Cơ cấu tổ chức theo dự án phù hợp với doanh nghiệp nào?

Điểm quyết định không nằm ở quy mô doanh nghiệp lớn hay nhỏ, mà ở bản chất công việc. Một doanh nghiệp quy mô vừa vẫn có thể cần cơ cấu theo dự án nếu thường xuyên thực hiện các hợp đồng phức tạp. Ngược lại, một doanh nghiệp lớn nhưng chủ yếu vận hành dây chuyền ổn định, lặp lại hằng ngày có thể không phù hợp với mô hình này ở cấp độ toàn tổ chức.

Cơ cấu tổ chức theo dự án là gì?

Cơ cấu tổ chức theo dự án là mô hình trong đó nguồn lực, quyền hạn và trách nhiệm được phân bổ chủ yếu theo từng dự án thay vì theo các phòng ban chức năng cố định. Mỗi dự án thường có một nhóm chuyên trách, một người quản lý chịu trách nhiệm chung và một hệ thống mục tiêu riêng.

Nhóm dự án có thể bao gồm nhân sự thuộc nhiều lĩnh vực như kỹ thuật, tài chính, mua hàng, pháp lý, marketing, vận hành hoặc công nghệ. Các thành viên phối hợp trực tiếp với nhau để tạo ra một kết quả hoàn chỉnh thay vì chỉ thực hiện phần việc của một phòng ban riêng lẻ.

Trong cơ cấu theo dự án thuần túy, quản lý dự án thường có quyền tương đối cao đối với:

·         Phân công công việc

·         Điều phối nhân sự

·         Quản lý tiến độ

·         Kiểm soát ngân sách

·         Xử lý thay đổi

·         Đánh giá kết quả của nhóm

Khi dự án kết thúc, nhóm có thể được giải thể, tái phân bổ hoặc chuyển sang một dự án mới.

Mô hình này khác với cơ cấu chức năng. Trong cơ cấu chức năng, nhân sự được nhóm theo chuyên môn như phòng kinh doanh, phòng kỹ thuật hoặc phòng tài chính và chịu sự quản lý chủ yếu của trưởng bộ phận. Trong cơ cấu theo dự án, trọng tâm quản trị chuyển từ chuyên môn đơn lẻ sang kết quả tổng thể của dự án.

Cơ cấu tổ chức theo dự án phù hợp với doanh nghiệp nào?

Doanh nghiệp hoạt động chủ yếu thông qua các dự án riêng biệt

Mô hình này phù hợp nhất khi mỗi hợp đồng hoặc nhiệm vụ kinh doanh có phạm vi, thời hạn, ngân sách và sản phẩm bàn giao riêng. Khi đó, từng dự án gần như trở thành một đơn vị vận hành tương đối độc lập.

Các doanh nghiệp thường có đặc điểm này gồm:

·         Doanh nghiệp xây dựng và tổng thầu

·         Công ty tư vấn

·         Doanh nghiệp phát triển phần mềm theo hợp đồng

·         Công ty thiết kế và triển khai hệ thống

·         Doanh nghiệp tổ chức sự kiện

·         Công ty sản xuất phim, nội dung hoặc quảng cáo

·         Doanh nghiệp nghiên cứu và phát triển

·         Công ty triển khai hạ tầng, năng lượng hoặc viễn thông

·         Doanh nghiệp đóng tàu, chế tạo thiết bị theo đơn hàng

·         Công ty cung cấp giải pháp tích hợp

Ví dụ, một tổng thầu xây dựng có thể đồng thời triển khai nhiều công trình. Mỗi công trình có địa điểm, chủ đầu tư, thiết kế, ngân sách, tiến độ và yêu cầu pháp lý khác nhau. Việc tổ chức nhân sự theo từng dự án giúp quyền hạn và trách nhiệm bám sát kết quả của từng công trình.

Doanh nghiệp có sản phẩm hoặc dịch vụ mang tính tùy chỉnh cao

Cơ cấu theo dự án phù hợp khi doanh nghiệp không cung cấp một sản phẩm hoàn toàn giống nhau cho mọi khách hàng. Mỗi khách hàng có thể yêu cầu một giải pháp riêng, kéo theo sự khác biệt về phạm vi, công nghệ, thời gian và nguồn lực.

Trong môi trường này, cơ cấu chức năng thuần túy dễ tạo ra tình trạng công việc phải chuyển qua nhiều phòng ban. Mỗi bộ phận chỉ tối ưu phần việc của mình nhưng không có người chịu trách nhiệm đầy đủ cho kết quả cuối cùng. Cơ cấu theo dự án khắc phục vấn đề bằng cách giao quyền điều phối xuyên suốt cho quản lý dự án.

Mô hình đặc biệt hữu ích khi giải pháp cần tích hợp nhiều thành phần. Chẳng hạn, một dự án triển khai hệ thống quản trị doanh nghiệp có thể liên quan đồng thời đến phần mềm, dữ liệu, quy trình, đào tạo, quản lý thay đổi và hỗ trợ vận hành. Không một phòng chức năng riêng lẻ nào có thể tự mình kiểm soát toàn bộ kết quả.

Doanh nghiệp cần phối hợp nhiều chuyên môn

Một dấu hiệu quan trọng khác là mức độ phụ thuộc giữa các chuyên môn. Nếu kết quả công việc chỉ có thể hoàn thành khi nhiều bộ phận phối hợp chặt chẽ, tổ chức theo dự án thường hiệu quả hơn việc để từng phòng ban xử lý tuần tự.

Cơ chế tạo hiệu quả nằm ở việc rút ngắn khoảng cách phối hợp. Thay vì mọi vấn đề đều phải đi qua cấp quản lý của từng phòng, các thành viên dự án có thể trao đổi trực tiếp trong cùng một hệ thống mục tiêu.

Mô hình phù hợp khi dự án cần đồng thời:

·         Kiến thức chuyên môn đa dạng

·         Quyết định liên phòng ban

·         Trao đổi thông tin thường xuyên

·         Xử lý phụ thuộc giữa nhiều hạng mục

·         Điều chỉnh nhanh khi phạm vi thay đổi

·         Cân bằng giữa chi phí, tiến độ và chất lượng

Tuy nhiên, chỉ có nhiều phòng ban tham gia chưa đủ để khẳng định doanh nghiệp cần cơ cấu theo dự án. Mức độ phụ thuộc giữa các bộ phận phải đủ lớn. Nếu các phòng ban có thể làm việc gần như độc lập theo một quy trình ổn định, cơ cấu chức năng vẫn có thể hiệu quả hơn.

Doanh nghiệp chịu áp lực cao về tiến độ và trách nhiệm đầu ra

Cơ cấu theo dự án phát huy giá trị khi việc chậm trễ của một hạng mục có thể ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ cam kết với khách hàng. Trong hoàn cảnh đó, doanh nghiệp cần một đầu mối có quyền theo dõi tiến độ tổng thể và xử lý xung đột nguồn lực.

Quản lý dự án chịu trách nhiệm cân bằng các ràng buộc chính:

·         Phạm vi

·         Tiến độ

·         Chi phí

·         Chất lượng

·         Nguồn lực

·         Rủi ro

Nếu quyền điều phối bị phân tán giữa nhiều trưởng phòng, quyết định thường chậm và khó xác định trách nhiệm. Cơ cấu theo dự án tạo một trung tâm trách nhiệm rõ ràng hơn: người quản lý dự án phải bảo đảm kết quả cuối cùng chứ không chỉ hoàn thành một chức năng riêng.

Mô hình vì vậy phù hợp với doanh nghiệp có hợp đồng quy định chặt chẽ về thời hạn bàn giao, tiêu chuẩn nghiệm thu, mức ngân sách hoặc trách nhiệm bồi thường khi không đáp ứng cam kết.

Doanh nghiệp thường xuyên vận hành trong môi trường thay đổi

Dự án càng có nhiều yếu tố chưa chắc chắn, nhu cầu phối hợp và ra quyết định nhanh càng cao. Những thay đổi về yêu cầu khách hàng, công nghệ, thiết kế, nguồn cung hoặc điều kiện triển khai có thể khiến kế hoạch ban đầu không còn phù hợp.

Cơ cấu theo dự án giúp nhóm phản ứng nhanh hơn vì thông tin được tập trung quanh một mục tiêu chung. Quản lý dự án có thể đánh giá tác động của thay đổi lên toàn bộ phạm vi thay vì để từng phòng ban xử lý riêng.

Mô hình thích hợp với doanh nghiệp:

·         Thường xuyên phát triển sản phẩm mới

·         Làm việc với công nghệ thay đổi nhanh

·         Thực hiện dự án có mức độ thử nghiệm cao

·         Phục vụ khách hàng có yêu cầu biến động

·         Hoạt động trong thị trường cạnh tranh theo tốc độ

·         Phải xử lý nhiều rủi ro trong quá trình triển khai

Dù vậy, môi trường thay đổi không có nghĩa là doanh nghiệp nên loại bỏ mọi phòng ban chức năng. Các năng lực chuyên môn vẫn cần được duy trì. Vấn đề là doanh nghiệp phải xác định dự án có cần quyền ưu tiên cao hơn ranh giới phòng ban hay không.

Doanh nghiệp có đủ nguồn lực để hình thành nhóm dự án tương đối độc lập

Cơ cấu theo dự án đòi hỏi khả năng bố trí nhân sự chuyên trách hoặc gần như chuyên trách. Nếu một người đồng thời tham gia quá nhiều dự án, quyền điều phối của quản lý dự án sẽ suy yếu và xung đột ưu tiên sẽ xuất hiện.

Doanh nghiệp phù hợp với mô hình này thường có:

·         Danh mục dự án đủ lớn và ổn định

·         Nhân sự chuyên môn có thể phân bổ theo dự án

·         Ngân sách quản lý dự án rõ ràng

·         Quy trình quản trị tiến độ, chi phí và rủi ro

·         Hệ thống đo lường kết quả theo từng dự án

·         Cơ chế tái phân bổ nhân sự sau khi dự án kết thúc

Nếu doanh nghiệp không đủ nguồn lực để lập các nhóm riêng, cơ cấu ma trận hoặc mô hình phối hợp liên phòng ban có thể thực tế hơn. Trong cơ cấu ma trận, nhân sự vừa duy trì quan hệ với phòng chức năng vừa tham gia dự án. Cách tổ chức này tiết kiệm nguồn lực nhưng làm phát sinh cơ chế báo cáo kép.

Khi nào doanh nghiệp nên áp dụng cơ cấu tổ chức theo dự án?

Doanh nghiệp nên cân nhắc mô hình này khi phần lớn các điều kiện sau cùng xuất hiện.

Dự án là đơn vị tạo doanh thu hoặc giá trị chủ yếu

Nếu doanh thu được hình thành từ từng hợp đồng, công trình, chiến dịch hoặc giải pháp riêng, việc quản trị theo dự án giúp cấu trúc tổ chức bám sát cách doanh nghiệp thực sự tạo ra giá trị.

Trong trường hợp này, hiệu quả không nên chỉ được đánh giá theo từng phòng ban. Doanh nghiệp cần biết từng dự án có hoàn thành đúng phạm vi, đúng hạn, trong ngân sách và đạt yêu cầu khách hàng hay không.

Kết quả đầu ra có thể xác định rõ

Cơ cấu theo dự án cần một đích đến cụ thể. Đó có thể là một công trình hoàn thành, một hệ thống được đưa vào vận hành, một sản phẩm mới được phát hành hoặc một sự kiện được tổ chức.

Khi kết quả đầu ra quá mơ hồ hoặc công việc không có điểm kết thúc rõ ràng, việc xác định phạm vi và trách nhiệm dự án sẽ khó khăn. Những hoạt động liên tục như kế toán thường xuyên, vận hành nhà máy hoặc chăm sóc khách hàng hằng ngày thường phù hợp hơn với cơ cấu chức năng hoặc cơ cấu theo quy trình.

Dự án có thời hạn và ngân sách riêng

Thời hạn tạo ra ranh giới cho hoạt động dự án. Ngân sách riêng giúp doanh nghiệp đánh giá chi phí, hiệu quả và trách nhiệm sử dụng nguồn lực.

Nếu không thể tách chi phí, nhân sự hoặc thời gian cho từng dự án, doanh nghiệp sẽ khó quản trị theo mô hình dự án một cách thực chất. Khi đó, tên gọi “nhóm dự án” có thể tồn tại nhưng quyền hạn và cơ chế kiểm soát vẫn thuộc cơ cấu chức năng.

Cần một đầu mối chịu trách nhiệm xuyên suốt

Mô hình nên được áp dụng khi doanh nghiệp thường gặp các vấn đề như:

·         Không rõ ai chịu trách nhiệm cho kết quả cuối cùng

·         Các phòng ban đổ lỗi cho nhau khi chậm tiến độ

·         Quyết định liên phòng ban phải qua quá nhiều cấp

·         Ưu tiên của khách hàng bị chia cắt giữa các bộ phận

·         Chi phí phát sinh nhưng không có người kiểm soát tổng thể

·         Thay đổi phạm vi không được đánh giá đầy đủ

Giao quyền cho quản lý dự án giúp tạo một đầu mối chịu trách nhiệm. Tuy nhiên, trách nhiệm chỉ có ý nghĩa khi đi kèm quyền tiếp cận nguồn lực, quyền yêu cầu thông tin và quyền đề xuất hoặc ra quyết định trong phạm vi đã quy định.

Lợi ích phối hợp lớn hơn chi phí duy trì mô hình

Cơ cấu theo dự án tạo ra chi phí quản lý riêng. Doanh nghiệp có thể phải duy trì nhiều quản lý dự án, nhiều hệ thống báo cáo và đôi khi phải bố trí nguồn lực trùng lặp giữa các nhóm.

Vì vậy, mô hình chỉ hợp lý khi giá trị từ tốc độ, khả năng phối hợp và trách nhiệm rõ ràng lớn hơn chi phí tổ chức. Với dự án nhỏ, ít phụ thuộc và ít rủi ro, một nhóm công tác tạm thời có thể đủ mà không cần thay đổi cơ cấu chính thức.

Cơ chế giúp cơ cấu theo dự án hoạt động hiệu quả

Quyền hạn gắn với trách nhiệm

Quản lý dự án không thể chịu trách nhiệm về tiến độ và ngân sách nếu không có quyền điều phối nhân sự hoặc xử lý thay đổi. Một lỗi phổ biến là doanh nghiệp bổ nhiệm quản lý dự án nhưng mọi nguồn lực vẫn do trưởng phòng quyết định.

Khi đó, quản lý dự án chỉ làm nhiệm vụ tổng hợp báo cáo. Mô hình mang tên “theo dự án” nhưng cơ chế thực tế vẫn là cơ cấu chức năng.

Để vận hành đúng, doanh nghiệp cần xác định rõ:

·         Quyết định nào thuộc quản lý dự án

·         Quyết định nào thuộc quản lý chức năng

·         Ngân sách do ai kiểm soát

·         Ai quyết định ưu tiên nguồn lực

·         Ai phê duyệt thay đổi phạm vi

·         Ai đánh giá hiệu suất thành viên

·         Xung đột được chuyển lên cấp nào

Nhóm dự án tập trung vào một mục tiêu chung

Trong cơ cấu chức năng, mỗi bộ phận có thể theo đuổi chỉ tiêu riêng. Phòng mua hàng ưu tiên giảm giá, bộ phận kỹ thuật ưu tiên giải pháp tối ưu, còn nhóm triển khai ưu tiên tiến độ. Những mục tiêu này đều hợp lý nhưng có thể xung đột.

Cơ cấu theo dự án tạo một tầng mục tiêu chung để cân bằng các lợi ích. Quyết định không còn được đánh giá chỉ theo lợi ích của một bộ phận mà theo tác động đến toàn bộ dự án.

Điều này không loại bỏ chuyên môn chức năng. Ngược lại, nhóm dự án chỉ hoạt động tốt khi từng thành viên mang vào nhóm một năng lực chuyên sâu đủ mạnh.

Thông tin được tích hợp theo toàn bộ vòng đời dự án

Một dự án thường đi qua nhiều giai đoạn như khởi tạo, lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát và bàn giao. Nếu thông tin bị chia cắt theo phòng ban, quyết định ở giai đoạn sau có thể không phản ánh đầy đủ giả định của giai đoạn trước.

Cơ cấu theo dự án giúp duy trì tính liên tục của thông tin. Quản lý dự án theo dõi các mối liên hệ giữa yêu cầu, thiết kế, chi phí, tiến độ, rủi ro và kết quả nghiệm thu.

Lợi ích này đặc biệt quan trọng với dự án phức tạp, nơi một thay đổi nhỏ có thể tạo ra tác động dây chuyền. Chẳng hạn, thay đổi thiết kế có thể làm tăng chi phí mua sắm, kéo dài thời gian thi công và ảnh hưởng đến tiêu chuẩn nghiệm thu.

Lợi ích của cơ cấu tổ chức theo dự án

Trách nhiệm về kết quả rõ ràng hơn

Mỗi dự án có người chịu trách nhiệm chính, mục tiêu riêng và cơ chế theo dõi riêng. Nhờ đó, doanh nghiệp dễ xác định nguyên nhân khi dự án chậm, vượt ngân sách hoặc không đạt yêu cầu.

Tính rõ ràng này cao hơn so với tình huống một kết quả phải đi qua nhiều phòng ban nhưng không ai sở hữu toàn bộ quá trình.

Tốc độ ra quyết định có thể nhanh hơn

Khi quản lý dự án được trao đủ quyền, nhiều quyết định vận hành có thể được xử lý ngay trong nhóm. Doanh nghiệp giảm phụ thuộc vào chuỗi phê duyệt giữa các phòng chức năng.

Lợi ích này chỉ xuất hiện khi quyền hạn thực sự được phân cấp. Nếu mọi quyết định vẫn phải chuyển về lãnh đạo chức năng, cơ cấu theo dự án không tạo ra cải thiện đáng kể.

Khả năng đáp ứng khách hàng tốt hơn

Khách hàng thường cần một đầu mối hiểu toàn bộ phạm vi dự án. Quản lý dự án có thể kết nối yêu cầu của khách hàng với các nhóm chuyên môn, đồng thời theo dõi cam kết từ đầu đến cuối.

Điều này giảm nguy cơ khách hàng phải làm việc riêng với nhiều bộ phận và nhận được các câu trả lời không nhất quán.

Tăng khả năng tích hợp nhiều chuyên môn

Nhân sự thuộc nhiều lĩnh vực cùng làm việc theo một mục tiêu chung. Nhờ đó, các vấn đề giao thoa giữa kỹ thuật, tài chính, vận hành và thương mại có thể được phát hiện sớm hơn.

Sự tích hợp này đặc biệt có giá trị khi chất lượng đầu ra phụ thuộc vào sự tương thích giữa nhiều thành phần chứ không chỉ vào chất lượng riêng lẻ của từng bộ phận.

Dễ đánh giá hiệu quả theo từng dự án

Doanh nghiệp có thể theo dõi tiến độ, chi phí, chất lượng, rủi ro và mức độ hài lòng của khách hàng theo từng dự án. Dữ liệu này giúp nhận diện loại dự án có lợi nhuận tốt, loại khách hàng tạo nhiều thay đổi hoặc nhóm năng lực đang gây nút thắt.

Tuy nhiên, doanh nghiệp cần thống nhất phương pháp phân bổ chi phí chung. Nếu không, kết quả tài chính của từng dự án có thể bị phản ánh sai lệch.

Hạn chế và rủi ro của cơ cấu tổ chức theo dự án

Có thể làm trùng lặp nguồn lực

Mỗi dự án có thể muốn sở hữu nhân sự, công cụ hoặc hệ thống hỗ trợ riêng. Khi nhiều dự án cùng tồn tại, doanh nghiệp dễ phát sinh nguồn lực trùng lặp.

Ví dụ, nhiều dự án có thể cùng cần một chuyên gia pháp lý hoặc một kỹ sư có năng lực hiếm. Nếu mỗi dự án phải có nhân sự riêng, chi phí sẽ tăng và mức sử dụng nguồn lực có thể không đồng đều.

Khó duy trì và phát triển chuyên môn dài hạn

Nhân sự tập trung vào mục tiêu ngắn hạn của dự án có thể thiếu một cộng đồng chuyên môn ổn định để chia sẻ phương pháp, xây dựng tiêu chuẩn và phát triển nghề nghiệp.

Phòng chức năng thường có vai trò duy trì năng lực chuyên sâu. Vì vậy, doanh nghiệp áp dụng cơ cấu theo dự án cần bổ sung cơ chế như trung tâm chuyên môn, cộng đồng thực hành hoặc chương trình đào tạo dùng chung.

Nhân sự có thể thiếu ổn định sau khi dự án kết thúc

Dự án là tổ chức tạm thời. Khi dự án hoàn thành, các thành viên cần được điều chuyển sang công việc mới. Nếu danh mục dự án không liên tục, doanh nghiệp có thể gặp giai đoạn dư thừa nguồn lực.

Sự không chắc chắn về vị trí tiếp theo cũng có thể ảnh hưởng đến động lực của nhân sự, đặc biệt trong giai đoạn cuối dự án.

Dễ tạo cạnh tranh nguồn lực giữa các dự án

Khi nhiều dự án cùng cần một chuyên gia hoặc một thiết bị, xung đột ưu tiên sẽ phát sinh. Nếu không có cơ chế quản trị danh mục, mỗi quản lý dự án có xu hướng bảo vệ mục tiêu của riêng mình.

Doanh nghiệp cần một cấp điều phối cao hơn để phân bổ nguồn lực theo mức độ ưu tiên chiến lược, giá trị kinh tế, rủi ro và cam kết với khách hàng.

Có nguy cơ tách biệt giữa các nhóm

Nhóm dự án quá độc lập có thể hình thành cách làm riêng, dữ liệu riêng và tiêu chuẩn riêng. Kiến thức thu được từ một dự án không tự động chuyển sang dự án khác.

Doanh nghiệp phải xây dựng cơ chế tổng kết, lưu trữ bài học và chuẩn hóa thực hành. Nếu không, tổ chức có thể lặp lại cùng một sai sót ở nhiều dự án.

Doanh nghiệp nào không nên áp dụng cơ cấu theo dự án thuần túy?

Doanh nghiệp có hoạt động ổn định và lặp lại

Nhà máy sản xuất hàng loạt, trung tâm xử lý giao dịch hoặc đơn vị vận hành dịch vụ thường xuyên cần quy trình ổn định, chuyên môn hóa và khả năng tối ưu liên tục.

Với các hoạt động này, cơ cấu chức năng hoặc cơ cấu theo quy trình thường phù hợp hơn. Việc chia nhân sự thành các dự án tạm thời có thể làm gián đoạn tính liên tục của vận hành.

Doanh nghiệp vẫn có thể thành lập nhóm dự án cho các hoạt động thay đổi như mở nhà máy mới, triển khai hệ thống hoặc phát triển sản phẩm. Tuy nhiên, không nhất thiết phải tổ chức toàn bộ doanh nghiệp theo dự án.

Doanh nghiệp nhỏ có nguồn lực chuyên môn hạn chế

Nếu mỗi chuyên gia phải phục vụ nhiều hoạt động, việc phân bổ họ độc quyền cho từng dự án có thể không khả thi. Cơ cấu theo dự án thuần túy lúc này dễ gây lãng phí hoặc thiếu người ở những vị trí quan trọng.

Một mô hình nhẹ hơn, chẳng hạn nhóm liên chức năng hoặc cơ cấu ma trận, có thể giúp doanh nghiệp chia sẻ nguồn lực tốt hơn.

Doanh nghiệp chưa có năng lực quản trị dự án

Trao quyền cho nhóm dự án nhưng không có quy trình lập kế hoạch, kiểm soát thay đổi, quản lý rủi ro hoặc theo dõi chi phí có thể làm tăng hỗn loạn.

Trước khi chuyển đổi cơ cấu, doanh nghiệp cần tối thiểu hóa rõ các thành phần:

·         Vai trò và quyền hạn

·         Quy trình phê duyệt

·         Hệ thống báo cáo

·         Tiêu chí đánh giá

·         Cơ chế quản lý thay đổi

·         Phương pháp phân bổ nguồn lực

·         Quy trình bàn giao và kết thúc dự án

Doanh nghiệp cần tiêu chuẩn chuyên môn thống nhất ở mức rất cao

Một số tổ chức phụ thuộc mạnh vào tính nhất quán của chuyên môn, kiểm soát chất lượng hoặc tuân thủ. Nếu các nhóm dự án được trao quá nhiều quyền tự chủ, tiêu chuẩn có thể bị phân mảnh.

Trong trường hợp này, doanh nghiệp nên duy trì quyền kiểm soát chuyên môn tại các bộ phận chức năng, đồng thời giao quyền điều phối tiến độ và kết quả cho quản lý dự án. Cơ cấu ma trận thường phù hợp hơn cơ cấu dự án thuần túy.

Phân biệt cơ cấu theo dự án với cơ cấu chức năng và cơ cấu ma trận

Cơ cấu chức năng

Nhân sự được tổ chức theo chuyên môn và chịu sự quản lý của trưởng bộ phận. Mô hình này phù hợp với công việc ổn định, lặp lại và cần phát triển chiều sâu chuyên môn.

Ưu điểm chính là sử dụng nguồn lực hiệu quả, tiêu chuẩn chuyên môn thống nhất và lộ trình nghề nghiệp rõ ràng. Hạn chế là phối hợp liên phòng ban có thể chậm và trách nhiệm đối với kết quả tổng thể dễ bị phân tán.

Cơ cấu theo dự án

Nhân sự được tập hợp quanh một dự án và quản lý dự án có quyền tương đối cao. Mô hình phù hợp với công việc có thời hạn, kết quả đầu ra rõ và mức độ phụ thuộc liên chức năng lớn.

Ưu điểm là tập trung vào kết quả, phản ứng nhanh và trách nhiệm rõ. Hạn chế là có thể trùng lặp nguồn lực, giảm tính ổn định của nhân sự và làm suy yếu việc phát triển chuyên môn dài hạn.

Cơ cấu ma trận

Nhân sự đồng thời chịu sự quản lý của quản lý chức năng và quản lý dự án. Mô hình này cố gắng kết hợp năng lực chuyên môn của cơ cấu chức năng với khả năng phối hợp của cơ cấu dự án.

Ưu điểm là chia sẻ nguồn lực tốt hơn và vẫn duy trì cộng đồng chuyên môn. Hạn chế là quyền hạn dễ mơ hồ, nhân sự có thể nhận chỉ đạo từ hai phía và xung đột ưu tiên thường xuyên xảy ra.

Doanh nghiệp nên chọn cơ cấu ma trận khi cần thực hiện nhiều dự án nhưng chưa thể dành nhân sự riêng cho từng dự án. Nếu dự án có mức độ ưu tiên rất cao, đội ngũ chuyên trách và quyền quyết định tập trung, cơ cấu theo dự án thuần túy sẽ phù hợp hơn.

Các tiêu chí đánh giá trước khi áp dụng

Doanh nghiệp có thể đánh giá mức độ phù hợp thông qua các câu hỏi sau:

1.    Phần lớn doanh thu hoặc giá trị của doanh nghiệp có được tạo ra theo từng dự án không?

2.    Mỗi dự án có mục tiêu, thời hạn, ngân sách và kết quả bàn giao rõ ràng không?

3.    Dự án có cần nhiều chuyên môn phối hợp thường xuyên không?

4.    Việc chậm quyết định liên phòng ban có đang ảnh hưởng đến khách hàng hoặc tiến độ không?

5.    Có cần một người chịu trách nhiệm xuyên suốt cho toàn bộ kết quả không?

6.    Doanh nghiệp có thể bố trí nhân sự chuyên trách hoặc gần như chuyên trách không?

7.    Danh mục dự án có đủ liên tục để sử dụng nhân sự ổn định không?

8.    Quản lý dự án có thể được trao quyền tương xứng với trách nhiệm không?

9.    Doanh nghiệp đã có phương pháp quản lý phạm vi, tiến độ, chi phí, thay đổi và rủi ro chưa?

10.  Có cơ chế duy trì tiêu chuẩn chuyên môn và chia sẻ bài học giữa các dự án không?

Nếu phần lớn câu trả lời là “có”, cơ cấu theo dự án có khả năng phù hợp. Nếu doanh nghiệp cần phối hợp dự án nhưng không thể tách nguồn lực khỏi các phòng chức năng, cơ cấu ma trận thường là bước chuyển hợp lý hơn.

Kết quả đánh giá không nên chỉ dựa trên số lượng dự án. Một doanh nghiệp có nhiều dự án nhỏ, tương tự nhau và ít phụ thuộc liên chức năng chưa chắc cần thay đổi cơ cấu. Ngược lại, chỉ một vài dự án có quy mô lớn, rủi ro cao và ảnh hưởng chiến lược cũng có thể đủ để doanh nghiệp thành lập các đơn vị dự án chuyên trách.

Cách áp dụng cơ cấu theo dự án mà không làm gián đoạn doanh nghiệp

Doanh nghiệp không nhất thiết phải chuyển đổi toàn bộ tổ chức ngay lập tức. Có thể bắt đầu bằng một số dự án có mức độ phức tạp cao và kết quả dễ đo lường.

Trước hết, cần xác định ranh giới giữa hoạt động dự án và hoạt động vận hành. Dự án tạo ra một thay đổi hoặc kết quả mới; vận hành duy trì kết quả đó trong trạng thái ổn định. Nhầm lẫn hai loại công việc sẽ dẫn đến phân bổ nguồn lực và cơ chế quản lý không phù hợp.

Tiếp theo, doanh nghiệp cần quy định quyền hạn của quản lý dự án. Quyền hạn nên đủ để điều phối công việc nhưng vẫn có cơ chế kiểm soát đối với các quyết định có ảnh hưởng lớn đến chiến lược, tài chính hoặc tiêu chuẩn chuyên môn.

Doanh nghiệp cũng nên xây dựng cơ chế quản trị danh mục để:

·         Xếp hạng mức độ ưu tiên của các dự án

·         Phân bổ nguồn lực khan hiếm

·         Giải quyết xung đột giữa các dự án

·         Dừng dự án không còn tạo đủ giá trị

·         Theo dõi rủi ro tổng thể

·         Bảo đảm dự án phù hợp với chiến lược

Cuối cùng, kiến thức từ dự án phải được chuyển hóa thành tài sản chung. Các bài học, biểu mẫu, tiêu chuẩn và dữ liệu thực hiện cần được lưu trữ để dự án sau không phải bắt đầu lại từ đầu.

Những hiểu nhầm thường gặp

Cứ có dự án là phải dùng cơ cấu theo dự án

Hầu hết doanh nghiệp đều có một số dự án, nhưng điều đó không có nghĩa toàn bộ tổ chức phải chuyển sang cơ cấu dự án. Mức độ phù hợp phụ thuộc vào tỷ trọng công việc dự án, độ phức tạp, nhu cầu phối hợp và khả năng bố trí nguồn lực.

Một doanh nghiệp vận hành ổn định có thể duy trì cơ cấu chức năng và chỉ lập nhóm dự án tạm thời khi cần.

Quản lý dự án chỉ có nhiệm vụ theo dõi tiến độ

Tiến độ chỉ là một phần của trách nhiệm. Quản lý dự án còn phải tích hợp phạm vi, chi phí, chất lượng, nguồn lực, rủi ro, thay đổi và kỳ vọng của các bên liên quan.

Nếu vị trí này chỉ cập nhật lịch công việc mà không có quyền điều phối, doanh nghiệp chưa thực sự vận hành theo cơ cấu dự án.

Cơ cấu theo dự án luôn linh hoạt hơn

Mô hình có thể phản ứng nhanh trong phạm vi từng dự án, nhưng toàn doanh nghiệp vẫn có thể trở nên kém linh hoạt nếu nguồn lực bị khóa trong các nhóm riêng biệt hoặc các dự án không chia sẻ thông tin.

Tính linh hoạt phụ thuộc vào cơ chế phân quyền, điều phối danh mục và chia sẻ nguồn lực, không chỉ phụ thuộc vào sơ đồ tổ chức.

Cơ cấu theo dự án làm mất vai trò của phòng chức năng

Phòng chức năng vẫn có thể giữ vai trò quan trọng trong tuyển dụng, đào tạo, phát triển chuyên môn, xây dựng tiêu chuẩn và quản lý năng lực. Vấn đề cần xác định là quyền nào thuộc dự án và quyền nào thuộc chức năng.

Nhiều doanh nghiệp không chọn một mô hình tuyệt đối mà kết hợp phòng chức năng với các nhóm dự án ở mức độ phù hợp.

Cơ cấu tổ chức theo dự án phù hợp với doanh nghiệp có công việc mang tính tạm thời, kết quả bàn giao rõ, yêu cầu phối hợp nhiều chuyên môn và chịu áp lực cao về tiến độ, ngân sách hoặc trách nhiệm khách hàng. Các doanh nghiệp xây dựng, tư vấn, công nghệ, nghiên cứu, thiết kế, truyền thông, sự kiện và cung cấp giải pháp tùy chỉnh thường có mức độ phù hợp cao.

Doanh nghiệp chỉ nên áp dụng khi có thể trao cho quản lý dự án quyền hạn tương xứng với trách nhiệm, bố trí nguồn lực đủ tập trung và duy trì một danh mục dự án tương đối ổn định. Nếu công việc chủ yếu lặp lại, nguồn lực chuyên môn khan hiếm hoặc cần kiểm soát chức năng chặt chẽ, cơ cấu chức năng hay cơ cấu ma trận có thể phù hợp hơn.

Vì vậy, câu hỏi quan trọng không phải là doanh nghiệp có dự án hay không, mà là dự án có phải đơn vị tạo giá trị chủ yếu và có cần quyền điều phối vượt qua ranh giới phòng ban hay không.