Cách xác định chức năng và nhiệm vụ phòng ban

Muốn xác định đúng, doanh nghiệp cần đi theo chuỗi logic: chiến lược xác định năng lực cần có; chuỗi giá trị xác định các nhóm hoạt động; quy trình xác định trách nhiệm phối hợp; còn cơ cấu tổ chức phân bổ quyền hạn và trách nhiệm cho từng phòng ban. Chỉ khi bốn yếu tố này liên kết với nhau, chức năng và nhiệm vụ phòng ban mới phản ánh đúng nhu cầu vận hành thực tế.

Một bộ chức năng, nhiệm vụ có chất lượng cần trả lời được năm câu hỏi:

·         Phòng ban tồn tại để đóng góp kết quả gì cho doanh nghiệp

·         Phòng ban chịu trách nhiệm chính đối với những lĩnh vực nào

·         Phòng ban phải thực hiện những nhóm công việc nào

·         Phòng ban có quyền quyết định hoặc đề xuất đến đâu

·         Kết quả đầu ra nào được sử dụng để đánh giá trách nhiệm

Hiểu đúng chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của phòng ban

Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn có quan hệ chặt chẽ nhưng không đồng nghĩa với nhau. Việc nhầm lẫn ba khái niệm này là nguyên nhân phổ biến khiến quy định tổ chức trở nên dài, trùng lặp và khó áp dụng.

Chức năng phòng ban là gì?

Chức năng mô tả vai trò cốt lõi và phạm vi trách nhiệm ổn định của một phòng ban trong hệ thống tổ chức. Chức năng trả lời câu hỏi: Phòng ban này tồn tại để làm gì?

Ví dụ, chức năng của phòng nhân sự có thể là tham mưu và tổ chức quản trị nguồn nhân lực nhằm bảo đảm doanh nghiệp có đủ nhân lực phù hợp để thực hiện mục tiêu kinh doanh.

Cách diễn đạt này xác định được:

·         Vai trò của phòng nhân sự

·         Đối tượng phòng ban quản lý

·         Giá trị phòng ban phải tạo ra

·         Mối liên hệ với mục tiêu doanh nghiệp

Chức năng thường có tính ổn định tương đối. Nó chỉ nên thay đổi khi chiến lược, mô hình kinh doanh, cơ cấu tổ chức hoặc phạm vi quản trị của doanh nghiệp thay đổi đáng kể.

Nhiệm vụ phòng ban là gì?

Nhiệm vụ là những nhóm công việc chủ yếu mà phòng ban phải thực hiện để hoàn thành chức năng. Nhiệm vụ trả lời câu hỏi: Phòng ban phải làm những gì để thực hiện vai trò của mình?

Nếu chức năng của phòng nhân sự là quản trị nguồn nhân lực, các nhiệm vụ có thể bao gồm:

·         Hoạch định nhu cầu nhân sự

·         Tổ chức tuyển dụng và tiếp nhận nhân viên

·         Quản lý tiền lương, phúc lợi và quan hệ lao động

·         Tổ chức đào tạo và phát triển năng lực

·         Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc

·         Quản lý dữ liệu và hồ sơ nhân sự

·         Tham mưu cơ cấu tổ chức và chính sách nhân sự

Nhiệm vụ cụ thể hơn chức năng nhưng vẫn phải được mô tả ở cấp phòng ban. Không nên đưa toàn bộ thao tác chi tiết của từng vị trí vào quy định chức năng, nhiệm vụ phòng ban.

Quyền hạn phòng ban là gì?

Quyền hạn là phạm vi mà phòng ban được quyết định, phê duyệt, yêu cầu, kiểm tra, tiếp cận thông tin hoặc đề xuất. Quyền hạn trả lời câu hỏi: Phòng ban được phép làm gì để chịu trách nhiệm về kết quả?

Một phòng ban được giao nhiệm vụ nhưng không có quyền hạn tương ứng sẽ phải phụ thuộc vào nhiều đầu mối khác. Ngược lại, nếu có quyền quyết định nhưng trách nhiệm không rõ ràng, doanh nghiệp dễ phát sinh lạm quyền hoặc đùn đẩy hậu quả.

Vì vậy, mỗi nhóm nhiệm vụ quan trọng cần được đối chiếu với ít nhất một loại quyền hạn phù hợp:

·         Quyền quyết định trong phạm vi được phân cấp

·         Quyền phê duyệt theo hạn mức

·         Quyền yêu cầu đơn vị khác cung cấp thông tin

·         Quyền kiểm tra việc tuân thủ

·         Quyền đề xuất phương án

·         Quyền cảnh báo, tạm dừng hoặc báo cáo cấp có thẩm quyền

Vì sao không nên xác định nhiệm vụ phòng ban từ danh sách công việc hiện tại?

Danh sách công việc hiện tại chỉ phản ánh những gì tổ chức đang làm, không chứng minh đó là những việc tổ chức cần làm. Nếu lấy thực trạng làm điểm xuất phát duy nhất, doanh nghiệp có thể hợp thức hóa cả những công việc dư thừa, chồng chéo hoặc không còn phục vụ chiến lược.

Ba sai lệch thường xảy ra khi xây dựng chức năng, nhiệm vụ từ công việc hiện tại.

Thứ nhất, nhiệm vụ bị phụ thuộc vào con người. Một nhân sự có năng lực đặc biệt thường đảm nhiệm nhiều việc ngoài vai trò chính. Nếu đưa toàn bộ những việc đó vào chức năng phòng ban, cơ cấu sẽ được thiết kế theo cá nhân thay vì theo nhu cầu tổ chức.

Thứ hai, những khoảng trống trách nhiệm không được phát hiện. Công việc chưa từng được thực hiện sẽ không xuất hiện trong danh sách, dù đó có thể là hoạt động cần thiết để kiểm soát rủi ro hoặc thực hiện chiến lược mới.

Thứ ba, các hoạt động phát sinh tạm thời dễ bị xem như nhiệm vụ thường xuyên. Điều này làm phạm vi phòng ban mở rộng không kiểm soát và khiến nguồn lực bị phân tán.

Danh sách công việc hiện tại vẫn có giá trị, nhưng chỉ nên được sử dụng như dữ liệu kiểm chứng. Trình tự phù hợp là xác định chức năng cần có từ chiến lược và quy trình, sau đó đối chiếu với công việc thực tế để tìm ra phần thiếu, phần thừa và phần đang bị giao sai đơn vị.

Căn cứ để xác định chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban

Chức năng và nhiệm vụ phòng ban cần được hình thành từ nhiều căn cứ liên kết với nhau. Không có một mẫu chung có thể áp dụng nguyên trạng cho mọi doanh nghiệp.

Chiến lược và mục tiêu kinh doanh

Chiến lược cho biết doanh nghiệp phải hình thành những năng lực tổ chức nào. Mỗi năng lực cần được chuyển thành một hoặc nhiều nhóm trách nhiệm có chủ sở hữu rõ ràng.

Ví dụ, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược mở rộng thị trường cần xác định rõ đơn vị chịu trách nhiệm nghiên cứu thị trường, phát triển kênh bán, quản lý thương hiệu, kiểm soát chính sách giá và chăm sóc khách hàng. Nếu những trách nhiệm này không được phân bổ, chiến lược chỉ dừng ở định hướng.

Khi phân tích chiến lược, cần làm rõ:

·         Mục tiêu tăng trưởng hoặc hiệu quả trọng yếu

·         Thị trường, sản phẩm và nhóm khách hàng ưu tiên

·         Năng lực khác biệt doanh nghiệp phải xây dựng

·         Những rủi ro cần được kiểm soát

·         Các kết quả phải có đơn vị chịu trách nhiệm cuối cùng

Mô hình kinh doanh và chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị cho biết doanh nghiệp tạo giá trị cho khách hàng thông qua những nhóm hoạt động nào. Đây là căn cứ quan trọng để tránh bỏ sót chức năng.

Tùy mô hình kinh doanh, chuỗi giá trị có thể gồm:

·         Nghiên cứu và phát triển sản phẩm

·         Mua hàng hoặc quản trị nhà cung cấp

·         Sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ

·         Quản lý kho và vận chuyển

·         Marketing và bán hàng

·         Giao hàng và chăm sóc khách hàng

·         Quản trị tài chính, nhân sự, công nghệ và pháp lý

Mỗi mắt xích cần có một đơn vị chịu trách nhiệm chính. Tuy nhiên, không phải mỗi mắt xích đều phải tương ứng với một phòng ban độc lập. Doanh nghiệp nhỏ có thể gộp nhiều chức năng; doanh nghiệp lớn có thể tách một chức năng thành nhiều đơn vị chuyên môn.

Quy trình vận hành liên phòng ban

Chuỗi giá trị cho biết các nhóm hoạt động lớn, còn quy trình cho biết công việc thực sự chuyển giao giữa các đơn vị như thế nào.

Khi phân tích quy trình, doanh nghiệp cần xác định:

·         Đầu vào của từng công đoạn

·         Hoạt động xử lý chính

·         Kết quả đầu ra

·         Đơn vị chịu trách nhiệm chính

·         Đơn vị phê duyệt

·         Đơn vị phối hợp

·         Điểm kiểm soát

·         Điều kiện chuyển giao

Ví dụ, quy trình tuyển dụng có thể liên quan đến phòng nhân sự, phòng chuyên môn, bộ phận tài chính và cấp có thẩm quyền. Phòng nhân sự có thể chịu trách nhiệm tổ chức quy trình, nhưng quyết định nhu cầu tuyển dụng, đánh giá chuyên môn và phê duyệt ngân sách thuộc các chủ thể khác nhau.

Nếu chỉ ghi “phòng nhân sự chịu trách nhiệm tuyển dụng” mà không xác định các điểm chuyển giao, tranh chấp trách nhiệm vẫn có thể xảy ra.

Yêu cầu quản trị, kiểm soát và tuân thủ

Ngoài các hoạt động tạo doanh thu, doanh nghiệp còn cần những chức năng nhằm bảo vệ tài sản, kiểm soát rủi ro, bảo đảm tuân thủ và cung cấp thông tin quản trị.

Các yêu cầu này có thể phát sinh từ:

·         Quy định pháp luật

·         Điều lệ và quy chế quản trị

·         Yêu cầu của khách hàng hoặc đối tác

·         Tiêu chuẩn quản lý doanh nghiệp áp dụng

·         Đặc điểm rủi ro của ngành

·         Yêu cầu kiểm soát nội bộ

Một nhiệm vụ có thể cần thiết dù không trực tiếp tạo doanh thu. Chẳng hạn, quản lý hợp đồng, kiểm soát công nợ, bảo mật dữ liệu hoặc an toàn lao động giúp ngăn ngừa tổn thất và duy trì khả năng vận hành.

Quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức

Cùng một chức năng nhưng cách tổ chức có thể khác nhau theo quy mô. Doanh nghiệp nhỏ thường ưu tiên gộp chức năng để giảm tầng nấc và chi phí. Khi quy mô tăng, doanh nghiệp có thể tách chức năng để tăng chuyên môn hóa và kiểm soát.

Việc tách một phòng ban chỉ hợp lý khi ít nhất một trong các điều kiện sau xuất hiện:

·         Khối lượng công việc đủ lớn

·         Nhiệm vụ đòi hỏi chuyên môn riêng

·         Rủi ro cần được kiểm soát độc lập

·         Phạm vi quản lý đã vượt khả năng của một đầu mối

·         Quy trình phối hợp trở nên quá phức tạp

·         Kết quả cần có người chịu trách nhiệm chuyên biệt

Không nên thành lập phòng ban chỉ vì doanh nghiệp khác có đơn vị tương tự hoặc vì muốn tạo vị trí quản lý.

Quy trình xác định chức năng và nhiệm vụ phòng ban

Một quy trình có hệ thống giúp doanh nghiệp chuyển từ mục tiêu chiến lược sang trách nhiệm tổ chức mà không bỏ sót hoặc trùng lặp.

Bước 1: Xác định kết quả doanh nghiệp cần đạt

Trước khi liệt kê phòng ban, cần xác định các kết quả cấp doanh nghiệp. Kết quả phải đủ cụ thể để có thể phân bổ trách nhiệm.

Ví dụ:

·         Doanh thu theo thị trường và nhóm sản phẩm

·         Biên lợi nhuận

·         Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

·         Mức độ hài lòng và duy trì khách hàng

·         Hiệu quả sử dụng vốn

·         Năng suất vận hành

·         Chất lượng nguồn nhân lực

·         Mức độ tuân thủ và kiểm soát rủi ro

Mục đích của bước này là bảo đảm cơ cấu tổ chức được thiết kế để tạo ra kết quả, không chỉ để chia người thành các đơn vị hành chính.

Bước 2: Lập bản đồ chuỗi giá trị và nhóm năng lực

Từ kết quả cần đạt, doanh nghiệp xác định những nhóm hoạt động và năng lực cần thiết.

Có thể chia thành ba nhóm:

·         Hoạt động cốt lõi trực tiếp tạo giá trị cho khách hàng

·         Hoạt động hỗ trợ cung cấp nguồn lực và nền tảng

·         Hoạt động quản trị định hướng, kiểm soát và ra quyết định

Ví dụ, trong một doanh nghiệp sản xuất, hoạt động cốt lõi có thể gồm phát triển sản phẩm, mua nguyên liệu, sản xuất, kiểm soát chất lượng, bán hàng và giao hàng. Hoạt động hỗ trợ gồm nhân sự, công nghệ và hành chính. Hoạt động quản trị gồm chiến lược, tài chính, kiểm soát và pháp lý.

Kết quả của bước này là danh mục đầy đủ các nhóm chức năng cần tồn tại, chưa nhất thiết là danh sách phòng ban cuối cùng.

Bước 3: Nhóm các chức năng thành đơn vị tổ chức

Các chức năng được nhóm vào một phòng ban khi có sự tương đồng về chuyên môn, đối tượng quản lý, dữ liệu sử dụng, quy trình hoặc mục tiêu đầu ra.

Có thể sử dụng các tiêu chí:

·         Cùng phục vụ một nhóm kết quả

·         Cùng sử dụng một nền tảng chuyên môn

·         Có quan hệ công việc thường xuyên

·         Có thể được quản lý bởi một người đứng đầu

·         Không tạo xung đột lợi ích đáng kể

·         Không làm suy yếu yêu cầu kiểm soát độc lập

Cần đặc biệt thận trọng khi gộp chức năng thực hiện với chức năng kiểm soát. Chẳng hạn, đơn vị trực tiếp mua hàng không nên tự mình kiểm soát toàn bộ việc phê duyệt nhà cung cấp, nghiệm thu và thanh toán nếu điều đó làm mất cơ chế kiểm tra chéo.

Bước 4: Viết tuyên bố chức năng của từng phòng ban

Tuyên bố chức năng nên ngắn gọn, tập trung vào vai trò, phạm vi và kết quả.

Có thể sử dụng cấu trúc:

Động từ vai trò lĩnh vực quản lý mục đích hoặc kết quả cần tạo ra

Ví dụ:

“Tham mưu và tổ chức quản trị tài chính, kế toán, ngân sách và dòng tiền nhằm bảo đảm nguồn lực tài chính được sử dụng hiệu quả, thông tin tài chính chính xác và hoạt động của doanh nghiệp tuân thủ các yêu cầu liên quan.”

Một tuyên bố chức năng tốt không nên:

·         Chỉ ghi tên lĩnh vực như “thực hiện công tác tài chính”

·         Liệt kê quá nhiều thao tác

·         Gắn với tên một cá nhân

·         Dùng những từ chung chung nhưng không có kết quả đầu ra

·         Bao trùm trách nhiệm thuộc về đơn vị khác

Bước 5: Phân rã chức năng thành các nhóm nhiệm vụ

Mỗi chức năng được chuyển thành các nhóm nhiệm vụ theo logic quản trị, không theo các việc vụn vặt.

Một nhóm nhiệm vụ thường có thể bắt đầu bằng động từ như:

·         Hoạch định

·         Xây dựng

·         Tổ chức

·         Quản lý

·         Theo dõi

·         Kiểm soát

·         Phân tích

·         Báo cáo

·         Tham mưu

·         Đánh giá

·         Cải tiến

Ví dụ, nhiệm vụ “quản lý đào tạo” có thể được mô tả đầy đủ hơn:

“Xác định nhu cầu, xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện, theo dõi chi phí và đánh giá hiệu quả đào tạo theo định hướng phát triển năng lực của doanh nghiệp.”

Cách viết này thể hiện một chu trình quản trị hoàn chỉnh, thay vì chỉ nêu một hoạt động rời rạc.

Bước 6: Xác định đầu ra và tiêu chí hoàn thành

Mỗi nhóm nhiệm vụ cần gắn với một đầu ra có thể kiểm tra. Đầu ra giúp chuyển nhiệm vụ từ lời mô tả thành trách nhiệm có thể quản trị.

Ví dụ:

Nhiệm vụ	Đầu ra chính
Hoạch định nhân sự	Kế hoạch nhân sự theo kỳ
Quản lý ngân sách	Ngân sách được lập, phân bổ và theo dõi
Quản lý nhà cung cấp	Danh sách nhà cung cấp được đánh giá và phê duyệt
Phát triển sản phẩm	Hồ sơ sản phẩm đáp ứng yêu cầu trước khi triển khai
Quản lý bán hàng	Kế hoạch bán hàng, dự báo và báo cáo kết quả
Kiểm soát chất lượng	Tiêu chuẩn, hồ sơ kiểm tra và báo cáo sai lỗi

Đầu ra không nhất thiết phải là một tài liệu. Nó có thể là quyết định, dữ liệu, sản phẩm, dịch vụ nội bộ, trạng thái kiểm soát hoặc kết quả vận hành.

Bước 7: Phân định trách nhiệm phối hợp

Đối với nhiệm vụ liên phòng ban, cần xác định rõ vai trò của từng đơn vị. Một cách tiếp cận phổ biến là phân biệt:

·         Đơn vị chịu trách nhiệm thực hiện

·         Chủ thể chịu trách nhiệm cuối cùng

·         Đơn vị được tham vấn

·         Đơn vị cần được thông báo

Điểm quan trọng nhất là mỗi kết quả nên có một chủ thể chịu trách nhiệm cuối cùng. Có thể có nhiều đơn vị cùng thực hiện, nhưng nếu có nhiều đầu mối cùng được xem là chịu trách nhiệm cuối cùng thì khi xảy ra vấn đề, trách nhiệm thường trở nên không xác định.

Bảng phân vai không thay thế quy trình. Nó chỉ làm rõ trách nhiệm trong từng hoạt động hoặc quyết định. Những công việc phức tạp vẫn cần quy trình mô tả đầu vào, trình tự xử lý, điều kiện phê duyệt và điểm chuyển giao.

Bước 8: Gắn nhiệm vụ với quyền hạn

Sau khi xác định nhiệm vụ, doanh nghiệp cần kiểm tra xem phòng ban có đủ quyền để hoàn thành nhiệm vụ hay không.

Ví dụ, nếu phòng tài chính chịu trách nhiệm kiểm soát ngân sách, đơn vị này cần có quyền:

·         Tiếp cận thông tin chi phí

·         Yêu cầu giải trình chênh lệch

·         Kiểm tra đề nghị chi

·         Cảnh báo vượt ngân sách

·         Trình cấp có thẩm quyền xử lý trường hợp ngoại lệ

Quyền hạn nên được quy định theo loại quyết định và giới hạn phân cấp. Không nên dùng những câu quá rộng như “được toàn quyền xử lý các vấn đề thuộc chức năng” vì khó kiểm soát và dễ xung đột với thẩm quyền của cấp quản lý khác.

Bước 9: Kiểm tra chồng chéo và khoảng trống

Sau khi hoàn thành bản nháp, cần đối chiếu toàn bộ chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban.

Với mỗi nhiệm vụ, hãy kiểm tra:

·         Có đơn vị chịu trách nhiệm chính hay chưa

·         Có nhiều đơn vị cùng nhận trách nhiệm chính hay không

·         Có hoạt động nào không phục vụ mục tiêu hoặc quy trình nào không

·         Có nhiệm vụ nào được giao nhưng thiếu quyền hạn không

·         Có quyền hạn nào không gắn với trách nhiệm không

·         Có điểm chuyển giao nào chưa xác định không

·         Có yêu cầu kiểm soát độc lập nào bị vi phạm không

Khoảng trống trách nhiệm thường xuất hiện ở các công việc liên phòng ban, chẳng hạn quản lý dữ liệu khách hàng, xử lý khiếu nại, phát triển sản phẩm mới hoặc quản lý hợp đồng. Chồng chéo thường xuất hiện khi nhiệm vụ được mô tả bằng từ quá rộng như “quản lý”, “phụ trách” hoặc “hỗ trợ” nhưng không xác định đối tượng và kết quả.

Bước 10: Thử nghiệm và phê duyệt

Bản chức năng, nhiệm vụ cần được kiểm tra bằng các tình huống vận hành thực tế trước khi ban hành.

Có thể chọn một số tình huống tiêu biểu:

·         Phát triển sản phẩm mới

·         Lập và điều chỉnh ngân sách

·         Tuyển dụng một vị trí

·         Mua sắm tài sản

·         Xử lý khiếu nại khách hàng

·         Phê duyệt hợp đồng

·         Xử lý sai lỗi chất lượng

Với mỗi tình huống, doanh nghiệp cần kiểm tra xem người tham gia có xác định được ai chủ trì, ai quyết định, ai phối hợp và đầu ra phải chuyển cho ai hay không. Nếu một tình huống vẫn cần hỏi lãnh đạo để phân công lại từ đầu, quy định chức năng và nhiệm vụ chưa đủ rõ.

Cấu trúc nên có trong bản chức năng và nhiệm vụ phòng ban

Một văn bản có thể được tổ chức theo cấu trúc sau.

Thông tin nhận diện

·         Tên phòng ban

·         Đơn vị quản lý trực tiếp

·         Người đứng đầu

·         Các bộ phận trực thuộc nếu có

·         Phạm vi áp dụng

Vị trí trong cơ cấu tổ chức

Phần này mô tả phòng ban báo cáo cho ai, quản lý đơn vị nào và có quan hệ ngang với những phòng ban nào. Nội dung cần thống nhất với sơ đồ tổ chức đã được phê duyệt.

Chức năng

Nêu vai trò cốt lõi, lĩnh vực phụ trách và giá trị phòng ban phải tạo ra. Thông thường, một phòng ban chỉ nên có một số chức năng lớn thay vì hàng loạt chức năng nhỏ.

Nhiệm vụ

Nhóm các nhiệm vụ theo từng chức năng hoặc chu trình quản trị. Mỗi nhiệm vụ cần thể hiện:

·         Đối tượng quản lý

·         Hoạt động chính

·         Phạm vi trách nhiệm

·         Kết quả đầu ra

·         Quan hệ phối hợp khi cần

Quyền hạn

Xác định rõ quyền đề xuất, yêu cầu, kiểm tra, quyết định và phê duyệt. Trường hợp quyền hạn phụ thuộc hạn mức hoặc cấp quản lý, cần dẫn chiếu đến quy định phân quyền tương ứng.

Quan hệ công tác

Mô tả nguyên tắc phối hợp với:

·         Ban lãnh đạo

·         Các phòng ban nội bộ

·         Đơn vị trực thuộc

·         Khách hàng hoặc đối tác bên ngoài

·         Cơ quan liên quan khi phù hợp

Kết quả và chỉ số đánh giá

Không nên đánh giá phòng ban chỉ bằng số lượng hoạt động đã thực hiện. Chỉ số cần phản ánh kết quả đầu ra và mức độ đóng góp vào mục tiêu doanh nghiệp.

Ví dụ, phòng tuyển dụng không chỉ được đánh giá bằng số hồ sơ đã xử lý mà còn có thể được xem xét qua mức độ đáp ứng kế hoạch nhân sự, thời gian tuyển, chất lượng tuyển dụng và tỷ lệ nhân sự phù hợp sau giai đoạn thử việc.

Chỉ số cụ thể cần được thiết kế theo mục tiêu, dữ liệu và điều kiện của từng doanh nghiệp. Không nên áp dụng một ngưỡng chung cho mọi ngành hoặc mọi giai đoạn phát triển.

Cách phân biệt nhiệm vụ cấp phòng ban và công việc cấp vị trí

Một lỗi phổ biến là đưa mô tả công việc của nhân viên vào quy định chức năng, nhiệm vụ phòng ban.

Nhiệm vụ cấp phòng ban mô tả trách nhiệm tổng thể của đơn vị. Công việc cấp vị trí mô tả phần trách nhiệm được giao cho từng chức danh trong phòng ban.

Ví dụ:

·         Cấp phòng ban: Tổ chức lập, theo dõi và kiểm soát ngân sách doanh nghiệp

·         Cấp trưởng phòng: Chủ trì xây dựng ngân sách và báo cáo tình hình thực hiện

·         Cấp chuyên viên: Tổng hợp số liệu, kiểm tra biểu mẫu và phân tích chênh lệch

Nếu quy định cấp phòng ban đi sâu tới từng thao tác nhập dữ liệu, gửi thư hoặc lưu hồ sơ, văn bản sẽ nhanh lỗi thời khi công nghệ hay cách phân công thay đổi.

Ngược lại, mô tả công việc của từng vị trí phải được dẫn xuất từ nhiệm vụ phòng ban. Tổng trách nhiệm của các vị trí trong phòng cần bao phủ toàn bộ nhiệm vụ của phòng ban, nhưng không nên tạo thêm một phạm vi trách nhiệm nằm ngoài chức năng đã được phê duyệt.

Nguyên tắc viết nhiệm vụ rõ ràng và có thể áp dụng

Một nhiệm vụ rõ ràng nên bao gồm động từ hành động, đối tượng, phạm vi và kết quả mong đợi.

Công thức có thể sử dụng:

Động từ quản trị đối tượng hoặc lĩnh vực phạm vi thực hiện kết quả cần đạt

Ví dụ chưa rõ:

“Phụ trách công tác khách hàng.”

Ví dụ rõ hơn:

“Tổ chức tiếp nhận, phân loại, phối hợp xử lý và theo dõi phản hồi đối với yêu cầu của khách hàng nhằm bảo đảm các trường hợp được chuyển đúng đơn vị và xử lý theo cam kết.”

Khi viết nhiệm vụ, cần tránh:

·         Dùng động từ chung chung mà không nêu đối tượng

·         Giao cùng một trách nhiệm chính cho nhiều phòng ban

·         Ghi nhiệm vụ nhưng không xác định kết quả

·         Trộn nhiệm vụ thường xuyên với việc phát sinh

·         Đưa tên cá nhân vào nội dung

·         Quy định quyền hạn rộng hơn trách nhiệm

·         Liệt kê mọi thao tác chi tiết

·         Dùng cụm “thực hiện các nhiệm vụ khác” như một cơ chế giao việc không giới hạn

Doanh nghiệp vẫn có thể quy định nhiệm vụ phát sinh theo chỉ đạo, nhưng cần giới hạn trong phạm vi chức năng, thẩm quyền và quy định nội bộ. Nếu không có giới hạn này, ranh giới trách nhiệm giữa các phòng ban sẽ mất ý nghĩa.

Cách xử lý các nhiệm vụ liên phòng ban

Nhiều kết quả quan trọng không thể được tạo ra bởi một phòng ban duy nhất. Vấn đề không nằm ở việc có nhiều đơn vị tham gia, mà nằm ở việc không xác định ai sở hữu kết quả và ai chịu trách nhiệm ở từng điểm chuyển giao.

Để xử lý, doanh nghiệp nên thực hiện theo ba lớp.

Xác định chủ sở hữu kết quả

Chủ sở hữu là đơn vị chịu trách nhiệm cuối cùng về việc kết quả được tạo ra đúng yêu cầu. Chủ sở hữu không nhất thiết trực tiếp làm toàn bộ công việc.

Ví dụ, phòng kinh doanh có thể sở hữu kết quả dự báo bán hàng, trong khi phòng tài chính cung cấp dữ liệu, phòng vận hành đánh giá năng lực cung ứng và ban lãnh đạo phê duyệt các giả định quan trọng.

Xác định trách nhiệm theo từng công đoạn

Một quy trình có thể có nhiều đơn vị chịu trách nhiệm thực hiện ở các công đoạn khác nhau. Cần phân biệt trách nhiệm xử lý với trách nhiệm phê duyệt và trách nhiệm kiểm soát.

Việc một đơn vị phối hợp không đồng nghĩa với việc đơn vị đó chịu trách nhiệm cuối cùng. Từ “phối hợp” chỉ có giá trị khi nêu rõ đơn vị phối hợp cung cấp thông tin gì, tham gia ở thời điểm nào và bàn giao đầu ra nào.

Quy định cơ chế xử lý ngoại lệ

Quy trình bình thường không thể bao quát mọi tình huống. Vì vậy, cần xác định:

·         Trường hợp nào được xem là ngoại lệ

·         Đơn vị nào có quyền đề xuất ngoại lệ

·         Cấp nào được phê duyệt

·         Cách lưu lại căn cứ quyết định

·         Trách nhiệm theo dõi sau phê duyệt

Cơ chế ngoại lệ giúp tổ chức linh hoạt mà không làm mất nguyên tắc phân quyền.

Ví dụ khung chức năng và nhiệm vụ của một số phòng ban

Các ví dụ dưới đây minh họa cách diễn đạt. Doanh nghiệp cần điều chỉnh theo chiến lược, quy mô, ngành nghề và cơ cấu thực tế.

Phòng kinh doanh

Chức năng: Tham mưu và tổ chức hoạt động kinh doanh nhằm phát triển doanh thu, thị trường và quan hệ khách hàng theo chiến lược của doanh nghiệp.

Nhóm nhiệm vụ:

·         Xây dựng và triển khai kế hoạch kinh doanh

·         Quản lý cơ hội bán hàng và dự báo doanh thu

·         Phát triển, duy trì và khai thác quan hệ khách hàng

·         Đề xuất chính sách bán hàng trong phạm vi được phân cấp

·         Phối hợp thực hiện hợp đồng và theo dõi nghĩa vụ với khách hàng

·         Phân tích kết quả kinh doanh và đề xuất cải tiến

Phòng kinh doanh không mặc nhiên chịu trách nhiệm cho mọi vấn đề của khách hàng. Trách nhiệm về chất lượng, giao hàng, công nợ hoặc xử lý kỹ thuật cần được phân bổ theo quy trình và năng lực chuyên môn.

Phòng nhân sự

Chức năng: Tham mưu và tổ chức quản trị nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức và quan hệ lao động nhằm bảo đảm doanh nghiệp có đội ngũ phù hợp với yêu cầu vận hành và phát triển.

Nhóm nhiệm vụ:

·         Hoạch định nguồn nhân lực

·         Tổ chức tuyển dụng và tiếp nhận nhân viên

·         Quản lý chính sách tiền lương và phúc lợi

·         Tổ chức đào tạo và phát triển năng lực

·         Xây dựng và vận hành hệ thống đánh giá

·         Quản lý quan hệ lao động và dữ liệu nhân sự

·         Tham mưu cơ cấu tổ chức, chức danh và định biên

Phòng nhân sự chịu trách nhiệm thiết kế và điều phối hệ thống, nhưng người quản lý trực tiếp vẫn phải chịu trách nhiệm quản lý hiệu suất, phát triển và sử dụng nhân sự trong đơn vị mình.

Phòng tài chính – kế toán

Chức năng: Tham mưu và tổ chức quản trị tài chính, kế toán, ngân sách và dòng tiền nhằm bảo đảm thông tin đáng tin cậy, nguồn lực được kiểm soát và các nghĩa vụ liên quan được thực hiện.

Nhóm nhiệm vụ:

·         Tổ chức công tác kế toán và lập báo cáo

·         Lập, theo dõi và phân tích ngân sách

·         Quản lý dòng tiền, công nợ và kế hoạch thanh toán

·         Kiểm soát hồ sơ tài chính theo thẩm quyền

·         Phân tích hiệu quả tài chính

·         Tham mưu phương án huy động và sử dụng vốn

·         Quản lý dữ liệu và hồ sơ tài chính

Trách nhiệm kiểm soát tài chính không có nghĩa phòng tài chính chịu trách nhiệm thay cho đơn vị đề xuất chi tiêu. Đơn vị đề xuất vẫn phải chịu trách nhiệm về nhu cầu, tính cần thiết, khối lượng và kết quả sử dụng nguồn lực.

Phòng hành chính

Chức năng: Tổ chức cung cấp điều kiện hành chính, cơ sở vật chất và dịch vụ nội bộ nhằm hỗ trợ hoạt động liên tục, an toàn và thống nhất của doanh nghiệp.

Nhóm nhiệm vụ:

·         Quản lý văn thư và lưu trữ hành chính

·         Quản lý tài sản và cơ sở vật chất

·         Tổ chức dịch vụ hành chính nội bộ

·         Theo dõi công tác an ninh, vệ sinh và điều kiện làm việc

·         Quản lý chi phí hành chính theo phạm vi được giao

·         Phối hợp tổ chức sự kiện và hoạt động nội bộ

Phòng hành chính không nên trở thành nơi tiếp nhận mọi công việc chưa có chủ sở hữu. Các nhiệm vụ chỉ nên được giao cho phòng khi phù hợp với chức năng hỗ trợ hành chính và có đầu ra xác định.

Các dấu hiệu cho thấy chức năng và nhiệm vụ đang chưa rõ

Doanh nghiệp có thể nhận biết vấn đề thông qua các biểu hiện sau:

·         Một việc phải xin ý kiến nhiều cấp nhưng không ai quyết định

·         Hai phòng ban cùng báo cáo rằng mình chịu trách nhiệm chính

·         Nhiệm vụ thường xuyên được giao bằng chỉ đạo miệng

·         Nhân viên không biết đầu ra phải bàn giao cho ai

·         Phòng ban bị đánh giá về kết quả mà mình không có quyền tác động

·         Nhiều công việc được mô tả bằng từ “hỗ trợ” hoặc “phối hợp”

·         Quy trình thay đổi nhưng chức năng, nhiệm vụ không được cập nhật

·         Trưởng phòng thường xuyên xử lý các tranh chấp phạm vi

·         Chỉ tiêu của các phòng ban mâu thuẫn với nhau

·         Một số kết quả quan trọng không có đơn vị chịu trách nhiệm cuối cùng

Những dấu hiệu này không phải lúc nào cũng do văn bản kém. Nguyên nhân có thể nằm ở cơ cấu, phân quyền, quy trình, hệ thống chỉ tiêu hoặc năng lực quản lý. Vì vậy, sửa câu chữ mà không xử lý cơ chế vận hành thường không giải quyết được vấn đề.

Tiêu chí kiểm tra bản chức năng và nhiệm vụ trước khi ban hành

Một bản chức năng, nhiệm vụ có thể được đánh giá qua các nhóm tiêu chí sau.

Phù hợp chiến lược

·         Mỗi chức năng có liên hệ với một năng lực hoặc kết quả doanh nghiệp cần có

·         Không duy trì các nhiệm vụ không còn giá trị

·         Các ưu tiên chiến lược có đơn vị chịu trách nhiệm

Bao phủ đầy đủ

·         Mọi mắt xích quan trọng trong chuỗi giá trị đều có chủ sở hữu

·         Các hoạt động quản trị và kiểm soát cần thiết không bị bỏ sót

·         Nhiệm vụ của các vị trí bao phủ được trách nhiệm cấp phòng ban

Không chồng chéo

·         Mỗi kết quả có một chủ thể chịu trách nhiệm cuối cùng

·         Vai trò phối hợp được phân biệt với vai trò chủ trì

·         Trách nhiệm thực hiện, phê duyệt và kiểm soát được tách rõ

Cân bằng trách nhiệm và quyền hạn

·         Phòng ban có đủ quyền tiếp cận dữ liệu và yêu cầu phối hợp

·         Thẩm quyền quyết định phù hợp với mức độ chịu trách nhiệm

·         Quyền hạn được giới hạn bằng phạm vi, cấp phê duyệt hoặc hạn mức

Có thể đo lường và vận hành

·         Nhiệm vụ tạo ra đầu ra có thể kiểm tra

·         Chỉ số đánh giá phản ánh kết quả thay vì chỉ phản ánh khối lượng hoạt động

·         Người sử dụng có thể xác định cách xử lý các tình huống thực tế

Dễ duy trì

·         Nội dung không phụ thuộc quá mức vào cá nhân

·         Không mô tả chi tiết đến mức nhanh lỗi thời

·         Có cơ chế rà soát khi chiến lược, quy trình hoặc cơ cấu thay đổi

Những giới hạn cần lưu ý khi áp dụng

Không thể xác định chức năng, nhiệm vụ chính xác chỉ bằng một buổi họp hoặc một biểu mẫu. Những thông tin do trưởng phòng cung cấp thường phản ánh góc nhìn của đơn vị mình và có thể dẫn đến xu hướng mở rộng phạm vi hoặc chuyển trách nhiệm sang đơn vị khác.

Doanh nghiệp cần kiểm chứng thông tin bằng:

·         Mục tiêu và kế hoạch kinh doanh

·         Sơ đồ chuỗi giá trị

·         Quy trình vận hành

·         Dữ liệu công việc

·         Các tình huống phối hợp thực tế

·         Phỏng vấn nhiều bên liên quan

·         Yêu cầu kiểm soát và phân quyền

Cũng không nên kỳ vọng văn bản chức năng, nhiệm vụ có thể giải quyết mọi xung đột. Văn bản chỉ tạo ra khung trách nhiệm. Hiệu quả thực tế còn phụ thuộc vào quy trình, dữ liệu, năng lực quản lý, cơ chế ra quyết định và cách đánh giá kết quả.

Bản chức năng, nhiệm vụ vì vậy phải được xem là một cấu phần của hệ thống quản trị, không phải một tài liệu hành chính độc lập.

Để xác định đúng chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban, doanh nghiệp cần bắt đầu từ kết quả chiến lược, chuỗi giá trị và quy trình vận hành; sau đó mới nhóm chức năng thành đơn vị, phân rã thành nhiệm vụ, xác định đầu ra, quyền hạn và trách nhiệm phối hợp. Điểm cốt lõi không phải là liệt kê phòng ban làm bao nhiêu việc, mà là xác định rõ mỗi đơn vị sở hữu kết quả nào và có đủ quyền để chịu trách nhiệm về kết quả đó.

Một bản mô tả tốt phải đồng thời bảo đảm ba yêu cầu: không bỏ sót trách nhiệm, không giao trùng trách nhiệm và không tách trách nhiệm khỏi quyền hạn. Sau khi ban hành, doanh nghiệp cần kiểm nghiệm bằng tình huống thực tế và rà soát lại khi chiến lược, cơ cấu hoặc quy trình thay đổi.