Đánh giá mức độ trưởng thành số của doanh nghiệp

Một doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều công cụ số nhưng vẫn có mức trưởng thành thấp nếu dữ liệu phân tán, quy trình chưa được tái thiết kế, nhân viên không sử dụng hệ thống hoặc kết quả đầu tư không gắn với mục tiêu kinh doanh. Ngược lại, doanh nghiệp không nhất thiết phải sở hữu công nghệ phức tạp mới đạt mức trưởng thành cao; điều quan trọng là công nghệ phù hợp, được sử dụng nhất quán và tạo ra kết quả có thể đo lường.

Vì vậy, đánh giá mức độ chuyển đổi số cần trả lời đồng thời ba câu hỏi:

·         Doanh nghiệp hiện đang ở đâu

·         Khoảng cách giữa hiện trạng và mục tiêu là gì

·         Doanh nghiệp cần ưu tiên thay đổi điều gì trước

Mức độ trưởng thành số là gì?

Mức độ trưởng thành số là mức độ doanh nghiệp đã hình thành được năng lực sử dụng công nghệ và dữ liệu một cách có hệ thống để thực hiện chiến lược kinh doanh.

Khái niệm này rộng hơn mức độ số hóa. Số hóa thường tập trung vào việc chuyển thông tin hoặc tác nghiệp từ hình thức thủ công sang môi trường số. Chuyển đổi số đòi hỏi doanh nghiệp thay đổi cả quy trình, phương thức quản trị, trải nghiệm khách hàng và mô hình tạo giá trị.

Có thể phân biệt ba trạng thái thường gặp:

·         Số hóa dữ liệu: Chuyển tài liệu giấy, hồ sơ và thông tin sang định dạng điện tử

·         Số hóa quy trình: Sử dụng phần mềm để tự động hóa hoặc kết nối các bước vận hành

·         Chuyển đổi số: Thiết kế lại hoạt động kinh doanh dựa trên công nghệ, dữ liệu và phương thức quản trị mới

Do đó, việc doanh nghiệp sử dụng hóa đơn điện tử, phần mềm kế toán, chữ ký số hoặc nền tảng họp trực tuyến chưa đủ để kết luận doanh nghiệp đã trưởng thành về chuyển đổi số.

Vì sao doanh nghiệp cần đánh giá mức độ chuyển đổi số?

Đánh giá giúp doanh nghiệp chuyển từ nhận định cảm tính sang quyết định dựa trên bằng chứng. Nếu không có đường cơ sở, doanh nghiệp khó xác định khoản đầu tư nào đang tạo giá trị, năng lực nào còn thiếu và sáng kiến nào cần được ưu tiên.

Theo Quyết định 2158/QĐ-BTTTT ngày 7/11/2023, Bộ Chỉ số đánh giá mức độ chuyển đổi số doanh nghiệp được sử dụng để đo lường, xác định và theo dõi mức độ chuyển đổi số; hỗ trợ doanh nghiệp so sánh trong cùng ngành và xây dựng kế hoạch, lộ trình phù hợp. Bộ chỉ số gồm phương án dành cho doanh nghiệp nhỏ và vừa cùng phương án dành cho doanh nghiệp lớn.

Một cuộc đánh giá được thực hiện đúng có thể tạo ra bốn kết quả chính:

·         Xác định mức trưởng thành hiện tại của từng năng lực

·         Phát hiện điểm nghẽn giữa chiến lược, con người, quy trình và công nghệ

·         Thiết lập danh mục sáng kiến theo mức độ ưu tiên

·         Tạo đường cơ sở để theo dõi tiến bộ qua từng kỳ

Kết quả đánh giá không nên được sử dụng như một bảng xếp hạng mang tính hình thức. Giá trị lớn nhất của nó nằm ở khả năng định hướng hành động.

Các trụ cột cần đánh giá

Một mô hình đánh giá hiệu quả phải bao quát toàn bộ hệ thống doanh nghiệp, thay vì chỉ kiểm kê hạ tầng hoặc phần mềm. Tùy quy mô và lĩnh vực, bộ tiêu chí có thể được điều chỉnh, nhưng tối thiểu nên xem xét các trụ cột sau.

Chiến lược và quản trị chuyển đổi số

Trụ cột này đánh giá mức độ chuyển đổi số đã được tích hợp vào chiến lược doanh nghiệp.

Các câu hỏi cần xem xét gồm:

·         Doanh nghiệp đã xác định mục tiêu chuyển đổi số gắn với mục tiêu kinh doanh hay chưa

·         Ban lãnh đạo có chịu trách nhiệm trực tiếp đối với chương trình chuyển đổi số hay không

·         Có danh mục sáng kiến, ngân sách, chủ sở hữu và thời hạn thực hiện rõ ràng hay không

·         Các dự án số có được lựa chọn theo giá trị kinh doanh hay chủ yếu theo đề xuất công nghệ

·         Rủi ro, lợi ích và kết quả có được rà soát định kỳ hay không

Doanh nghiệp trưởng thành thấp thường triển khai nhiều sáng kiến riêng lẻ nhưng thiếu định hướng chung. Doanh nghiệp trưởng thành cao có cơ chế quản trị thống nhất, trong đó từng dự án số đều hỗ trợ một mục tiêu chiến lược cụ thể.

Khách hàng và kênh số

Trụ cột khách hàng đánh giá khả năng doanh nghiệp sử dụng công nghệ để hiểu, tiếp cận, phục vụ và duy trì quan hệ với khách hàng.

Nội dung đánh giá có thể bao gồm:

·         Mức độ số hóa hành trình khách hàng

·         Khả năng cung cấp trải nghiệm nhất quán giữa các kênh

·         Mức độ tích hợp dữ liệu khách hàng

·         Khả năng cá nhân hóa sản phẩm, dịch vụ hoặc thông điệp

·         Cơ chế thu thập và xử lý phản hồi

·         Tỷ lệ giao dịch hoặc yêu cầu được thực hiện hoàn toàn trên kênh số

Không nên đánh giá trụ cột này chỉ bằng số lượng kênh trực tuyến. Một doanh nghiệp có website, ứng dụng và mạng xã hội nhưng dữ liệu giữa các kênh không liên thông vẫn có thể tạo ra trải nghiệm rời rạc.

Quy trình và vận hành

Trụ cột này đo mức độ các quy trình đã được chuẩn hóa, số hóa, tích hợp và tối ưu.

Doanh nghiệp cần kiểm tra:

·         Quy trình cốt lõi đã được mô tả và chuẩn hóa hay chưa

·         Các bước nhập liệu thủ công có được giảm thiểu hay không

·         Hệ thống giữa các phòng ban có kết nối hay vẫn tạo ra các điểm đứt gãy

·         Dữ liệu có được truyền tự động giữa các công đoạn hay không

·         Hiệu suất quy trình có được theo dõi bằng chỉ số

·         Quy trình có được thiết kế lại trước khi tự động hóa hay không

Tự động hóa một quy trình không hợp lý có thể làm sai sót xảy ra nhanh hơn thay vì nâng cao hiệu quả. Vì vậy, đánh giá phải xem xét cả chất lượng thiết kế quy trình, không chỉ mức độ sử dụng phần mềm.

Công nghệ và kiến trúc hệ thống

Trụ cột công nghệ đánh giá khả năng hạ tầng và hệ thống đáp ứng mục tiêu vận hành hiện tại cũng như nhu cầu mở rộng.

Các tiêu chí quan trọng gồm:

·         Mức độ phù hợp giữa kiến trúc công nghệ và chiến lược kinh doanh

·         Khả năng tích hợp giữa các ứng dụng

·         Mức độ linh hoạt khi bổ sung sản phẩm, quy trình hoặc đơn vị mới

·         Tình trạng hệ thống cũ và phụ thuộc vào nhà cung cấp

·         Khả năng giám sát hiệu năng, tính sẵn sàng và sự cố

·         Khả năng quản lý danh mục tài sản công nghệ

·         Việc áp dụng điện toán đám mây, nền tảng tích hợp hoặc giao diện lập trình khi phù hợp

Không nên mặc định công nghệ mới hơn luôn tốt hơn. Mức trưởng thành được xác định bởi mức độ phù hợp, khả năng tích hợp, độ tin cậy và giá trị tạo ra, không phải bởi độ hiện đại của từng công cụ riêng lẻ.

Dữ liệu và phân tích

Dữ liệu là một trong những năng lực phân biệt rõ nhất giữa số hóa tác nghiệp và trưởng thành số.

Doanh nghiệp cần đánh giá:

·         Có chủ sở hữu dữ liệu và quy định trách nhiệm rõ ràng hay không

·         Dữ liệu có được chuẩn hóa giữa các phòng ban

·         Chất lượng dữ liệu có được đo lường

·         Quyền truy cập có được kiểm soát theo vai trò

·         Báo cáo quản trị được tạo tự động hay phụ thuộc vào tổng hợp thủ công

·         Dữ liệu được sử dụng để mô tả quá khứ, dự báo hay hỗ trợ quyết định

·         Các mô hình phân tích có được giám sát về độ chính xác và rủi ro

Một doanh nghiệp sở hữu nhiều dữ liệu chưa chắc đã trưởng thành. Năng lực trưởng thành thể hiện ở khả năng biến dữ liệu đáng tin cậy thành quyết định và hành động.

Con người, kỹ năng và văn hóa

Chuyển đổi số thường thất bại không phải vì thiếu phần mềm mà vì tổ chức không thay đổi cách làm việc.

Trụ cột này cần xem xét:

·         Mức độ hiểu biết số của lãnh đạo và nhân viên

·         Khả năng sử dụng công cụ trong công việc thực tế

·         Năng lực quản lý dự án, dữ liệu, sản phẩm số và thay đổi tổ chức

·         Cơ chế đào tạo và phát triển kỹ năng

·         Mức độ sẵn sàng thử nghiệm và cải tiến

·         Cách đánh giá hiệu quả công việc có khuyến khích hành vi mới hay không

·         Khả năng phối hợp giữa bộ phận kinh doanh và công nghệ

Không nên dùng số lượng khóa đào tạo làm bằng chứng duy nhất. Kỹ năng chỉ tạo giá trị khi được chuyển thành hành vi và kết quả công việc.

An toàn thông tin và quản trị rủi ro

Mức độ số hóa càng cao, mức độ phụ thuộc vào hệ thống và dữ liệu càng lớn. Vì vậy, an toàn thông tin không phải tiêu chí phụ mà là điều kiện để chuyển đổi số bền vững.

Doanh nghiệp nên đánh giá:

·         Việc phân loại dữ liệu và tài sản quan trọng

·         Cơ chế quản lý tài khoản, quyền truy cập và xác thực

·         Sao lưu và khả năng phục hồi

·         Giám sát sự kiện và xử lý sự cố

·         Quản lý rủi ro đối với nhà cung cấp

·         Đào tạo nhận thức an toàn thông tin

·         Tuân thủ các yêu cầu pháp lý và hợp đồng liên quan

Doanh nghiệp không thể được xem là trưởng thành cao nếu vận hành số hiệu quả nhưng thiếu khả năng bảo vệ và phục hồi các tài sản số thiết yếu.

Đổi mới và mô hình kinh doanh

Ở mức trưởng thành cao, công nghệ không chỉ giảm chi phí mà còn tạo ra sản phẩm, dịch vụ hoặc nguồn doanh thu mới.

Các nội dung đánh giá gồm:

·         Cơ chế thu thập và thử nghiệm ý tưởng

·         Khả năng phát triển sản phẩm theo chu kỳ ngắn

·         Mức độ sử dụng dữ liệu để thiết kế giá trị mới

·         Khả năng hợp tác với đối tác trong hệ sinh thái

·         Tỷ trọng doanh thu đến từ sản phẩm hoặc kênh số

·         Cơ chế dừng thử nghiệm không hiệu quả và mở rộng thử nghiệm thành công

Không phải doanh nghiệp nào cũng cần xây dựng một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới. Mức trưởng thành phải được đánh giá theo mục tiêu và đặc thù ngành, tránh áp dụng một chuẩn duy nhất cho mọi tổ chức.

Thang mức trưởng thành số

Doanh nghiệp có thể sử dụng thang năm mức để chuyển các quan sát định tính thành kết quả nhất quán.

Mức 1: Khởi đầu

Hoạt động số diễn ra rời rạc và chủ yếu phụ thuộc vào nỗ lực cá nhân.

Đặc điểm thường gặp:

·         Chưa có chiến lược chuyển đổi số thống nhất

·         Dữ liệu lưu trữ phân tán

·         Nhiều công việc thủ công

·         Hệ thống thiếu kết nối

·         Kết quả chưa được đo lường

Mức 2: Hình thành

Doanh nghiệp đã triển khai một số công cụ và dự án số nhưng phạm vi còn cục bộ.

Đặc điểm thường gặp:

·         Có nhận thức ở cấp lãnh đạo

·         Một số quy trình đã được số hóa

·         Các phòng ban triển khai theo nhu cầu riêng

·         Chưa có chuẩn dữ liệu và cơ chế quản trị chung

·         Giá trị kinh doanh chưa được chứng minh đầy đủ

Mức 3: Chuẩn hóa

Chuyển đổi số được quản lý theo chương trình và áp dụng trên nhiều đơn vị.

Đặc điểm thường gặp:

·         Có mục tiêu, lộ trình và chủ sở hữu

·         Quy trình trọng yếu được chuẩn hóa

·         Hệ thống bắt đầu tích hợp

·         Chỉ số vận hành được theo dõi

·         Vai trò quản trị dữ liệu được thiết lập

Mức 4: Tích hợp và tối ưu

Công nghệ, dữ liệu và quy trình được liên kết để cải thiện hiệu suất và trải nghiệm.

Đặc điểm thường gặp:

·         Quyết định dựa nhiều hơn vào dữ liệu

·         Quy trình liên phòng ban được tự động hóa

·         Trải nghiệm khách hàng nhất quán hơn

·         Kết quả đầu tư số được đo bằng KPI kinh doanh

·         Cải tiến được thực hiện liên tục

Mức 5: Dẫn dắt bằng số

Năng lực số trở thành một phần cốt lõi của mô hình vận hành và năng lực cạnh tranh.

Đặc điểm thường gặp:

·         Chiến lược kinh doanh và chiến lược số được tích hợp

·         Dữ liệu hỗ trợ quyết định gần thời gian thực

·         Tổ chức có khả năng thử nghiệm và mở rộng nhanh

·         Sản phẩm, dịch vụ hoặc mô hình doanh thu mới được tạo ra

·         Hệ sinh thái đối tác được kết nối trên nền tảng số

Các mức trưởng thành không nên được hiểu như nhãn tốt hoặc xấu tuyệt đối. Mức phù hợp phụ thuộc vào chiến lược, quy mô, mức độ cạnh tranh, yêu cầu pháp lý và khả năng đầu tư của từng doanh nghiệp.

Quy trình đánh giá mức độ chuyển đổi số

Xác định mục tiêu và phạm vi

Trước tiên, doanh nghiệp phải xác định lý do thực hiện đánh giá. Mục tiêu có thể là xây dựng chiến lược, lựa chọn dự án đầu tư, chuẩn hóa hệ thống, cải thiện trải nghiệm khách hàng hoặc chuẩn bị cho giai đoạn tăng trưởng.

Phạm vi cần nêu rõ:

·         Đơn vị hoặc công ty được đánh giá

·         Quy trình và năng lực nằm trong phạm vi

·         Thời điểm chốt dữ liệu

·         Thang điểm sử dụng

·         Người chịu trách nhiệm phê duyệt kết quả

Nếu phạm vi không rõ ràng, điểm số giữa các kỳ hoặc giữa các đơn vị sẽ khó so sánh.

Lựa chọn khung đánh giá

Doanh nghiệp có thể sử dụng Bộ chỉ số DBI của Việt Nam, một mô hình quốc tế hoặc bộ tiêu chí nội bộ. Quyết định 2158/QĐ-BTTTT xác định DBI là công cụ hỗ trợ doanh nghiệp đo lường, theo dõi và xây dựng lộ trình chuyển đổi số.

Ủy ban châu Âu cũng cung cấp công cụ đánh giá mức trưởng thành số nhằm giúp doanh nghiệp nhỏ và vừa nhận diện điểm mạnh, điểm yếu trong quá trình chuyển đổi.

Khung phù hợp cần đáp ứng ba điều kiện:

·         Bao quát các năng lực quan trọng đối với doanh nghiệp

·         Có tiêu chí và bằng chứng đủ rõ để chấm điểm nhất quán

·         Có thể chuyển kết quả thành kế hoạch hành động

Doanh nghiệp không nên kết hợp tùy tiện nhiều mô hình nếu chưa thống nhất thuật ngữ, thang điểm và cách tính.

Thành lập nhóm đánh giá liên chức năng

Nhóm đánh giá không nên chỉ gồm bộ phận công nghệ thông tin. Thành phần phù hợp thường có đại diện lãnh đạo, kinh doanh, vận hành, tài chính, nhân sự, dữ liệu, công nghệ và quản trị rủi ro.

Mỗi thành viên cung cấp một góc nhìn khác nhau:

·         Lãnh đạo xác nhận mục tiêu và ưu tiên chiến lược

·         Bộ phận kinh doanh đánh giá tác động tới khách hàng và doanh thu

·         Bộ phận vận hành cung cấp bằng chứng về quy trình

·         Bộ phận công nghệ đánh giá kiến trúc và khả năng tích hợp

·         Nhân sự đánh giá năng lực và mức độ chấp nhận thay đổi

·         Tài chính kiểm chứng chi phí và lợi ích

Việc đánh giá bởi một bộ phận duy nhất thường tạo ra sai lệch vì không phản ánh đầy đủ trải nghiệm của toàn doanh nghiệp.

Thu thập bằng chứng

Mỗi điểm số cần được hỗ trợ bằng bằng chứng thay vì chỉ dựa vào ý kiến.

Bằng chứng có thể gồm:

·         Chiến lược và kế hoạch đầu tư

·         Sơ đồ quy trình

·         Kiến trúc hệ thống

·         Danh mục ứng dụng

·         Báo cáo chất lượng dữ liệu

·         KPI vận hành và kinh doanh

·         Kết quả khảo sát khách hàng

·         Hồ sơ đào tạo và mức độ sử dụng hệ thống

·         Báo cáo sự cố, an toàn thông tin và phục hồi

·         Phỏng vấn người quản lý và nhân viên

Nên phân biệt giữa bằng chứng về việc “đã triển khai” và bằng chứng về việc “đã tạo kết quả”. Một hệ thống đã đưa vào vận hành nhưng tỷ lệ sử dụng thấp hoặc không cải thiện KPI chưa thể được chấm ở mức trưởng thành cao.

Chấm điểm từng tiêu chí

Doanh nghiệp cần xây dựng mô tả cụ thể cho từng mức điểm. Ví dụ:

·         1 điểm: Chưa có hoặc hoàn toàn tự phát

·         2 điểm: Đã có thử nghiệm nhưng cục bộ

·         3 điểm: Đã được chuẩn hóa và áp dụng tương đối rộng

·         4 điểm: Đã tích hợp và được quản lý bằng dữ liệu

·         5 điểm: Đã tối ưu liên tục và tạo giá trị chiến lược

Điểm số nên dựa trên mức thấp nhất còn thiếu điều kiện. Chẳng hạn, một quy trình đã tự động hóa nhưng chưa có dữ liệu theo dõi hiệu quả không nên được xếp vào mức tối ưu.

Chuẩn hóa và kiểm định kết quả

Sau khi chấm điểm riêng lẻ, nhóm đánh giá cần tổ chức phiên hiệu chỉnh để xử lý sự khác biệt giữa các đơn vị.

Phiên hiệu chỉnh cần kiểm tra:

·         Các nhóm có hiểu tiêu chí giống nhau hay không

·         Điểm số có bằng chứng tương ứng hay không

·         Có sự thiên lệch do tự đánh giá hay không

·         Thành tích cục bộ có bị suy rộng thành năng lực toàn doanh nghiệp

·         Điểm cao có phản ánh kết quả hay chỉ phản ánh mức đầu tư

Khi đánh giá lần đầu, doanh nghiệp có thể mời chuyên gia độc lập kiểm tra phương pháp và một số mẫu bằng chứng quan trọng.

Phân tích khoảng trống

Khoảng trống là chênh lệch giữa mức hiện tại và mức mục tiêu. Tuy nhiên, không phải khoảng trống lớn nhất luôn là ưu tiên cao nhất.

Doanh nghiệp cần đánh giá mỗi khoảng trống theo:

·         Mức độ ảnh hưởng tới mục tiêu kinh doanh

·         Mức độ cấp thiết

·         Quan hệ phụ thuộc với các năng lực khác

·         Chi phí và nguồn lực thực hiện

·         Rủi ro nếu không xử lý

·         Khả năng tạo kết quả sớm

Ví dụ, đầu tư phân tích dữ liệu nâng cao có thể chưa phù hợp nếu dữ liệu nguồn chưa chuẩn hóa. Khi đó, quản trị và chất lượng dữ liệu phải được xử lý trước.

Xây dựng lộ trình cải thiện

Lộ trình nên được tổ chức theo các giai đoạn thay vì liệt kê một danh sách dự án độc lập.

Một lộ trình thực tế thường gồm:

·         Nền tảng: Chuẩn hóa quy trình, dữ liệu, kiến trúc và cơ chế quản trị

·         Tích hợp: Kết nối hệ thống, loại bỏ nhập liệu lặp lại và xây dựng dữ liệu dùng chung

·         Tối ưu: Tự động hóa, phân tích và cải thiện quyết định

·         Đổi mới: Phát triển trải nghiệm, sản phẩm hoặc mô hình giá trị mới

Mỗi sáng kiến cần có chủ sở hữu, kết quả đầu ra, KPI, ngân sách, thời hạn và quan hệ phụ thuộc.

Đánh giá lại định kỳ

Mức trưởng thành số thay đổi theo thời gian. Doanh nghiệp cần đánh giá lại theo chu kỳ thống nhất, thường là hằng năm hoặc sau một giai đoạn chuyển đổi quan trọng.

Không nên thay đổi bộ tiêu chí quá thường xuyên vì sẽ làm mất khả năng so sánh. Khi cần cập nhật mô hình, doanh nghiệp phải lưu lại cách quy đổi giữa phiên bản cũ và mới.

Cách tính điểm đánh giá

Một phương pháp đơn giản là chấm mỗi tiêu chí từ 1 đến 5, sau đó tính điểm cho từng trụ cột.

Điểm trụ cột có thể được tính như sau:

Điểm trụ cột = Tổng điểm tiêu chí có trọng số / Tổng trọng số

Điểm chung của doanh nghiệp được tính từ điểm các trụ cột:

Điểm trưởng thành tổng thể = Tổng điểm trụ cột có trọng số / Tổng trọng số trụ cột

Trọng số chỉ nên được sử dụng khi doanh nghiệp có căn cứ chiến lược rõ ràng. Ví dụ, doanh nghiệp tài chính có thể đặt trọng số cao hơn cho dữ liệu, an toàn thông tin và quản trị rủi ro; doanh nghiệp sản xuất có thể ưu tiên vận hành, tích hợp chuỗi cung ứng và tự động hóa.

Tuy nhiên, điểm trung bình có thể che giấu điểm yếu nghiêm trọng. Một doanh nghiệp đạt điểm cao về công nghệ nhưng điểm rất thấp về an toàn thông tin không nên được xem là trưởng thành cao.

Vì vậy, ngoài điểm tổng hợp, cần áp dụng điều kiện ngưỡng:

·         Không có trụ cột thiết yếu nào thấp hơn mức tối thiểu

·         Mức tổng thể không cao hơn đáng kể so với năng lực yếu nhất có tính nền tảng

·         Điểm cao phải đi kèm bằng chứng sử dụng và kết quả

·         Các trụ cột phụ thuộc phải đạt mức tương thích

Kết quả nên được trình bày bằng cả điểm tổng thể, điểm từng trụ cột và danh sách khoảng trống ưu tiên.

Chỉ số nào chứng minh chuyển đổi số tạo ra giá trị?

Điểm trưởng thành phản ánh năng lực, nhưng không tự chứng minh giá trị kinh doanh. Doanh nghiệp cần kết hợp chỉ số năng lực với chỉ số kết quả.

Chỉ số vận hành

·         Thời gian hoàn thành quy trình

·         Chi phí trên mỗi giao dịch

·         Tỷ lệ lỗi hoặc làm lại

·         Tỷ lệ tự động hóa

·         Thời gian ngừng hệ thống

·         Năng suất lao động

·         Tỷ lệ xử lý đúng hạn

Chỉ số khách hàng

·         Tỷ lệ khách hàng sử dụng kênh số

·         Tỷ lệ hoàn thành hành trình trực tuyến

·         Thời gian phản hồi

·         Tỷ lệ chuyển đổi

·         Tỷ lệ duy trì khách hàng

·         Mức độ hài lòng

·         Số lần khách hàng phải cung cấp lại thông tin

Chỉ số dữ liệu và công nghệ

·         Tỷ lệ dữ liệu đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng

·         Thời gian cung cấp báo cáo

·         Tỷ lệ hệ thống được tích hợp

·         Tỷ lệ người dùng hoạt động

·         Tỷ lệ phát hành phần mềm thành công

·         Thời gian khôi phục sau sự cố

·         Tỷ lệ tài khoản hoặc tài sản được kiểm soát đầy đủ

Chỉ số tài chính và chiến lược

·         Chi phí tiết kiệm được

·         Doanh thu từ kênh số

·         Biên lợi nhuận được cải thiện

·         Thời gian đưa sản phẩm ra thị trường

·         Tỷ lệ lợi ích thực tế so với kế hoạch

·         Giá trị hiện tại ròng hoặc thời gian hoàn vốn của sáng kiến

Doanh nghiệp nên chọn số lượng KPI vừa đủ, có đường cơ sở và người chịu trách nhiệm. Quá nhiều chỉ số sẽ làm giảm khả năng tập trung.

Những sai lầm thường gặp khi đánh giá

Đồng nhất chuyển đổi số với đầu tư công nghệ

Mua phần mềm hoặc hạ tầng chỉ là đầu vào. Mức trưởng thành phải được chứng minh bằng thay đổi trong quy trình, hành vi, quyết định và kết quả.

Tự chấm điểm nhưng không yêu cầu bằng chứng

Người tham gia dễ đánh giá cao đơn vị của mình hoặc hiểu khác nhau về cùng một tiêu chí. Thiếu bằng chứng khiến kết quả không thể kiểm tra và khó so sánh giữa các kỳ.

Chỉ sử dụng điểm trung bình

Điểm trung bình có thể che khuất một năng lực nền tảng rất yếu. Doanh nghiệp cần xem cả phân bố điểm, điểm nghẽn và quan hệ phụ thuộc.

Đặt mục tiêu đạt mức cao nhất ở mọi trụ cột

Mức 5 không phải lúc nào cũng cần thiết hoặc tạo hiệu quả kinh tế. Mục tiêu trưởng thành phải phù hợp với chiến lược và mức độ phức tạp của doanh nghiệp.

Sao chép tiêu chí của doanh nghiệp khác

Doanh nghiệp cùng ngành vẫn có thể khác nhau về mô hình kinh doanh, quy mô, thị trường, rủi ro và năng lực đầu tư. Benchmark chỉ là tham chiếu, không thay thế mục tiêu nội bộ.

Xem đánh giá là hoạt động một lần

Một báo cáo không gắn với lộ trình, ngân sách, người chịu trách nhiệm và kỳ đánh giá tiếp theo sẽ nhanh chóng mất giá trị.

Cách chuyển kết quả đánh giá thành kế hoạch hành động

Sau đánh giá, doanh nghiệp nên lập ma trận ưu tiên cho từng khoảng trống.

Mỗi sáng kiến được xem xét theo hai nhóm tiêu chí:

·         Giá trị: Tác động đến doanh thu, chi phí, khách hàng, rủi ro và năng lực chiến lược

·         Khả thi: Chi phí, thời gian, dữ liệu, kỹ năng, độ phức tạp và mức sẵn sàng thay đổi

Từ đó có thể phân loại:

·         Giá trị cao, dễ thực hiện: Triển khai sớm

·         Giá trị cao, khó thực hiện: Đưa vào chương trình chiến lược

·         Giá trị thấp, dễ thực hiện: Chỉ triển khai khi hỗ trợ mục tiêu khác

·         Giá trị thấp, khó thực hiện: Loại bỏ hoặc trì hoãn

Các sáng kiến nền tảng cần được ưu tiên trước sáng kiến phụ thuộc. Doanh nghiệp không nên triển khai trí tuệ nhân tạo, phân tích nâng cao hoặc tự động hóa quy mô lớn khi dữ liệu, quy trình và trách nhiệm quản trị chưa ổn định.

Mẫu khung đánh giá nhanh cho doanh nghiệp

Doanh nghiệp có thể bắt đầu bằng cách chấm từ 1 đến 5 cho từng câu hỏi sau:

1.    Chiến lược số có gắn với mục tiêu kinh doanh và được lãnh đạo chịu trách nhiệm không

2.    Các quy trình cốt lõi đã được chuẩn hóa, đo lường và tích hợp chưa

3.    Dữ liệu có chủ sở hữu, tiêu chuẩn chất lượng và cơ chế khai thác rõ ràng không

4.    Các hệ thống có khả năng kết nối và mở rộng theo nhu cầu kinh doanh không

5.    Khách hàng có thể hoàn thành hành trình quan trọng trên kênh số một cách liền mạch không

6.    Nhân viên có kỹ năng, công cụ và động lực để áp dụng cách làm việc mới không

7.    An toàn thông tin và khả năng phục hồi có được tích hợp vào thiết kế vận hành không

8.    Các sáng kiến số có KPI, đường cơ sở và cơ chế đo lợi ích không

9.    Doanh nghiệp có khả năng thử nghiệm, học hỏi và mở rộng sáng kiến hiệu quả không

10.  Kết quả chuyển đổi số có được rà soát và điều chỉnh định kỳ không

Bộ câu hỏi này chỉ có giá trị sàng lọc. Để xây dựng lộ trình đầu tư, doanh nghiệp cần mở rộng thành bộ tiêu chí chi tiết và kiểm chứng bằng hồ sơ, dữ liệu cùng phỏng vấn liên chức năng.

Đánh giá mức độ chuyển đổi số không nhằm tạo ra một điểm số đẹp, mà nhằm xác định năng lực nào đang hỗ trợ hoặc cản trở chiến lược kinh doanh. Một phương pháp đáng tin cậy phải đánh giá đồng thời chiến lược, khách hàng, quy trình, công nghệ, dữ liệu, con người và rủi ro; sử dụng bằng chứng thay cho cảm nhận; đồng thời liên kết điểm trưởng thành với KPI kết quả.

Doanh nghiệp nên bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu, chọn một khung đánh giá phù hợp, thiết lập đường cơ sở và ưu tiên các khoảng trống có ảnh hưởng lớn nhất. Khi được lặp lại định kỳ, kết quả đánh giá trở thành công cụ quản trị giúp doanh nghiệp theo dõi tiến bộ, điều chỉnh đầu tư và xây dựng năng lực số một cách bền vững.