Khi nào doanh nghiệp nên bắt đầu chuyển đổi số?

Những biểu hiện như nhập liệu lặp lại, báo cáo chậm, dữ liệu không thống nhất, khách hàng phải chờ đợi lâu hoặc nhà quản lý thiếu thông tin để ra quyết định đều có thể là tín hiệu cảnh báo. Tuy nhiên, một vấn đề riêng lẻ chưa đủ để kết luận doanh nghiệp cần thực hiện chương trình chuyển đổi số toàn diện.

Doanh nghiệp nên đánh giá đồng thời ba yếu tố:

·         Vấn đề có xảy ra thường xuyên hay không

·         Vấn đề có ảnh hưởng đáng kể đến chi phí, doanh thu, khách hàng hoặc khả năng kiểm soát hay không

·         Công nghệ có thể xử lý nguyên nhân gốc thay vì chỉ che lấp biểu hiện hay không

Khi các vấn đề vận hành xuất hiện trên nhiều phòng ban, tăng dần theo quy mô và không thể giải quyết bền vững bằng cách tuyển thêm người, doanh nghiệp đã có cơ sở rõ ràng để bắt đầu chuyển đổi số.

Chuyển đổi số cần được hiểu như thế nào?

Chuyển đổi số là quá trình sử dụng công nghệ, dữ liệu và phương thức quản trị mới để thay đổi cách doanh nghiệp vận hành, phục vụ khách hàng và tạo ra giá trị. Mục tiêu không phải là đưa mọi hoạt động lên phần mềm, mà là xây dựng một mô hình hoạt động hiệu quả, có khả năng đo lường và thích ứng tốt hơn.

Ba khái niệm thường bị nhầm lẫn gồm:

·         Số hóa dữ liệu: Chuyển tài liệu, hồ sơ hoặc thông tin từ dạng vật lý sang dạng số

·         Số hóa quy trình: Sử dụng phần mềm để thực hiện hoặc tự động hóa một quy trình đang có

·         Chuyển đổi số: Thiết kế lại quy trình, cách phối hợp và mô hình quản trị dựa trên công nghệ và dữ liệu

Ví dụ, quét hợp đồng giấy thành tệp PDF mới chỉ là số hóa dữ liệu. Đưa quy trình phê duyệt hợp đồng lên phần mềm là số hóa quy trình. Thiết kế một hệ thống quản trị hợp đồng có phân quyền, cảnh báo thời hạn, lịch sử chỉnh sửa, chữ ký điện tử và dữ liệu phục vụ dự báo là một phần của chuyển đổi số.

Sự phân biệt này quan trọng vì doanh nghiệp có thể mua nhiều phần mềm nhưng vẫn không chuyển đổi được cách vận hành. Khi công nghệ chỉ bổ sung thêm thao tác mà không loại bỏ điểm nghẽn, giá trị tạo ra sẽ rất hạn chế.

Quy trình thủ công đang tạo ra quá nhiều công việc lặp lại

Một trong những dấu hiệu dễ nhận thấy nhất là nhân viên phải dành nhiều thời gian cho các thao tác có tính lặp lại như:

·         Nhập lại cùng một thông tin vào nhiều biểu mẫu

·         Sao chép dữ liệu giữa các bảng tính

·         Tổng hợp báo cáo bằng tay

·         Gửi email nhắc việc định kỳ

·         Đối chiếu chứng từ giữa nhiều bộ phận

·         Chuyển hồ sơ giấy để xin chữ ký

·         Kiểm tra trạng thái công việc qua điện thoại hoặc tin nhắn

Vấn đề của quy trình thủ công không chỉ nằm ở thời gian thực hiện. Mỗi lần con người nhập, chuyển hoặc đối chiếu dữ liệu đều tạo thêm khả năng sai sót. Khi khối lượng giao dịch tăng, doanh nghiệp thường phải tuyển thêm người chỉ để duy trì quy trình cũ.

Đây là dấu hiệu cần chuyển đổi số khi số lượng thao tác tăng nhanh hơn giá trị đầu ra. Chẳng hạn, doanh thu tăng nhưng bộ phận kế toán, vận hành hoặc chăm sóc khách hàng phải liên tục bổ sung nhân sự để xử lý công việc hành chính.

Doanh nghiệp có thể kiểm chứng dấu hiệu này bằng cách đo:

·         Thời gian xử lý trung bình của từng quy trình

·         Số bước nhập liệu hoặc phê duyệt

·         Số lần một dữ liệu phải được nhập lại

·         Tỷ lệ hồ sơ phải sửa hoặc xử lý lại

·         Số giờ nhân sự dành cho công việc lặp lại

·         Chi phí xử lý trên mỗi đơn hàng, hợp đồng hoặc yêu cầu

Nếu phần lớn thời gian được dùng để chuyển thông tin thay vì tạo giá trị, doanh nghiệp nên ưu tiên chuẩn hóa quy trình, tích hợp dữ liệu và tự động hóa những bước có quy tắc rõ ràng.

Dữ liệu nằm rải rác và không có nguồn thông tin thống nhất

Doanh nghiệp thường bắt đầu bằng các công cụ đơn giản như bảng tính, email và phần mềm riêng lẻ. Cách làm này có thể phù hợp ở quy mô nhỏ nhưng dần tạo ra các “ốc đảo dữ liệu” khi tổ chức phát triển.

Một thông tin khách hàng có thể đồng thời xuất hiện trong:

·         Phần mềm bán hàng

·         Bảng tính của nhân viên kinh doanh

·         Hệ thống kế toán

·         Hộp thư chăm sóc khách hàng

·         Nền tảng quảng cáo

·         Phần mềm giao nhận

Khi các hệ thống không kết nối, mỗi bộ phận có thể sở hữu một phiên bản dữ liệu khác nhau. Hậu quả là báo cáo không khớp, trách nhiệm cập nhật không rõ ràng và nhà quản lý mất thời gian xác định con số nào đáng tin cậy.

Dấu hiệu này trở nên nghiêm trọng khi:

·         Các phòng ban thường xuyên tranh luận về số liệu

·         Báo cáo của cùng một chỉ tiêu cho kết quả khác nhau

·         Không xác định được dữ liệu gốc nằm ở đâu

·         Thông tin thay đổi nhưng không được cập nhật đồng bộ

·         Nhân viên phải hỏi nhiều người mới có đủ dữ liệu

·         Việc lập báo cáo phụ thuộc vào một cá nhân

Chuyển đổi số trong trường hợp này không đơn giản là mua thêm phần mềm. Doanh nghiệp cần xác định chủ sở hữu dữ liệu, chuẩn hóa cách đặt tên và định nghĩa chỉ tiêu, thiết lập quyền truy cập, đồng thời tích hợp các hệ thống quan trọng.

Mục tiêu cần đạt là tạo ra một nguồn dữ liệu thống nhất cho từng nhóm thông tin cốt lõi, chẳng hạn khách hàng, sản phẩm, đơn hàng, nhân sự hoặc tài chính.

Báo cáo chậm khiến nhà quản lý không nhìn thấy tình hình hiện tại

Một doanh nghiệp có thể thu thập rất nhiều dữ liệu nhưng vẫn ra quyết định trong tình trạng thiếu thông tin. Điều này xảy ra khi dữ liệu phải trải qua nhiều bước tổng hợp thủ công trước khi trở thành báo cáo.

Các biểu hiện thường gặp gồm:

·         Phải chờ đến cuối tuần hoặc cuối tháng mới biết kết quả

·         Báo cáo hoàn thành khi tình huống đã thay đổi

·         Không theo dõi được tồn kho, dòng tiền hoặc đơn hàng theo trạng thái hiện tại

·         Nhà quản lý phải gọi cho từng bộ phận để hỏi số liệu

·         Dự báo được xây dựng từ dữ liệu cũ

·         Quyết định chủ yếu dựa vào kinh nghiệm cá nhân

Độ trễ thông tin làm giảm khả năng phản ứng. Khi doanh nghiệp phát hiện doanh số giảm, tồn kho bất thường hoặc khiếu nại tăng quá muộn, chi phí khắc phục thường cao hơn chi phí phòng ngừa.

Doanh nghiệp nên bắt đầu chuyển đổi số khi tốc độ ra quyết định cần nhanh hơn tốc độ tạo báo cáo hiện tại. Hướng xử lý có thể gồm:

·         Chuẩn hóa hệ thống chỉ tiêu

·         Kết nối dữ liệu từ các bộ phận

·         Tự động hóa quá trình tổng hợp

·         Xây dựng bảng điều khiển theo vai trò

·         Thiết lập cảnh báo khi chỉ số vượt ngưỡng

·         Ghi nhận lịch sử dữ liệu để phân tích xu hướng

Không phải chỉ tiêu nào cũng cần được cập nhật theo thời gian thực. Tần suất phù hợp phụ thuộc vào tốc độ biến động và hậu quả của việc phản ứng chậm. Dữ liệu tồn kho hoặc giao dịch có thể cần cập nhật liên tục, trong khi một số chỉ tiêu chiến lược chỉ cần đánh giá theo tuần hoặc tháng.

Quy trình phê duyệt chậm và khó xác định trách nhiệm

Khi công việc được điều phối qua email, tin nhắn và trao đổi miệng, doanh nghiệp thường không biết một yêu cầu đang nằm ở đâu, ai chịu trách nhiệm hoặc vì sao bị chậm.

Các dấu hiệu điển hình gồm:

·         Hồ sơ phải đi qua quá nhiều cấp phê duyệt

·         Nhân viên thường xuyên hỏi trạng thái xử lý

·         Yêu cầu bị bỏ quên trong hộp thư

·         Không có thời hạn cho từng bước

·         Khó truy lại ai đã phê duyệt hoặc chỉnh sửa

·         Người quản lý trở thành điểm nghẽn của nhiều quy trình

·         Công việc dừng lại khi một cá nhân vắng mặt

Cơ chế gây ra vấn đề là sự thiếu minh bạch trong luồng công việc. Khi trạng thái, trách nhiệm và thời hạn không được ghi nhận trong một hệ thống chung, tổ chức phải sử dụng giao tiếp thủ công để bù đắp.

Doanh nghiệp có thể đo mức độ cần thiết của chuyển đổi số thông qua:

·         Thời gian chờ so với thời gian xử lý thực tế

·         Số cấp phê duyệt

·         Tỷ lệ yêu cầu trễ hạn

·         Số trường hợp phải nhắc việc

·         Số hồ sơ không xác định được trạng thái

·         Số quy trình phụ thuộc vào một người

Giải pháp không nhất thiết là tự động hóa toàn bộ. Trước tiên, doanh nghiệp cần loại bỏ các bước không tạo giá trị, xác định rõ quyền quyết định và chỉ sau đó mới số hóa luồng phê duyệt.

Khách hàng phải trải qua trải nghiệm không nhất quán

Khách hàng hiện có thể tương tác với doanh nghiệp qua cửa hàng, website, mạng xã hội, tổng đài, email hoặc đội ngũ bán hàng. Nếu dữ liệu giữa các kênh không được kết nối, khách hàng thường phải cung cấp lại thông tin hoặc nhận những câu trả lời khác nhau.

Các dấu hiệu cho thấy trải nghiệm khách hàng đang cần được chuyển đổi gồm:

·         Nhân viên không xem được lịch sử tương tác

·         Khách hàng phải lặp lại vấn đề khi chuyển kênh

·         Thông tin giá, tồn kho hoặc chính sách không thống nhất

·         Yêu cầu hỗ trợ không được theo dõi đến khi hoàn tất

·         Phản hồi phụ thuộc vào từng nhân viên

·         Không phân loại được nguyên nhân khiếu nại

·         Khó cá nhân hóa nội dung hoặc dịch vụ

Trải nghiệm không nhất quán thường bắt nguồn từ việc mỗi kênh được quản lý như một hoạt động riêng biệt. Chuyển đổi số cần giúp doanh nghiệp xây dựng một hồ sơ khách hàng thống nhất, ghi nhận toàn bộ hành trình và phân phối yêu cầu đến đúng bộ phận.

Các chỉ số nên được theo dõi bao gồm:

·         Thời gian phản hồi đầu tiên

·         Thời gian giải quyết hoàn chỉnh

·         Tỷ lệ yêu cầu phải chuyển nhiều bộ phận

·         Tỷ lệ khách hàng phải liên hệ lại

·         Số khiếu nại lặp lại

·         Tỷ lệ rời bỏ tại từng bước của hành trình

·         Mức độ hài lòng sau tương tác

Một hệ thống mới chỉ có ý nghĩa khi giúp giảm nỗ lực của khách hàng. Việc bổ sung chatbot, ứng dụng hoặc cổng tự phục vụ nhưng vẫn giữ nguyên quy trình rời rạc có thể khiến trải nghiệm phức tạp hơn.

Doanh nghiệp càng tăng trưởng thì sai sót và chi phí càng tăng

Một mô hình vận hành có khả năng mở rộng phải xử lý được khối lượng công việc lớn hơn mà không làm chi phí và sai sót tăng cùng tốc độ. Khi mỗi đơn hàng mới, chi nhánh mới hoặc khách hàng mới đều đòi hỏi tăng tương ứng số nhân sự hành chính, doanh nghiệp đang gặp giới hạn về khả năng mở rộng.

Biểu hiện thường thấy gồm:

·         Khối lượng giao dịch tăng kéo theo tình trạng quá tải

·         Chi phí vận hành tăng nhanh hơn doanh thu

·         Chất lượng dịch vụ giảm trong mùa cao điểm

·         Sai sót xuất hiện nhiều hơn khi số lượng đơn hàng tăng

·         Việc mở chi nhánh đòi hỏi thiết lập lại nhiều quy trình

·         Mỗi bộ phận tự phát triển cách làm riêng

·         Nhà quản lý mất dần khả năng kiểm soát chi tiết

Nguyên nhân không nhất thiết là nhân viên làm việc kém hiệu quả. Nhiều trường hợp xuất phát từ quy trình chưa chuẩn hóa, dữ liệu bị chia cắt và hệ thống không được thiết kế cho quy mô mới.

Doanh nghiệp nên so sánh các chỉ tiêu vận hành với tốc độ tăng trưởng:

·         Chi phí vận hành trên mỗi giao dịch

·         Số nhân sự hỗ trợ trên mỗi đơn vị doanh thu

·         Tỷ lệ sai sót theo khối lượng công việc

·         Thời gian xử lý trong giai đoạn bình thường và cao điểm

·         Tỷ lệ đơn hàng hoặc yêu cầu được xử lý tự động

·         Năng lực phục vụ tối đa của quy trình hiện tại

Nếu tăng trưởng liên tục làm giảm năng suất hoặc chất lượng, chuyển đổi số nên được thực hiện trước khi mở rộng tiếp. Nếu không, doanh nghiệp có thể nhân rộng cả những điểm yếu đang tồn tại.

Hoạt động phụ thuộc quá nhiều vào một vài cá nhân

Một quy trình được xem là rủi ro khi chỉ một hoặc hai người biết cách thực hiện, lưu giữ dữ liệu hoặc xử lý ngoại lệ. Khi những người này nghỉ việc, nghỉ phép hoặc chuyển vị trí, hoạt động có thể bị gián đoạn.

Các dấu hiệu bao gồm:

·         Kiến thức chủ yếu được truyền miệng

·         Tệp quan trọng nằm trên thiết bị cá nhân

·         Chỉ một người biết cách lập báo cáo

·         Mật khẩu được chia sẻ không chính thức

·         Không có lịch sử xử lý hoặc hướng dẫn chuẩn

·         Nhân viên mới cần thời gian dài để tiếp quản

·         Kết quả thay đổi đáng kể tùy người thực hiện

Đây không chỉ là vấn đề nhân sự mà còn là vấn đề thiết kế hệ thống. Doanh nghiệp chưa chuyển tri thức cá nhân thành tài sản của tổ chức.

Chuyển đổi số có thể hỗ trợ bằng cách:

·         Chuẩn hóa và ghi lại quy trình

·         Thiết lập kho tri thức tập trung

·         Ghi nhận lịch sử thao tác

·         Quản lý tài liệu theo phiên bản

·         Phân quyền theo vai trò

·         Tạo biểu mẫu và quy tắc xử lý thống nhất

·         Tự động hóa các bước có thể chuẩn hóa

Tuy nhiên, công nghệ không tự tạo ra tri thức. Doanh nghiệp phải xác định thông tin nào cần được ghi nhận, ai chịu trách nhiệm cập nhật và cách kiểm tra tính chính xác.

Các hệ thống hiện tại không kết nối với nhau

Một doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phần mềm nhưng vẫn vận hành thủ công nếu dữ liệu không thể di chuyển giữa các hệ thống.

Ví dụ, bộ phận kinh doanh nhập đơn hàng vào một hệ thống, kế toán nhập lại hóa đơn trong hệ thống khác và kho tiếp tục nhập lại yêu cầu xuất hàng. Mỗi hệ thống xử lý tốt một chức năng riêng nhưng toàn bộ chuỗi vẫn chậm và dễ sai.

Các biểu hiện cần chú ý gồm:

·         Nhập lại dữ liệu giữa các phần mềm

·         Xuất tệp rồi nhập thủ công sang hệ thống khác

·         Dữ liệu bị mất hoặc thay đổi khi chuyển đổi

·         Mã khách hàng, sản phẩm hoặc đơn hàng không thống nhất

·         Nhân viên phải mở nhiều ứng dụng để xử lý một công việc

·         Không theo dõi được quy trình từ đầu đến cuối

·         Việc tích hợp phụ thuộc vào giải pháp tạm thời

Khi đánh giá vấn đề này, doanh nghiệp không nên mặc định phải thay thế toàn bộ hệ thống. Ba hướng xử lý có thể được cân nhắc:

1.    Tích hợp: Kết nối các hệ thống còn đáp ứng tốt chức năng cốt lõi

2.    Hợp nhất: Chuyển nhiều chức năng về một nền tảng chung khi sự phân mảnh gây chi phí lớn

3.    Thay thế: Loại bỏ hệ thống không còn đáp ứng yêu cầu về khả năng mở rộng, bảo mật hoặc tích hợp

Quyết định cần dựa trên giá trị kinh doanh, chi phí vòng đời và mức độ rủi ro, không chỉ dựa trên tuổi của phần mềm.

Sai sót, gian lận hoặc rủi ro tuân thủ khó được phát hiện

Quy trình dựa trên giấy tờ và bảng tính thường thiếu cơ chế kiểm soát tự động. Dữ liệu có thể bị sửa mà không có lịch sử, quyền truy cập không được phân tách và các trường hợp bất thường chỉ được phát hiện sau khi hậu quả đã xảy ra.

Những dấu hiệu quan trọng gồm:

·         Không xác định được ai đã thay đổi dữ liệu

·         Nhiều người dùng chung một tài khoản

·         Nhân viên có quyền truy cập vượt quá nhiệm vụ

·         Hồ sơ thiếu phiên bản hoặc thời gian cập nhật

·         Việc kiểm tra chỉ được thực hiện vào cuối kỳ

·         Khó thu thập tài liệu khi kiểm toán

·         Dữ liệu quan trọng được gửi qua kênh không kiểm soát

·         Không có cảnh báo cho giao dịch bất thường

Trong trường hợp này, chuyển đổi số cần được xem như một biện pháp nâng cao khả năng kiểm soát, không chỉ là dự án tăng năng suất.

Các chức năng quan trọng có thể gồm:

·         Phân quyền theo vai trò

·         Xác thực người dùng

·         Nhật ký truy cập và chỉnh sửa

·         Quy tắc phê duyệt

·         Đối chiếu dữ liệu tự động

·         Cảnh báo ngoại lệ

·         Sao lưu và khôi phục

·         Chính sách lưu giữ dữ liệu

Cần lưu ý rằng số hóa cũng có thể tạo ra rủi ro mới. Việc tập trung dữ liệu mà không có bảo mật phù hợp sẽ làm tăng hậu quả khi xảy ra sự cố. Vì vậy, kiểm soát truy cập, bảo vệ dữ liệu và khả năng phục hồi phải được thiết kế ngay từ đầu.

Doanh nghiệp không đo lường được hiệu quả vận hành

Một tổ chức khó cải tiến khi không biết quy trình đang hoạt động tốt hay kém. Nếu việc đánh giá chủ yếu dựa trên cảm nhận, doanh nghiệp sẽ khó xác định vấn đề ưu tiên và khó chứng minh hiệu quả của các sáng kiến thay đổi.

Dấu hiệu thường gặp gồm:

·         Không có chỉ số cho các quy trình quan trọng

·         Chỉ đo kết quả cuối cùng mà không đo nguyên nhân

·         Mỗi phòng ban sử dụng một định nghĩa chỉ tiêu khác nhau

·         Không có dữ liệu lịch sử để so sánh

·         Không xác định được chi phí của từng quy trình

·         Không đo được thời gian chờ và tỷ lệ xử lý lại

·         Không biết sáng kiến cải tiến có tạo ra kết quả hay không

Chuyển đổi số tạo điều kiện để dữ liệu được ghi nhận ngay trong quá trình làm việc. Tuy nhiên, đo lường nhiều hơn không đồng nghĩa với quản trị tốt hơn. Doanh nghiệp cần lựa chọn các chỉ số phản ánh trực tiếp mục tiêu vận hành.

Một hệ thống chỉ tiêu phù hợp thường kết hợp:

·         Chỉ số kết quả như doanh thu, chi phí hoặc mức độ hài lòng

·         Chỉ số quy trình như thời gian xử lý, tỷ lệ lỗi hoặc khối lượng tồn đọng

·         Chỉ số cảnh báo sớm như số yêu cầu quá hạn hoặc tỷ lệ khách hàng ngừng tương tác

·         Chỉ số chất lượng dữ liệu như tỷ lệ thiếu, trùng lặp hoặc không hợp lệ

Khi không thể đo hiện trạng, doanh nghiệp cũng không thể xác định chính xác lợi ích của chuyển đổi số.

Mô hình kinh doanh hiện tại không đáp ứng hành vi mới của khách hàng

Đôi khi vấn đề không nằm ở hiệu suất nội bộ mà ở sự thay đổi của thị trường. Khách hàng có thể mong muốn tra cứu thông tin, đặt hàng, thanh toán, theo dõi trạng thái và nhận hỗ trợ qua các kênh số.

Doanh nghiệp có dấu hiệu cần thay đổi khi:

·         Khách hàng chuyển sang kênh trực tuyến nhưng doanh nghiệp chưa phục vụ được

·         Đối thủ cung cấp trải nghiệm nhanh và thuận tiện hơn

·         Quy trình bán hàng phụ thuộc hoàn toàn vào địa điểm hoặc giờ làm việc

·         Không thu thập được dữ liệu về hành trình khách hàng

·         Khó thử nghiệm sản phẩm hoặc dịch vụ mới

·         Thời gian đưa một thay đổi ra thị trường quá dài

·         Doanh thu phụ thuộc quá lớn vào một kênh duy nhất

Trong trường hợp này, chuyển đổi số có thể mở rộng cách doanh nghiệp tạo và phân phối giá trị. Tuy nhiên, không nên xây dựng kênh số chỉ để bắt chước đối thủ. Doanh nghiệp cần xác định rõ nhu cầu khách hàng, lợi thế cạnh tranh và khả năng vận hành phía sau.

Một kênh bán hàng trực tuyến sẽ không tạo ra trải nghiệm tốt nếu dữ liệu tồn kho không chính xác, quy trình giao nhận thiếu ổn định hoặc dịch vụ sau bán hàng không được kết nối.

Khi nào một dấu hiệu đủ nghiêm trọng để cần chuyển đổi số?

Không phải mọi bất tiện đều cần một chương trình chuyển đổi quy mô lớn. Một dấu hiệu trở thành căn cứ hành động khi đáp ứng nhiều điều kiện sau:

·         Xảy ra thường xuyên thay vì chỉ là sự cố đơn lẻ

·         Xuất hiện ở nhiều bộ phận hoặc nhiều bước của quy trình

·         Gây tổn thất có thể đo lường

·         Ảnh hưởng trực tiếp đến khách hàng

·         Tăng nghiêm trọng khi doanh nghiệp mở rộng

·         Tạo rủi ro về kiểm soát, bảo mật hoặc tuân thủ

·         Không thể xử lý bền vững bằng điều chỉnh nhỏ

·         Công nghệ hiện có không còn đáp ứng nhu cầu

·         Việc trì hoãn làm chi phí khắc phục tiếp tục tăng

Doanh nghiệp có thể sử dụng một ma trận đơn giản để đánh giá từng vấn đề theo bốn tiêu chí:

1.    Tần suất: Vấn đề xảy ra bao nhiêu lần

2.    Tác động: Vấn đề ảnh hưởng đến chi phí, doanh thu, khách hàng hoặc rủi ro ở mức nào

3.    Phạm vi: Vấn đề chỉ nằm ở một vị trí hay lan qua nhiều bộ phận

4.    Khả năng tăng nặng: Vấn đề có nghiêm trọng hơn khi quy mô tăng hay không

Những vấn đề có tần suất cao, tác động lớn, phạm vi rộng và tiếp tục tăng nặng nên được ưu tiên trong lộ trình chuyển đổi số.

Khi nào doanh nghiệp chưa nên triển khai chuyển đổi số trên diện rộng?

Chuyển đổi số có thể thất bại khi tổ chức sử dụng công nghệ để thay thế cho những nền tảng quản trị còn thiếu.

Doanh nghiệp chưa nên triển khai trên diện rộng khi:

·         Chưa xác định được vấn đề kinh doanh cần giải quyết

·         Mục tiêu chỉ là mua một công nghệ đang thịnh hành

·         Quy trình hiện tại chưa được hiểu và chưa có người chịu trách nhiệm

·         Ban lãnh đạo chưa thống nhất ưu tiên

·         Không có dữ liệu hiện trạng để đo kết quả

·         Không bố trí được nhân sự phụ trách thay đổi

·         Người dùng không được tham gia thiết kế giải pháp

·         Hệ thống bảo mật và quản trị dữ liệu chưa được xem xét

·         Doanh nghiệp muốn số hóa nguyên trạng một quy trình nhiều bước thừa

Trong những trường hợp này, doanh nghiệp không nhất thiết phải dừng mọi hoạt động số hóa. Cách phù hợp hơn là bắt đầu bằng phạm vi nhỏ để làm rõ vấn đề, chuẩn hóa quy trình và kiểm chứng giả định.

Điểm cần tránh là triển khai một hệ thống lớn trước khi xác định được cách hệ thống đó tạo ra giá trị.

Cách xác định lĩnh vực nên chuyển đổi trước

Doanh nghiệp không cần chuyển đổi mọi bộ phận cùng lúc. Việc triển khai đồng loạt làm tăng chi phí, mức độ phụ thuộc và rủi ro gián đoạn.

Một lĩnh vực phù hợp để bắt đầu thường có các đặc điểm:

·         Vấn đề cụ thể và có thể đo lường

·         Tác động đủ lớn đối với doanh nghiệp hoặc khách hàng

·         Quy trình có phạm vi tương đối rõ

·         Dữ liệu đầu vào có thể thu thập

·         Có người chịu trách nhiệm trực tiếp

·         Kết quả có thể kiểm chứng trong thực tế

·         Giải pháp có khả năng mở rộng sang quy trình khác

Ưu tiên quy trình có giá trị cao và mức độ phức tạp phù hợp

Quy trình đầu tiên không nên quá nhỏ đến mức không tạo ra giá trị, nhưng cũng không nên quá phức tạp khiến doanh nghiệp khó kiểm soát.

Các ứng viên thường phù hợp gồm:

·         Quản lý yêu cầu khách hàng

·         Phê duyệt mua hàng

·         Xử lý đơn hàng

·         Quản lý tồn kho

·         Đối chiếu chứng từ

·         Quản lý hợp đồng

·         Báo cáo điều hành

·         Tiếp nhận và đào tạo nhân viên

Doanh nghiệp nên ưu tiên dựa trên giá trị thay vì dựa trên mức độ hấp dẫn của công nghệ.

Thiết lập số liệu hiện trạng trước khi triển khai

Trước khi thay đổi, cần ghi nhận ít nhất:

·         Thời gian xử lý hiện tại

·         Chi phí hiện tại

·         Tỷ lệ sai sót

·         Khối lượng công việc

·         Số lần chuyển giao

·         Mức độ hài lòng của người dùng

·         Số trường hợp ngoại lệ

·         Mức độ phụ thuộc vào thao tác thủ công

Dữ liệu này tạo đường cơ sở để đánh giá kết quả sau triển khai. Nếu không có đường cơ sở, doanh nghiệp có thể hoàn thành dự án kỹ thuật nhưng không chứng minh được hiệu quả kinh doanh.

Bắt đầu bằng thử nghiệm có giới hạn

Một thử nghiệm phù hợp cần có:

·         Phạm vi rõ ràng

·         Người chịu trách nhiệm

·         Chỉ số thành công

·         Thời hạn đánh giá

·         Nhóm người dùng đại diện

·         Cơ chế thu thập phản hồi

·         Kế hoạch xử lý rủi ro

·         Điều kiện mở rộng hoặc dừng lại

Thử nghiệm không nhằm tạo ra một phiên bản trình diễn đẹp mắt. Mục tiêu là kiểm tra xem giải pháp có thực sự cải thiện quy trình trong điều kiện vận hành hay không.

Chuyển đổi số không đồng nghĩa với mua thêm phần mềm

Một hiểu lầm phổ biến là coi số lượng hệ thống đã triển khai như thước đo mức độ chuyển đổi số. Trên thực tế, doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều công cụ nhưng dữ liệu vẫn phân tán và quy trình vẫn phụ thuộc vào thao tác thủ công.

Công nghệ chỉ tạo ra giá trị khi được kết hợp với:

·         Mục tiêu kinh doanh rõ ràng

·         Quy trình được thiết kế lại

·         Dữ liệu có cấu trúc và được quản trị

·         Trách nhiệm được phân công

·         Nhân sự có năng lực sử dụng

·         Cơ chế đo lường kết quả

·         Quản trị thay đổi

·         Kiểm soát bảo mật và rủi ro

Nếu chỉ thay công cụ mà không thay cách làm, doanh nghiệp có thể chuyển một quy trình kém hiệu quả từ giấy tờ sang màn hình. Khi đó, thời gian và chi phí không giảm đáng kể, thậm chí còn phát sinh thêm thao tác.

Câu hỏi đúng không phải là “Nên mua phần mềm nào?”, mà là “Vấn đề nào cần được giải quyết, kết quả nào cần cải thiện và công nghệ đóng vai trò gì trong thay đổi đó?”.

Doanh nghiệp nên bắt đầu chuyển đổi số như thế nào?

Sau khi nhận diện được các dấu hiệu, doanh nghiệp có thể bắt đầu theo trình tự sau:

1.    Xác định vấn đề ưu tiên: Chọn một vấn đề có tác động rõ ràng thay vì đặt mục tiêu chung chung

2.    Đo hiện trạng: Thu thập dữ liệu về thời gian, chi phí, sai sót, khối lượng và trải nghiệm người dùng

3.    Phân tích nguyên nhân: Xác định vấn đề đến từ quy trình, dữ liệu, năng lực, cơ cấu trách nhiệm hay công nghệ

4.    Thiết kế lại quy trình: Loại bỏ bước thừa trước khi tự động hóa

5.    Xác định yêu cầu dữ liệu: Làm rõ dữ liệu cần thu thập, nguồn dữ liệu và người chịu trách nhiệm

6.    Lựa chọn giải pháp: Đánh giá mức độ phù hợp, khả năng tích hợp, bảo mật và chi phí vòng đời

7.    Thử nghiệm trong phạm vi nhỏ: Triển khai với nhóm người dùng và tình huống thực tế

8.    Đo kết quả: So sánh với đường cơ sở đã thiết lập

9.    Điều chỉnh và chuẩn hóa: Khắc phục vấn đề trước khi mở rộng

10.  Mở rộng theo giá trị: Chỉ nhân rộng khi giải pháp đã chứng minh được hiệu quả

Cách tiếp cận này giúp doanh nghiệp tránh hai thái cực: trì hoãn quá lâu vì muốn có kế hoạch hoàn hảo hoặc đầu tư quy mô lớn khi chưa hiểu rõ vấn đề.

Doanh nghiệp nên bắt đầu chuyển đổi số khi phương thức vận hành hiện tại tạo ra những điểm nghẽn có tính lặp lại, có thể đo lường và ngày càng nghiêm trọng theo quy mô. Các dấu hiệu quan trọng nhất gồm quy trình thủ công, dữ liệu phân tán, báo cáo chậm, trải nghiệm khách hàng không nhất quán, chi phí vận hành tăng, hệ thống rời rạc và khả năng kiểm soát hạn chế.

Tuy nhiên, nhận thấy một dấu hiệu không có nghĩa doanh nghiệp phải thay đổi toàn bộ tổ chức ngay lập tức. Bước đi phù hợp là xác định vấn đề ưu tiên, đo hiện trạng, tìm nguyên nhân gốc và triển khai thử nghiệm trong phạm vi có thể kiểm soát.

Chuyển đổi số hiệu quả không được đo bằng số lượng công nghệ đã mua. Kết quả cần được thể hiện qua thời gian xử lý ngắn hơn, dữ liệu đáng tin cậy hơn, ít sai sót hơn, trải nghiệm khách hàng tốt hơn và khả năng mở rộng bền vững hơn.