Các giai đoạn trong lộ trình chuyển đổi số doanh nghiệp

Vì vậy, một lộ trình chuyển đổi số hiệu quả phải trả lời được bốn câu hỏi:

·         Doanh nghiệp đang ở đâu

·         Doanh nghiệp muốn đạt kết quả kinh doanh nào

·         Năng lực nào cần được xây dựng trước

·         Kết quả sẽ được đo lường và mở rộng như thế nào

Không tồn tại một số lượng giai đoạn duy nhất phù hợp với mọi doanh nghiệp. Một số khung hướng dẫn gom quá trình này thành bốn pha như đánh giá, lập kế hoạch, triển khai và tối ưu; một số phương pháp khác tách riêng các bước chuẩn bị năng lực, thử nghiệm và nhân rộng. Điểm chung là chuyển đổi phải bắt đầu từ mục tiêu kinh doanh, có lộ trình, trách nhiệm, mốc kiểm soát và chỉ số đo lường rõ ràng.

Trong thực tế, doanh nghiệp có thể tổ chức lộ trình thành sáu giai đoạn liên kết với nhau:

1.    Đánh giá hiện trạng và mức độ sẵn sàng

2.    Xác lập tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược

3.    Xây dựng nền tảng chuyển đổi

4.    Thí điểm các sáng kiến ưu tiên

5.    Mở rộng và tích hợp trên toàn doanh nghiệp

6.    Đo lường, tối ưu và đổi mới liên tục

Giai đoạn 1: Đánh giá hiện trạng và mức độ sẵn sàng

Giai đoạn đầu tiên giúp doanh nghiệp xác định khoảng cách giữa năng lực hiện tại và trạng thái số mong muốn. Nếu bỏ qua bước này, doanh nghiệp dễ lựa chọn giải pháp theo xu hướng, đầu tư dàn trải hoặc số hóa một quy trình vốn đã không còn phù hợp.

Đánh giá hiện trạng kinh doanh

Doanh nghiệp cần làm rõ những vấn đề đang ảnh hưởng trực tiếp đến tăng trưởng, chi phí, năng suất và trải nghiệm khách hàng. Các câu hỏi trọng tâm gồm:

·         Quy trình nào tạo ra nhiều thời gian chờ hoặc thao tác thủ công

·         Khâu nào thường phát sinh lỗi, khiếu nại hoặc chi phí ngoài kế hoạch

·         Dữ liệu nào đang bị phân tán hoặc không đủ tin cậy

·         Quyết định nào đang phụ thuộc quá nhiều vào kinh nghiệm cá nhân

·         Điểm tiếp xúc nào khiến khách hàng gặp khó khăn

·         Hệ thống hiện tại có cản trở việc phát triển sản phẩm hoặc thị trường mới hay không

Đánh giá không nên chỉ tập trung vào bộ phận công nghệ thông tin. Chuyển đổi số tác động đến toàn bộ cách doanh nghiệp tạo ra và cung cấp giá trị, nên cần xem xét đồng thời chiến lược, quy trình, con người, dữ liệu, công nghệ và quản trị.

Đánh giá mức độ trưởng thành số

Mức độ trưởng thành số phản ánh khả năng sử dụng công nghệ và dữ liệu một cách có tổ chức. Doanh nghiệp có thể đánh giá theo các nhóm năng lực:

·         Chiến lược và cam kết của lãnh đạo

·         Quy trình và mô hình vận hành

·         Trải nghiệm khách hàng

·         Quản trị và chất lượng dữ liệu

·         Hạ tầng và kiến trúc công nghệ

·         An toàn thông tin

·         Kỹ năng số và văn hóa tổ chức

·         Năng lực quản trị chương trình chuyển đổi

Mô hình trưởng thành không chỉ dùng để chấm điểm. Giá trị chính của nó là giúp doanh nghiệp nhận biết năng lực nào đang thiếu và khu vực nào cần ưu tiên cải thiện. OECD cũng xem đánh giá mức độ trưởng thành là công cụ giúp tổ chức hiểu vị trí hiện tại, xác định trạng thái mục tiêu và lựa chọn lĩnh vực cần nâng cấp.

Kết quả đầu ra của giai đoạn 1

Giai đoạn đánh giá cần tạo ra:

·         Bản đồ hiện trạng quy trình, dữ liệu và hệ thống

·         Danh sách vấn đề và cơ hội kinh doanh

·         Mức độ trưởng thành số theo từng năng lực

·         Những rào cản về con người, công nghệ và quản trị

·         Đường cơ sở của các chỉ số cần cải thiện

·         Danh sách sơ bộ các sáng kiến tiềm năng

Doanh nghiệp chỉ nên chuyển sang giai đoạn tiếp theo khi đã xác định được vấn đề cần giải quyết và có dữ liệu cơ sở để đo lường sự thay đổi.

Giai đoạn 2: Xác lập tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược chuyển đổi số

Sau khi hiểu hiện trạng, doanh nghiệp phải xác định chuyển đổi số sẽ tạo ra giá trị gì. Đây là bước chuyển từ danh sách vấn đề sang định hướng đầu tư có chủ đích.

Xác lập tầm nhìn chuyển đổi

Tầm nhìn mô tả trạng thái doanh nghiệp muốn đạt được sau quá trình chuyển đổi. Một tầm nhìn có giá trị cần gắn với khả năng kinh doanh cụ thể, chẳng hạn:

·         Phục vụ khách hàng nhất quán trên nhiều kênh

·         Vận hành dựa trên dữ liệu gần thời gian thực

·         Rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường

·         Tự động hóa các quy trình có khối lượng lớn

·         Cá nhân hóa sản phẩm hoặc dịch vụ

·         Xây dựng mô hình doanh thu số mới

Tầm nhìn không nên dừng ở những tuyên bố như “trở thành doanh nghiệp số” hoặc “ứng dụng công nghệ hiện đại”. Những tuyên bố này không đủ để hướng dẫn lựa chọn sáng kiến và phân bổ nguồn lực.

Chuyển tầm nhìn thành mục tiêu đo lường được

Mỗi mục tiêu chuyển đổi cần liên kết với kết quả kinh doanh. Doanh nghiệp có thể sử dụng các nhóm chỉ số:

·         Doanh thu từ kênh hoặc sản phẩm số

·         Chi phí xử lý trên mỗi giao dịch

·         Thời gian hoàn thành quy trình

·         Tỷ lệ thao tác được tự động hóa

·         Tỷ lệ lỗi hoặc công việc phải xử lý lại

·         Thời gian phản hồi khách hàng

·         Tỷ lệ sử dụng giải pháp của nhân viên

·         Mức độ hài lòng hoặc duy trì khách hàng

·         Thời gian cung cấp báo cáo quản trị

·         Tỷ lệ dữ liệu đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng

Chỉ số phải có giá trị ban đầu, giá trị mục tiêu, thời hạn và người chịu trách nhiệm. Nếu không có đường cơ sở, doanh nghiệp khó chứng minh sáng kiến đã tạo ra thay đổi hay chưa.

Lựa chọn và ưu tiên sáng kiến

Không phải vấn đề nào cũng cần giải quyết cùng lúc. Mỗi sáng kiến nên được xem xét theo các tiêu chí:

·         Giá trị kinh doanh dự kiến

·         Mức độ cấp thiết

·         Khả năng triển khai

·         Chi phí và nguồn lực

·         Phụ thuộc dữ liệu hoặc hệ thống

·         Mức độ rủi ro

·         Thời gian tạo ra kết quả

·         Khả năng mở rộng

·         Mức độ phù hợp với chiến lược chung

Một sáng kiến có giá trị cao nhưng phụ thuộc vào dữ liệu chưa được chuẩn hóa có thể phải triển khai sau chương trình quản trị dữ liệu. Ngược lại, một sáng kiến nhỏ có thể được ưu tiên trước nếu giúp kiểm chứng phương pháp và tạo niềm tin cho tổ chức.

Xây dựng danh mục và lộ trình

Lộ trình cần thể hiện:

·         Các sáng kiến theo thứ tự ưu tiên

·         Quan hệ phụ thuộc giữa các sáng kiến

·         Năng lực nền tảng cần xây dựng

·         Nguồn lực và ngân sách

·         Mốc triển khai

·         Đơn vị chịu trách nhiệm

·         Chỉ số thành công

·         Điểm kiểm soát để tiếp tục, điều chỉnh hoặc dừng

Kết quả quan trọng nhất của giai đoạn này không phải một danh sách công nghệ, mà là một danh mục đầu tư liên kết rõ ràng giữa sáng kiến số và mục tiêu kinh doanh.

Giai đoạn 3: Xây dựng nền tảng chuyển đổi

Doanh nghiệp không thể mở rộng chuyển đổi số nếu thiếu nền tảng về quản trị, dữ liệu, công nghệ, con người và an toàn thông tin. Giai đoạn này tạo ra các điều kiện để sáng kiến không bị cô lập hoặc phụ thuộc hoàn toàn vào nhà cung cấp.

Thiết lập cơ chế quản trị

Cơ chế quản trị cần xác định ai quyết định, ai thực hiện và ai chịu trách nhiệm về kết quả. Các vai trò thường bao gồm:

·         Ban lãnh đạo bảo trợ chương trình

·         Người phụ trách mục tiêu kinh doanh

·         Đơn vị điều phối danh mục chuyển đổi

·         Chủ sở hữu quy trình

·         Chủ sở hữu dữ liệu

·         Bộ phận công nghệ

·         Bộ phận an toàn thông tin

·         Nhóm quản trị thay đổi

Quản trị không nên biến thành một tầng phê duyệt phức tạp. Mục tiêu là giúp doanh nghiệp ra quyết định nhanh nhưng vẫn kiểm soát được ngân sách, kiến trúc, dữ liệu và rủi ro.

Chuẩn hóa quy trình trước khi tự động hóa

Tự động hóa một quy trình kém hiệu quả chỉ giúp sai sót xảy ra nhanh hơn. Trước khi triển khai công nghệ, doanh nghiệp cần:

1.    Xác định đầu vào và đầu ra của quy trình

2.    Loại bỏ bước không tạo giá trị

3.    Làm rõ quyền quyết định

4.    Chuẩn hóa quy tắc nghiệp vụ

5.    Xác định trường hợp ngoại lệ

6.    Thiết kế lại luồng thông tin

7.    Sau đó mới lựa chọn mức độ số hóa hoặc tự động hóa

Một số quy trình cần tái thiết kế hoàn toàn, thay vì chuyển nguyên trạng biểu mẫu giấy sang biểu mẫu điện tử.

Xây dựng nền tảng dữ liệu

Dữ liệu là điều kiện để liên thông quy trình, phân tích hiệu quả và tự động hóa quyết định. Doanh nghiệp cần xác định:

·         Dữ liệu chủ dùng chung

·         Nguồn tạo và cập nhật dữ liệu

·         Chủ sở hữu dữ liệu

·         Quy tắc chất lượng

·         Quyền truy cập

·         Chính sách lưu trữ

·         Cơ chế tích hợp

·         Yêu cầu bảo mật và quyền riêng tư

Doanh nghiệp không nhất thiết phải tập trung mọi dữ liệu vào một hệ thống duy nhất. Điều quan trọng là dữ liệu có định nghĩa thống nhất, có nguồn gốc rõ ràng và có thể được sử dụng an toàn giữa các quy trình.

Thiết kế kiến trúc công nghệ

Kiến trúc công nghệ phải hỗ trợ lộ trình kinh doanh, không chỉ giải quyết một yêu cầu ngắn hạn. Những nguyên tắc cần xem xét gồm:

·         Khả năng tích hợp giữa các hệ thống

·         Khả năng mở rộng theo nhu cầu

·         Tính linh hoạt khi thay đổi quy trình

·         Tránh phụ thuộc quá mức vào một nhà cung cấp

·         Khả năng giám sát và phục hồi

·         Kiểm soát tổng chi phí sở hữu

·         Bảo mật ngay từ thiết kế

·         Khả năng tái sử dụng dịch vụ và dữ liệu

Việc sử dụng điện toán đám mây, trí tuệ nhân tạo hoặc nền tảng dữ liệu chỉ có ý nghĩa khi công nghệ đó giải quyết đúng bài toán và phù hợp với năng lực quản trị của doanh nghiệp.

Phát triển năng lực con người

Công nghệ có thể được cài đặt trong vài tháng, nhưng hành vi làm việc thường cần nhiều thời gian hơn để thay đổi. Doanh nghiệp phải chuẩn bị:

·         Kỹ năng sử dụng công cụ số

·         Khả năng đọc và sử dụng dữ liệu

·         Năng lực quản lý sản phẩm số

·         Phương pháp làm việc liên chức năng

·         Năng lực quản trị dự án linh hoạt

·         Nhận thức về an toàn thông tin

·         Cơ chế học tập và hỗ trợ tại chỗ

Tại Việt Nam, các chương trình hỗ trợ doanh nghiệp cũng nhấn mạnh việc nâng cao nhận thức, đào tạo kỹ năng số và đưa hoạt động lên môi trường số như những điều kiện quan trọng của quá trình chuyển đổi.

Kết quả đầu ra của giai đoạn 3

Doanh nghiệp cần hình thành được:

·         Mô hình quản trị chuyển đổi

·         Kiến trúc mục tiêu

·         Tiêu chuẩn dữ liệu và tích hợp

·         Yêu cầu an toàn thông tin

·         Kế hoạch phát triển năng lực

·         Quy trình lựa chọn và quản lý nhà cung cấp

·         Môi trường phục vụ thử nghiệm

·         Nguyên tắc đo lường chi phí và giá trị

Giai đoạn 4: Thí điểm các sáng kiến ưu tiên

Thí điểm giúp doanh nghiệp kiểm chứng giả định trong phạm vi kiểm soát trước khi đầu tư trên diện rộng. Đây không phải bản triển khai thu nhỏ chỉ để trình diễn công nghệ, mà là một thử nghiệm kinh doanh có tiêu chí thành công rõ ràng.

Lựa chọn phạm vi thí điểm

Một sáng kiến phù hợp để thí điểm thường có:

·         Vấn đề kinh doanh cụ thể

·         Nhóm người dùng xác định

·         Phạm vi dữ liệu có thể kiểm soát

·         Người sở hữu kết quả

·         Khả năng đo trước và sau

·         Thời gian tạo phản hồi tương đối ngắn

·         Tiềm năng nhân rộng nếu thành công

Doanh nghiệp không nên bắt đầu bằng quy trình phức tạp nhất chỉ vì nó tạo ra nhiều vấn đề nhất. Một thí điểm quá lớn sẽ khiến nhóm triển khai khó xác định nguyên nhân khi kết quả không đạt yêu cầu.

Triển khai theo vòng lặp

Thí điểm nên được thực hiện qua các vòng:

1.    Xác định giả thuyết giá trị

2.    Thiết kế giải pháp tối thiểu

3.    Triển khai cho nhóm người dùng giới hạn

4.    Thu thập dữ liệu vận hành

5.    Ghi nhận phản hồi

6.    Điều chỉnh quy trình và giải pháp

7.    Đánh giá khả năng mở rộng

Cách tiếp cận này cho phép doanh nghiệp phát hiện sớm vấn đề về dữ liệu, trải nghiệm, tích hợp, kỹ năng và cơ chế vận hành.

Đánh giá thí điểm bằng nhiều lớp chỉ số

Không nên đánh giá một thí điểm chỉ dựa vào việc hệ thống đã chạy hay chưa. Doanh nghiệp cần xem xét ít nhất bốn lớp kết quả:

·         Kỹ thuật: Độ ổn định, hiệu năng, bảo mật và khả năng tích hợp

·         Vận hành: Thời gian xử lý, tỷ lệ lỗi, khối lượng công việc và mức độ tự động hóa

·         Người dùng: Tỷ lệ sử dụng, mức độ hoàn thành tác vụ và phản hồi

·         Kinh doanh: Doanh thu, chi phí, chất lượng dịch vụ hoặc mức giảm rủi ro

Điều kiện kết thúc thí điểm

Sau thử nghiệm, doanh nghiệp cần đưa ra một trong ba quyết định:

·         Mở rộng vì giá trị đã được kiểm chứng

·         Điều chỉnh và thử nghiệm lại vì giả thuyết còn tiềm năng

·         Dừng vì lợi ích không đủ bù đắp chi phí hoặc rủi ro

Việc dừng một thí điểm không đồng nghĩa chương trình thất bại. Ngược lại, dừng sớm một sáng kiến không hiệu quả giúp bảo vệ nguồn lực cho những cơ hội tốt hơn.

Giai đoạn 5: Mở rộng và tích hợp trên toàn doanh nghiệp

Một giải pháp hoạt động tốt trong phạm vi nhỏ chưa chắc hoạt động tốt khi số lượng người dùng, giao dịch và đơn vị tham gia tăng lên. Giai đoạn mở rộng đòi hỏi doanh nghiệp chuyển từ quản lý một dự án sang xây dựng năng lực vận hành lâu dài.

Chuẩn hóa mô hình đã thành công

Trước khi nhân rộng, doanh nghiệp cần đóng gói những yếu tố đã được kiểm chứng:

·         Quy trình chuẩn

·         Kiến trúc giải pháp

·         Mô hình dữ liệu

·         Quy tắc tích hợp

·         Yêu cầu bảo mật

·         Tài liệu vận hành

·         Chương trình đào tạo

·         Bộ chỉ số

·         Cơ chế hỗ trợ người dùng

·         Bài học từ thí điểm

Chuẩn hóa giúp giảm thời gian triển khai cho các đơn vị tiếp theo và hạn chế việc mỗi bộ phận tự xây dựng một phiên bản khác nhau.

Tích hợp quy trình và dữ liệu

Giá trị của chuyển đổi số thường chỉ xuất hiện đầy đủ khi thông tin có thể lưu chuyển xuyên suốt. Ví dụ, số hóa bán hàng nhưng không kết nối tồn kho, kế toán và chăm sóc khách hàng sẽ tạo thêm các điểm nhập liệu thủ công.

Doanh nghiệp phải xử lý:

·         Luồng dữ liệu giữa các hệ thống

·         Đồng bộ dữ liệu chủ

·         Quyền truy cập theo vai trò

·         Theo dõi giao dịch từ đầu đến cuối

·         Trách nhiệm xử lý ngoại lệ

·         Khả năng giám sát chất lượng dịch vụ

·         Phương án hoạt động khi hệ thống gián đoạn

Quản trị thay đổi ở quy mô lớn

Khi mở rộng, mức độ phản kháng có thể tăng vì giải pháp tác động đến nhiều vai trò và quyền lợi hơn. Quản trị thay đổi cần phân nhóm đối tượng thay vì sử dụng một thông điệp chung cho toàn doanh nghiệp.

Mỗi nhóm cần hiểu:

·         Điều gì sẽ thay đổi

·         Vì sao phải thay đổi

·         Công việc hằng ngày bị ảnh hưởng như thế nào

·         Lợi ích và trách nhiệm mới là gì

·         Được đào tạo và hỗ trợ ở đâu

·         Kết quả sử dụng được đánh giá ra sao

Lãnh đạo đơn vị kinh doanh phải trực tiếp sở hữu kết quả áp dụng. Nếu trách nhiệm chỉ thuộc về bộ phận công nghệ, hệ thống có thể được bàn giao đúng hạn nhưng không được sử dụng hiệu quả.

Kiểm soát rủi ro khi mở rộng

Quy mô càng lớn, hậu quả của lỗi dữ liệu, gián đoạn hoặc tấn công an ninh càng nghiêm trọng. Doanh nghiệp phải tăng cường:

·         Quản lý danh tính và quyền truy cập

·         Sao lưu và phục hồi

·         Giám sát sự kiện an toàn

·         Quản lý lỗ hổng

·         Kiểm thử tải

·         Quản lý thay đổi hệ thống

·         Kiểm soát nhà cung cấp

·         Kế hoạch duy trì hoạt động

·         Tuân thủ quy định áp dụng

Kết quả đầu ra của giai đoạn 5

Giai đoạn mở rộng hoàn thành khi giải pháp:

·         Được tích hợp vào quy trình vận hành chính thức

·         Có chủ sở hữu nghiệp vụ và kỹ thuật

·         Có mô hình hỗ trợ ổn định

·         Được người dùng áp dụng ở mức mục tiêu

·         Đáp ứng yêu cầu bảo mật và hiệu năng

·         Có chi phí vận hành được kiểm soát

·         Tiếp tục tạo ra kết quả kinh doanh khi quy mô tăng

Giai đoạn 6: Đo lường, tối ưu và đổi mới liên tục

Chuyển đổi số không kết thúc sau khi một hệ thống được đưa vào sử dụng. Nhu cầu khách hàng, công nghệ, quy định và mô hình cạnh tranh luôn thay đổi. Vì vậy, doanh nghiệp phải biến chuyển đổi thành một năng lực cải tiến liên tục.

Đo giá trị thay vì chỉ đo tiến độ

Các chỉ số về số lượng hệ thống, tỷ lệ hoàn thành dự án hoặc ngân sách giải ngân chỉ phản ánh hoạt động triển khai. Chúng chưa chứng minh doanh nghiệp đã tạo ra giá trị.

Hệ thống đo lường nên kết nối ba tầng:

1.    Chỉ số áp dụng: Người dùng có thực sự sử dụng giải pháp hay không

2.    Chỉ số vận hành: Quy trình có nhanh hơn, chính xác hơn hoặc ít tốn nguồn lực hơn không

3.    Chỉ số kinh doanh: Doanh thu, lợi nhuận, trải nghiệm hoặc mức độ rủi ro có được cải thiện không

Ví dụ, tỷ lệ sử dụng một ứng dụng cao không có ý nghĩa nếu thời gian phục vụ khách hàng không giảm và chi phí vận hành không thay đổi.

Tối ưu dựa trên dữ liệu vận hành

Doanh nghiệp cần thiết lập chu kỳ đánh giá định kỳ để:

·         So sánh kết quả với đường cơ sở

·         Phân tích nguyên nhân chênh lệch

·         Thu thập phản hồi người dùng

·         Phát hiện điểm nghẽn mới

·         Điều chỉnh quy trình

·         Tối ưu chi phí công nghệ

·         Cập nhật mô hình dữ liệu

·         Nâng cấp năng lực an toàn

·         Loại bỏ chức năng không tạo giá trị

Không phải mọi tính năng đã xây dựng đều cần tiếp tục duy trì. Việc đơn giản hóa danh mục ứng dụng cũng là một phần của tối ưu chuyển đổi số.

Cập nhật danh mục sáng kiến

Khi năng lực số trưởng thành hơn, doanh nghiệp có thể chuyển từ các sáng kiến cải thiện hiệu suất sang các sáng kiến tạo mô hình kinh doanh mới.

Quá trình phát triển thường diễn ra theo hướng:

·         Số hóa thông tin và giao dịch

·         Tự động hóa quy trình

·         Tích hợp dữ liệu

·         Hỗ trợ quyết định bằng phân tích

·         Cá nhân hóa trải nghiệm

·         Phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ số

·         Tái cấu trúc mô hình kinh doanh

Tuy nhiên, đây không phải một trình tự bắt buộc cho mọi đơn vị. Doanh nghiệp chỉ nên tiến lên mức phức tạp hơn khi nền tảng dữ liệu, quản trị và con người đã đủ khả năng kiểm soát.

Cách liên kết sáu giai đoạn thành một lộ trình thực thi

Sáu giai đoạn không nên được hiểu là sáu dự án hoàn toàn tách biệt. Chúng tạo thành một chu trình có phản hồi.

Kết quả thí điểm có thể khiến doanh nghiệp điều chỉnh chiến lược. Việc mở rộng có thể làm lộ ra hạn chế của kiến trúc dữ liệu. Kết quả đo lường có thể dẫn đến một vòng thí điểm mới. Do đó, lộ trình cần có các “cổng quyết định” giữa các giai đoạn.

Cổng quyết định sau đánh giá hiện trạng

Doanh nghiệp cần xác nhận:

·         Vấn đề kinh doanh đã được xác định rõ

·         Có dữ liệu đường cơ sở

·         Lãnh đạo thống nhất về mức độ ưu tiên

·         Rào cản chính đã được nhận diện

Cổng quyết định sau xây dựng chiến lược

Doanh nghiệp cần xác nhận:

·         Mục tiêu có thể đo lường

·         Sáng kiến đã được ưu tiên

·         Quan hệ phụ thuộc đã được xác định

·         Có người sở hữu kết quả

·         Nguồn lực ban đầu đã được phân bổ

Cổng quyết định trước khi thí điểm

Doanh nghiệp cần xác nhận:

·         Dữ liệu tối thiểu đã sẵn sàng

·         Phạm vi thử nghiệm đủ nhỏ để kiểm soát

·         Tiêu chí thành công và dừng đã rõ ràng

·         Người dùng tham gia đã được lựa chọn

·         Rủi ro an toàn đã được đánh giá

Cổng quyết định trước khi mở rộng

Doanh nghiệp cần xác nhận:

·         Giá trị kinh doanh đã được chứng minh

·         Giải pháp đáp ứng yêu cầu kỹ thuật

·         Người dùng chấp nhận cách làm mới

·         Mô hình hỗ trợ đã sẵn sàng

·         Chi phí mở rộng nằm trong giới hạn cho phép

Các cổng quyết định giúp doanh nghiệp tránh tình trạng tiếp tục đầu tư chỉ vì dự án đã bắt đầu hoặc đã tiêu tốn nhiều nguồn lực.

Những nguyên tắc quyết định hiệu quả của lộ trình

Bắt đầu từ giá trị kinh doanh

Công nghệ là phương tiện. Mỗi sáng kiến phải liên kết với một vấn đề, cơ hội hoặc năng lực kinh doanh cụ thể.

Lãnh đạo nghiệp vụ phải sở hữu kết quả

Bộ phận công nghệ chịu trách nhiệm về giải pháp kỹ thuật, nhưng đơn vị kinh doanh phải chịu trách nhiệm về thay đổi quy trình, mức độ áp dụng và kết quả cuối cùng.

Xây nền tảng song song với tạo kết quả sớm

Chỉ tập trung vào dự án ngắn hạn sẽ tạo ra nhiều giải pháp rời rạc. Ngược lại, dành quá nhiều thời gian xây nền tảng mà không tạo kết quả có thể làm chương trình mất động lực. Doanh nghiệp cần cân bằng hai hướng này.

Thí điểm nhỏ nhưng thiết kế để có thể mở rộng

Phạm vi ban đầu có thể nhỏ, nhưng kiến trúc dữ liệu, tích hợp, bảo mật và cách đo lường phải tính đến khả năng nhân rộng.

Đo mức độ áp dụng cùng kết quả kinh doanh

Một giải pháp đúng kỹ thuật vẫn có thể thất bại nếu nhân viên không sử dụng hoặc quy trình cũ vẫn tồn tại song song.

Bảo mật và quản trị dữ liệu ngay từ đầu

Bổ sung kiểm soát sau khi hệ thống đã mở rộng thường tốn kém hơn và có thể yêu cầu thiết kế lại toàn bộ giải pháp.

Xem lộ trình là tài liệu sống

Lộ trình phải được rà soát khi chiến lược, nhu cầu khách hàng, công nghệ hoặc điều kiện thị trường thay đổi. Điều chỉnh lộ trình không có nghĩa doanh nghiệp thiếu nhất quán; đó là cơ chế để giữ chương trình phù hợp với thực tế.

Lộ trình chuyển đổi số doanh nghiệp có thể được triển khai qua sáu giai đoạn: đánh giá hiện trạng, xác lập chiến lược, xây dựng nền tảng, thí điểm, mở rộng và tối ưu liên tục. Logic cốt lõi của lộ trình là đi từ hiểu đúng vấn đề, xác định giá trị, chuẩn bị năng lực, kiểm chứng trong phạm vi nhỏ, đến nhân rộng có kiểm soát và liên tục cải tiến.

Doanh nghiệp không nên đánh giá thành công bằng số lượng phần mềm đã triển khai. Kết quả thực sự phải được thể hiện qua những thay đổi có thể quan sát và đo lường trong doanh thu, chi phí, năng suất, tốc độ, trải nghiệm khách hàng, chất lượng quyết định hoặc khả năng phát triển mô hình kinh doanh mới.