành động cụ thể. Một chỉ số không giúp đưa ra quyết định nên được loại khỏi bảng điều khiển.

Đại lý không tích cực bán hàng thường là kết quả của một cơ chế kinh tế và vận hành chưa phù hợp, chứ không đơn giản là thiếu nhiệt tình. Họ sẽ ưu tiên sản phẩm khi sản phẩm tạo lợi nhuận thực, quay vòng nhanh, dễ tư vấn, ít rủi ro và được hỗ trợ bằng một chính sách đáng tin cậy.

Vì vậy, cách thúc đẩy doanh số đại lý bền vững là xác định đúng rào cản của từng nhóm đại lý, đo cả lượng nhập lẫn lượng bán ra, thiết kế động lực theo hành vi cần thay đổi và xây dựng quan hệ hợp tác có trách nhiệm từ hai phía. Khi doanh nghiệp giúp đại lý kinh doanh tốt hơn, doanh số sẽ trở thành kết quả của một hệ thống lành mạnh thay vì kết quả tạm thời của áp lực nhập hàng.