Doanh nghiệp cần chuẩn bị gì trước khi chuyển đổi số

Một doanh nghiệp chỉ có thể triển khai chuyển đổi số bền vững khi chuẩn bị đồng bộ bảy nhóm nguồn lực: định hướng chiến lược, năng lực lãnh đạo, nhân sự, tài chính, quy trình, dữ liệu, hạ tầng công nghệ và hệ thống quản trị triển khai. Các nguồn lực này phụ thuộc lẫn nhau. Công nghệ thiếu dữ liệu sẽ không tạo ra giá trị; dữ liệu thiếu quy trình quản trị sẽ không đáng tin cậy; nhân sự thiếu định hướng sẽ khó sử dụng công cụ đúng mục tiêu.

Do đó, câu hỏi quan trọng trước khi chuyển đổi số không phải là “nên mua nền tảng nào”, mà là “doanh nghiệp đang muốn giải quyết vấn đề gì, cần thay đổi năng lực nào và đã có đủ điều kiện để duy trì sự thay đổi đó hay chưa”.

Chiến lược là nguồn lực định hướng toàn bộ quá trình chuyển đổi số

Chiến lược chuyển đổi số xác định doanh nghiệp chuyển đổi để đạt mục tiêu nào, ưu tiên hoạt động nào và đo lường kết quả bằng chỉ số gì. Đây là nguồn lực định hướng vì nó quyết định cách phân bổ con người, ngân sách, dữ liệu và công nghệ.

Một chiến lược có thể bắt đầu từ những mục tiêu như giảm thời gian xử lý đơn hàng, nâng cao trải nghiệm khách hàng, kiểm soát tồn kho, tăng năng suất nhân viên hoặc xây dựng mô hình kinh doanh mới. Mục tiêu càng cụ thể, doanh nghiệp càng dễ lựa chọn sáng kiến phù hợp và tránh đầu tư dàn trải.

Chiến lược cần làm rõ ít nhất bốn nội dung:

·         Vấn đề kinh doanh cần giải quyết

·         Kết quả kỳ vọng và chỉ số đo lường

·         Phạm vi ưu tiên theo từng giai đoạn

·         Năng lực doanh nghiệp cần xây dựng hoặc nâng cấp

Ví dụ, doanh nghiệp muốn giảm thời gian xử lý đơn hàng không nhất thiết phải thay toàn bộ hệ thống quản trị. Trước tiên, doanh nghiệp cần xác định điểm gây chậm nằm ở tiếp nhận thông tin, phê duyệt, kiểm tra tồn kho, lập hóa đơn hay giao vận. Công nghệ chỉ nên được lựa chọn sau khi nguyên nhân đã được nhận diện.

Sai lầm phổ biến là xây dựng chiến lược chuyển đổi số dưới dạng danh sách dự án công nghệ. Danh sách phần mềm không phải chiến lược vì chưa giải thích được phần mềm sẽ thay đổi kết quả kinh doanh như thế nào.

Năng lực lãnh đạo quyết định khả năng huy động và phối hợp nguồn lực

Chuyển đổi số thường tác động đồng thời đến nhiều phòng ban, quyền hạn và cách ra quyết định. Vì vậy, doanh nghiệp cần sự bảo trợ trực tiếp từ lãnh đạo cấp cao thay vì giao toàn bộ trách nhiệm cho bộ phận công nghệ thông tin.

Lãnh đạo phải thực hiện ba vai trò chính. Thứ nhất, thống nhất mục tiêu giữa các đơn vị. Thứ hai, giải quyết xung đột về nguồn lực và lợi ích. Thứ ba, duy trì cam kết khi quá trình triển khai phát sinh gián đoạn hoặc chưa tạo kết quả ngay lập tức.

Doanh nghiệp nên xác định rõ:

·         Ai là người chịu trách nhiệm cuối cùng đối với chương trình

·         Ai có quyền phê duyệt ưu tiên và ngân sách

·         Bộ phận nào sở hữu kết quả kinh doanh

·         Bộ phận nào cung cấp năng lực công nghệ và dữ liệu

·         Ai chịu trách nhiệm xử lý các vấn đề liên phòng ban

Một dự án quản lý quan hệ khách hàng, chẳng hạn, không thể thành công nếu chỉ có phòng công nghệ triển khai. Bộ phận kinh doanh phải xác định quy trình bán hàng, marketing phải thống nhất cách phân loại khách hàng, dịch vụ khách hàng phải cập nhật lịch sử tương tác và lãnh đạo phải yêu cầu các đơn vị sử dụng cùng một nguồn dữ liệu.

Năng lực lãnh đạo vì thế không chỉ thể hiện ở việc phê duyệt đầu tư. Nó còn nằm ở khả năng thiết kế trách nhiệm, duy trì kỷ luật thực thi và đưa quyết định dựa trên dữ liệu trở thành một phần của hoạt động quản trị.

Nhân sự cần có cả năng lực chuyên môn, năng lực số và khả năng thay đổi

Nguồn lực con người trong chuyển đổi số gồm nhiều nhóm, không chỉ nhân sự công nghệ. Doanh nghiệp cần người hiểu nghiệp vụ, người quản lý dữ liệu, người thiết kế quy trình, người triển khai công nghệ và người hướng dẫn tổ chức thích nghi với phương thức làm việc mới.

Có thể phân chia năng lực nhân sự thành bốn lớp:

Năng lực lãnh đạo số

Lãnh đạo cần hiểu khả năng và giới hạn của công nghệ để đưa ra quyết định đầu tư phù hợp. Họ không nhất thiết phải trở thành chuyên gia kỹ thuật, nhưng phải hiểu dữ liệu được hình thành như thế nào, hệ thống ảnh hưởng đến quy trình ra sao và các rủi ro nào cần được kiểm soát.

Năng lực chuyên môn nghiệp vụ

Nhân sự nghiệp vụ phải mô tả được quy trình hiện tại, nhận diện điểm nghẽn và xác định yêu cầu sử dụng. Nếu thiếu sự tham gia của nhóm này, hệ thống có thể đúng về kỹ thuật nhưng không phù hợp với thực tế vận hành.

Năng lực công nghệ và dữ liệu

Nhóm này có thể bao gồm kiến trúc sư hệ thống, chuyên viên tích hợp, kỹ sư dữ liệu, chuyên viên phân tích, nhân sự an toàn thông tin và quản trị viên nền tảng. Tùy quy mô, doanh nghiệp có thể xây dựng nội bộ, thuê ngoài hoặc kết hợp hai hình thức.

Năng lực quản trị thay đổi

Nhân sự quản trị thay đổi chịu trách nhiệm truyền thông, đào tạo, ghi nhận phản hồi và hỗ trợ người dùng áp dụng quy trình mới. Đây là năng lực thường bị xem nhẹ, dù nhiều dự án không đạt kết quả vì người dùng tiếp tục làm việc theo cách cũ.

Doanh nghiệp không nên đánh giá nguồn lực nhân sự chỉ bằng số lượng người. Điều quan trọng hơn là xác định từng vai trò cần năng lực gì, dành bao nhiêu thời gian cho chương trình và chịu trách nhiệm về kết quả nào.

Nguồn lực tài chính phải bao phủ toàn bộ vòng đời chuyển đổi

Ngân sách chuyển đổi số không chỉ gồm chi phí mua bản quyền hoặc xây dựng hệ thống. Tổng nguồn lực tài chính còn bao gồm chi phí khảo sát, chuẩn hóa quy trình, làm sạch dữ liệu, tích hợp, đào tạo, vận hành, bảo trì, an toàn thông tin và cải tiến sau triển khai.

Doanh nghiệp cần dự trù các nhóm chi phí sau:

·         Chi phí tư vấn và thiết kế giải pháp

·         Chi phí phần mềm, thiết bị và hạ tầng

·         Chi phí tích hợp với hệ thống hiện có

·         Chi phí chuẩn hóa và di chuyển dữ liệu

·         Chi phí đào tạo và quản trị thay đổi

·         Chi phí vận hành, hỗ trợ và nâng cấp

·         Ngân sách dự phòng cho rủi ro triển khai

Nếu chỉ chuẩn bị ngân sách cho giai đoạn cài đặt, doanh nghiệp có thể sở hữu một hệ thống nhưng không đủ nguồn lực để đưa hệ thống vào vận hành ổn định. Chi phí duy trì còn phụ thuộc số lượng người dùng, dung lượng dữ liệu, mức độ tùy chỉnh, yêu cầu bảo mật và tần suất thay đổi quy trình.

Đầu tư cũng cần được chia theo giai đoạn. Doanh nghiệp có thể bắt đầu bằng một bài toán có giá trị rõ ràng, kiểm chứng hiệu quả rồi mới mở rộng. Cách tiếp cận này giúp giảm rủi ro, tạo dữ liệu thực tế và tránh cam kết nguồn lực quá lớn khi mức độ sẵn sàng chưa được xác nhận.

Quy trình nghiệp vụ phải được chuẩn hóa trước khi tự động hóa

Công nghệ số hóa cách doanh nghiệp vận hành. Nếu quy trình hiện tại thiếu nhất quán, tự động hóa có thể làm cho sai sót xảy ra nhanh hơn và trên phạm vi lớn hơn.

Trước khi triển khai hệ thống, doanh nghiệp cần mô tả quy trình hiện tại, xác định đầu vào, đầu ra, người chịu trách nhiệm, điểm phê duyệt, dữ liệu được sử dụng và các trường hợp ngoại lệ. Sau đó mới quyết định bước nào cần loại bỏ, đơn giản hóa, chuẩn hóa hoặc tự động hóa.

Một quy trình đủ điều kiện số hóa thường có các đặc điểm:

·         Mục tiêu và đầu ra được xác định rõ

·         Trách nhiệm giữa các vai trò không chồng chéo

·         Quy tắc xử lý có thể mô tả và kiểm tra

·         Dữ liệu đầu vào có cấu trúc tương đối ổn định

·         Trường hợp ngoại lệ có phương án xử lý

·         Kết quả có thể đo lường bằng chỉ số

Không phải mọi quy trình đều nên tự động hóa. Các hoạt động ít lặp lại, thay đổi liên tục hoặc phụ thuộc nhiều vào phán đoán chuyên môn có thể cần công cụ hỗ trợ thay vì tự động hóa hoàn toàn.

Doanh nghiệp cũng cần chỉ định chủ sở hữu quy trình. Bộ phận công nghệ có thể vận hành hệ thống, nhưng đơn vị nghiệp vụ phải chịu trách nhiệm về tính hợp lý của quy trình và kết quả mà quy trình tạo ra.

Dữ liệu là nguồn nguyên liệu để hệ thống số tạo ra giá trị

Dữ liệu cho phép doanh nghiệp theo dõi hoạt động, phân tích nguyên nhân, dự báo nhu cầu và tự động hóa quyết định. Tuy nhiên, dữ liệu chỉ hữu ích khi chính xác, đầy đủ, nhất quán, kịp thời và có thể truy cập theo đúng quyền hạn.

Trước khi chuyển đổi số, doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi:

·         Những dữ liệu nào quyết định hoạt động cốt lõi

·         Dữ liệu đang nằm ở đâu và do ai quản lý

·         Các hệ thống có sử dụng cùng một định nghĩa hay không

·         Dữ liệu bị thiếu, trùng lặp hoặc sai lệch ở mức nào

·         Ai có quyền tạo, sửa, phê duyệt và khai thác dữ liệu

·         Dữ liệu cần được lưu giữ và bảo vệ trong bao lâu

Ví dụ, nếu mỗi phòng ban sử dụng một mã khách hàng khác nhau, việc xây dựng báo cáo tổng hợp hoặc cá nhân hóa trải nghiệm sẽ gặp khó khăn. Hệ thống mới không tự động giải quyết vấn đề này nếu doanh nghiệp chưa thống nhất định nghĩa và trách nhiệm quản lý dữ liệu.

Doanh nghiệp cần thiết lập tối thiểu ba thành phần. Thứ nhất là danh mục dữ liệu quan trọng. Thứ hai là chủ sở hữu dữ liệu chịu trách nhiệm về chất lượng và quy tắc sử dụng. Thứ ba là cơ chế kiểm tra để phát hiện dữ liệu thiếu, sai hoặc trùng lặp.

Một hiểu lầm phổ biến là phải thu thập càng nhiều dữ liệu càng tốt. Trên thực tế, dữ liệu chỉ nên được thu thập khi có mục đích sử dụng rõ ràng, đủ cơ sở quản lý và phù hợp với yêu cầu bảo mật, quyền riêng tư.

Hạ tầng công nghệ phải phù hợp với mục tiêu và khả năng vận hành

Nguồn lực công nghệ gồm phần mềm, phần cứng, mạng, nền tảng dữ liệu, công cụ tích hợp, thiết bị đầu cuối và các biện pháp bảo mật. Doanh nghiệp không cần sở hữu công nghệ phức tạp nhất, nhưng cần một kiến trúc có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại và mở rộng khi quy mô thay đổi.

Khi đánh giá hạ tầng, doanh nghiệp nên xem xét:

·         Khả năng kết nối giữa hệ thống mới và hệ thống hiện có

·         Khả năng mở rộng theo người dùng, giao dịch và dữ liệu

·         Mức độ sẵn sàng và khả năng khôi phục khi xảy ra sự cố

·         Cơ chế phân quyền, xác thực và ghi nhận hoạt động

·         Khả năng sao lưu và phục hồi dữ liệu

·         Mức độ phụ thuộc vào một nhà cung cấp

·         Năng lực vận hành của đội ngũ nội bộ

Lựa chọn giữa hệ thống tại chỗ, điện toán đám mây hoặc mô hình kết hợp phải dựa trên yêu cầu nghiệp vụ, bảo mật, tích hợp, chi phí vòng đời và năng lực quản trị. Không có một kiến trúc phù hợp cho mọi doanh nghiệp.

Khả năng tích hợp đặc biệt quan trọng. Nếu mỗi phần mềm hoạt động như một kho dữ liệu riêng, nhân viên vẫn phải nhập liệu lặp lại và doanh nghiệp khó hình thành bức tranh vận hành thống nhất. Vì vậy, kiến trúc công nghệ phải được đánh giá như một hệ sinh thái thay vì tập hợp các ứng dụng độc lập.

An toàn thông tin và quản trị rủi ro phải được thiết kế từ đầu

Khi quy trình phụ thuộc nhiều hơn vào hệ thống số, sự cố công nghệ có thể trực tiếp làm gián đoạn kinh doanh. Rủi ro không chỉ đến từ tấn công bên ngoài mà còn có thể xuất phát từ phân quyền sai, cấu hình không phù hợp, mất thiết bị, lỗi tích hợp hoặc thao tác của người dùng.

Doanh nghiệp cần chuẩn bị:

·         Danh mục tài sản thông tin quan trọng

·         Cơ chế phân quyền theo vai trò

·         Xác thực phù hợp với mức độ rủi ro

·         Sao lưu và kiểm tra khả năng phục hồi

·         Quy trình phát hiện và xử lý sự cố

·         Đánh giá rủi ro đối với nhà cung cấp

·         Đào tạo nhận thức an toàn thông tin

·         Quy tắc bảo vệ dữ liệu cá nhân và dữ liệu nhạy cảm

An toàn thông tin không nên được bổ sung sau khi hệ thống đã hoàn thành. Một kiến trúc được thiết kế mà không tính đến phân quyền, nhật ký hoạt động hoặc phục hồi dữ liệu có thể phải sửa đổi đáng kể khi đưa vào sử dụng.

Mức độ kiểm soát cần tương xứng với giá trị dữ liệu, tác động của sự cố và yêu cầu tuân thủ. Áp dụng quá ít biện pháp làm tăng rủi ro, nhưng áp dụng kiểm soát quá phức tạp cũng có thể cản trở người dùng và làm tăng chi phí vận hành.

Hệ sinh thái đối tác giúp bổ sung năng lực doanh nghiệp còn thiếu

Không phải doanh nghiệp nào cũng cần xây dựng toàn bộ năng lực chuyển đổi số nội bộ. Đối tác tư vấn, nhà cung cấp nền tảng, đơn vị tích hợp, chuyên gia dữ liệu và nhà cung cấp dịch vụ bảo mật có thể giúp rút ngắn thời gian triển khai.

Tuy nhiên, thuê ngoài không đồng nghĩa với chuyển giao toàn bộ trách nhiệm. Doanh nghiệp vẫn phải sở hữu mục tiêu, yêu cầu nghiệp vụ, dữ liệu, quyết định kiến trúc và tiêu chí đánh giá kết quả.

Khi lựa chọn đối tác, doanh nghiệp cần đánh giá:

·         Kinh nghiệm với bài toán và ngành tương tự

·         Năng lực tích hợp và chuyển giao

·         Cơ chế hỗ trợ sau triển khai

·         Khả năng bảo vệ và hoàn trả dữ liệu

·         Mức độ minh bạch của chi phí

·         Điều kiện thay đổi hoặc chấm dứt dịch vụ

·         Mức độ phụ thuộc công nghệ và nhà cung cấp

Một đối tác tốt không chỉ bàn giao công cụ mà còn giúp đội ngũ nội bộ hiểu hệ thống, vận hành được quy trình và tiếp tục cải tiến sau khi dự án kết thúc.

Quản trị triển khai biến nguồn lực thành kết quả thực tế

Doanh nghiệp có thể sở hữu đầy đủ con người, ngân sách và công nghệ nhưng vẫn thất bại nếu thiếu cơ chế triển khai. Quản trị chương trình giúp kết nối mục tiêu chiến lược với từng sáng kiến, kiểm soát phụ thuộc và theo dõi giá trị tạo ra.

Cơ chế quản trị nên bao gồm:

·         Danh mục sáng kiến được xếp theo mức độ ưu tiên

·         Chủ sở hữu kết quả của từng sáng kiến

·         Mốc triển khai và tiêu chí nghiệm thu

·         Chỉ số sử dụng, hiệu quả và chất lượng

·         Quy trình xử lý thay đổi phạm vi

·         Cơ chế quản lý rủi ro và phụ thuộc

·         Chu kỳ đánh giá để tiếp tục, điều chỉnh hoặc dừng dự án

Chỉ số không nên dừng ở tiến độ cài đặt. Một hệ thống hoàn thành đúng hạn nhưng ít người sử dụng hoặc không cải thiện kết quả kinh doanh vẫn chưa thể được xem là thành công.

Doanh nghiệp cần theo dõi đồng thời ba lớp chỉ số:

·         Chỉ số triển khai như tiến độ, ngân sách và chất lượng bàn giao

·         Chỉ số tiếp nhận như tỷ lệ sử dụng, mức độ tuân thủ và năng lực người dùng

·         Chỉ số kinh doanh như thời gian xử lý, chi phí, doanh thu, sai sót hoặc mức độ hài lòng

Cách đo lường này giúp doanh nghiệp phân biệt giữa việc hoàn thành một dự án công nghệ và việc thực sự tạo ra chuyển đổi.

Cách đánh giá mức độ sẵn sàng trước khi bắt đầu

Doanh nghiệp có thể đánh giá mức độ sẵn sàng bằng cách xem xét từng nguồn lực theo ba trạng thái: đã có, có nhưng chưa đủ và chưa có. Việc đánh giá nên dựa trên bằng chứng cụ thể thay vì cảm nhận chung.

Một số câu hỏi kiểm tra quan trọng gồm:

1.    Doanh nghiệp đã xác định một vấn đề kinh doanh ưu tiên và chỉ số kết quả hay chưa

2.    Đã có lãnh đạo chịu trách nhiệm cuối cùng và chủ sở hữu nghiệp vụ hay chưa

3.    Quy trình cần chuyển đổi đã được mô tả và chuẩn hóa ở mức cần thiết hay chưa

4.    Dữ liệu đầu vào có đủ chất lượng và có người chịu trách nhiệm hay chưa

5.    Đội ngũ có đủ thời gian, năng lực và cơ chế phối hợp hay chưa

6.    Ngân sách đã bao gồm triển khai, đào tạo, vận hành và cải tiến hay chưa

7.    Kiến trúc công nghệ có thể tích hợp, mở rộng và phục hồi khi xảy ra sự cố hay chưa

8.    Rủi ro bảo mật, quyền riêng tư và phụ thuộc nhà cung cấp đã được đánh giá hay chưa

9.    Đã có kế hoạch quản trị thay đổi và hỗ trợ người dùng hay chưa

10.  Đã xác định cách đo mức độ sử dụng và tác động kinh doanh hay chưa

Doanh nghiệp không nhất thiết phải hoàn thiện mọi nguồn lực trước khi bắt đầu. Tuy nhiên, các khoảng trống quan trọng phải được nhận diện, có người chịu trách nhiệm xử lý và có kế hoạch bổ sung theo từng giai đoạn.

Thứ tự ưu tiên nguồn lực khi doanh nghiệp còn hạn chế

Khi nguồn lực có giới hạn, doanh nghiệp nên bắt đầu từ một vấn đề kinh doanh có giá trị rõ ràng, phạm vi kiểm soát được và dữ liệu tương đối sẵn sàng. Sau đó, doanh nghiệp xây dựng nhóm liên chức năng, chuẩn hóa quy trình, thử nghiệm giải pháp và đo kết quả trước khi mở rộng.

Trình tự phù hợp thường là:

1.    Xác định vấn đề và kết quả cần đạt

2.    Chỉ định lãnh đạo bảo trợ và chủ sở hữu nghiệp vụ

3.    Phân tích quy trình cùng dữ liệu liên quan

4.    Đánh giá năng lực nhân sự và khoảng trống cần bổ sung

5.    Thiết kế giải pháp công nghệ và cơ chế bảo mật

6.    Lập ngân sách theo toàn bộ vòng đời

7.    Thử nghiệm trong phạm vi giới hạn

8.    Đo lường, điều chỉnh và nhân rộng

Cách tiếp cận này không xem chuyển đổi số là một dự án lớn diễn ra một lần. Nó biến chuyển đổi số thành quá trình xây dựng năng lực liên tục, trong đó mỗi giai đoạn vừa tạo ra kết quả vừa giúp doanh nghiệp nâng cao mức độ trưởng thành.

Nguồn lực chuyển đổi số gồm nhiều thành phần liên kết chặt chẽ: chiến lược, lãnh đạo, nhân sự, tài chính, quy trình, dữ liệu, công nghệ, an toàn thông tin, đối tác và cơ chế quản trị triển khai. Trong đó, công nghệ chỉ là một phần của hệ thống nguồn lực.

Doanh nghiệp nên bắt đầu bằng việc xác định vấn đề kinh doanh, đánh giá mức độ sẵn sàng và lựa chọn một phạm vi ưu tiên có thể đo lường. Khi mục tiêu, trách nhiệm, quy trình và dữ liệu đã rõ ràng, việc lựa chọn công nghệ sẽ chính xác hơn, khả năng tiếp nhận của người dùng cao hơn và đầu tư có cơ sở tạo ra giá trị bền vững hơn.