Cách xây dựng cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nhỏ

Vì vậy, mục tiêu của việc xây dựng cơ cấu không phải là tạo ra một sơ đồ đẹp hoặc phân chia thật nhiều chức danh. Mục tiêu thực sự là giúp công việc không bị bỏ sót, quyết định được đưa ra đúng cấp, trách nhiệm có thể truy nguyên và doanh nghiệp có khả năng mở rộng mà không phụ thuộc hoàn toàn vào người sáng lập.

Không có một mô hình cố định phù hợp cho mọi doanh nghiệp nhỏ. Cơ cấu cần thay đổi theo giai đoạn phát triển, số lượng nhân sự, đặc điểm sản phẩm, phạm vi thị trường và mức độ phức tạp trong vận hành.

Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nhỏ cần giải quyết vấn đề gì?

Cơ cấu tổ chức là cách doanh nghiệp phân chia công việc, quyền hạn, trách nhiệm và mối quan hệ phối hợp giữa các vị trí. Trong doanh nghiệp nhỏ, cơ cấu thường đơn giản hơn doanh nghiệp lớn nhưng không đồng nghĩa với việc có thể vận hành hoàn toàn dựa trên trao đổi miệng.

Khi chưa có cơ cấu rõ ràng, nhân sự thường gặp ba vấn đề. Thứ nhất, một công việc có thể được nhiều người cùng tham gia nhưng không ai chịu trách nhiệm cuối cùng. Thứ hai, mọi quyết định đều dồn về chủ doanh nghiệp, kể cả những việc mang tính tác nghiệp. Thứ ba, khi số lượng khách hàng hoặc nhân sự tăng, các cách phối hợp không chính thức bắt đầu mất hiệu quả.

Một cơ cấu phù hợp phải tạo ra bốn kết quả:

·         Bao phủ đầy đủ các chức năng thiết yếu của doanh nghiệp

·         Xác định một người chịu trách nhiệm cuối cùng cho mỗi kết quả quan trọng

·         Phân định những quyết định được ủy quyền và những quyết định phải trình cấp trên

·         Thiết lập tuyến phối hợp đủ rõ để công việc không phụ thuộc vào trí nhớ hoặc quan hệ cá nhân

Cơ cấu quá lỏng khiến trách nhiệm mơ hồ. Ngược lại, cơ cấu quá nhiều tầng làm chậm quyết định, tăng chi phí quản lý và tạo khoảng cách giữa người ra quyết định với khách hàng. Doanh nghiệp nhỏ cần tìm điểm cân bằng giữa kiểm soát và tốc độ.

Bắt đầu từ chiến lược và chuỗi tạo giá trị

Sai lầm phổ biến là vẽ sơ đồ tổ chức dựa trên những nhân sự đang có. Cách làm này dễ dẫn đến việc tạo chức danh để phù hợp với từng người, trong khi một số chức năng quan trọng của doanh nghiệp lại không có người phụ trách.

Trình tự hợp lý hơn là bắt đầu từ chiến lược và chuỗi tạo giá trị.

Trước hết, doanh nghiệp cần xác định cách mình tạo ra doanh thu và giá trị cho khách hàng. Một doanh nghiệp thương mại có thể vận hành theo chuỗi: tìm nguồn hàng, quản lý hàng hóa, tiếp thị, bán hàng, giao hàng và chăm sóc khách hàng. Một công ty dịch vụ có thể đi qua các bước: thu hút khách hàng, tư vấn, ký hợp đồng, triển khai dịch vụ, nghiệm thu và duy trì quan hệ.

Từ chuỗi này, doanh nghiệp xác định những nhóm chức năng bắt buộc phải được thực hiện. Thông thường, một doanh nghiệp nhỏ có thể cần các nhóm sau:

·         Lãnh đạo và định hướng kinh doanh

·         Phát triển sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ

·         Marketing và bán hàng

·         Vận hành hoặc thực hiện đơn hàng

·         Chăm sóc khách hàng

·         Tài chính, kế toán và kiểm soát dòng tiền

·         Nhân sự và hành chính

Không phải mỗi chức năng đều cần một phòng ban riêng. Ở giai đoạn đầu, một người có thể đảm nhiệm nhiều chức năng. Điều quan trọng là chức năng đó phải có chủ sở hữu rõ ràng.

Sau khi xác định chức năng, doanh nghiệp cần làm rõ đầu ra của từng nhóm. Chẳng hạn, đầu ra của bán hàng không chỉ là “tìm kiếm khách hàng” mà có thể bao gồm doanh thu, tỷ lệ chuyển đổi và chất lượng dự báo bán hàng. Đầu ra của vận hành có thể là đơn hàng hoàn tất đúng hạn, tỷ lệ lỗi và chi phí thực hiện.

Cơ cấu tổ chức chỉ có ý nghĩa khi gắn với những kết quả có thể quan sát hoặc đo lường. Nếu một vị trí có tên gọi nhưng không xác định được đầu ra, phạm vi trách nhiệm của vị trí đó vẫn chưa rõ.

Lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp

Đối với phần lớn doanh nghiệp nhỏ, cơ cấu theo chức năng là điểm khởi đầu phù hợp. Nhân sự được nhóm theo chuyên môn như kinh doanh, marketing, vận hành và tài chính. Mô hình này giúp tập trung năng lực, dễ xác định trách nhiệm và hạn chế việc hình thành quá nhiều tầng quản lý.

Ví dụ, một doanh nghiệp nhỏ có thể tổ chức theo cấu trúc:

·         Giám đốc hoặc người sáng lập

·         Nhóm kinh doanh và marketing

·         Nhóm sản phẩm hoặc vận hành

·         Nhóm tài chính và hành chính

·         Bộ phận chăm sóc khách hàng hoặc nhân sự phụ trách kiêm nhiệm

Cơ cấu theo chức năng phù hợp khi doanh nghiệp có danh mục sản phẩm tương đối tập trung, quy trình cung cấp tương đồng và hoạt động chủ yếu trong một thị trường.

Khi doanh nghiệp có nhiều dòng sản phẩm, nhiều khu vực hoặc nhiều nhóm khách hàng với cách vận hành khác nhau, cơ cấu thuần chức năng có thể phát sinh điểm nghẽn. Các bộ phận chuyên môn thường tối ưu mục tiêu riêng, trong khi không có người chịu trách nhiệm trọn vẹn cho kết quả của từng sản phẩm hoặc thị trường.

Lúc đó, doanh nghiệp có thể bổ sung người phụ trách sản phẩm, dự án hoặc khu vực. Tuy nhiên, chưa nên chuyển ngay sang mô hình ma trận phức tạp. Việc một nhân sự đồng thời báo cáo cho nhiều quản lý chỉ có hiệu quả khi quyền hạn, ưu tiên và cơ chế giải quyết xung đột đã được quy định rõ.

Doanh nghiệp nhỏ nên ưu tiên mô hình đơn giản nhất có thể đáp ứng nhu cầu vận hành hiện tại. Chỉ bổ sung một tầng quản lý hoặc một chiều tổ chức mới khi sự phức tạp thực tế đã xuất hiện, không phải vì muốn mô phỏng cơ cấu của doanh nghiệp lớn.

Phân định vai trò, trách nhiệm và quyền quyết định

Sơ đồ tổ chức chỉ thể hiện ai báo cáo cho ai. Để cơ cấu vận hành được, doanh nghiệp cần bổ sung mô tả vai trò và cơ chế phân quyền.

Mỗi vai trò nên được xác định bằng năm thành phần:

1.    Mục tiêu tồn tại của vai trò

2.    Những kết quả chính phải chịu trách nhiệm

3.    Các công việc cốt lõi

4.    Phạm vi quyền quyết định

5.    Các chỉ số dùng để đánh giá

Một vị trí không nên được mô tả bằng danh sách dài các nhiệm vụ vụn vặt. Trọng tâm phải là kết quả mà người giữ vị trí có trách nhiệm tạo ra.

Ví dụ, trưởng nhóm bán hàng có thể chịu trách nhiệm về doanh thu, chất lượng cơ hội bán hàng, độ chính xác của dự báo và năng lực của đội ngũ. Người này có thể được quyền phân bổ khách hàng tiềm năng, điều chỉnh lịch làm việc và phê duyệt ưu đãi trong một giới hạn nhất định. Các mức chiết khấu vượt giới hạn hoặc hợp đồng có điều khoản bất thường phải được trình giám đốc.

Cách phân quyền này giúp tách quyết định tác nghiệp khỏi quyết định có ảnh hưởng lớn đến tài chính, pháp lý hoặc chiến lược.

Doanh nghiệp có thể phân loại quyết định thành ba nhóm:

·         Quyết định được nhân sự tự thực hiện trong phạm vi công việc

·         Quyết định cần tham vấn các bên liên quan trước khi thực hiện

·         Quyết định phải được cấp có thẩm quyền phê duyệt

Với các quy trình liên phòng ban, cần chỉ định một người chịu trách nhiệm cuối cùng. Nhiều người có thể cùng thực hiện, cung cấp ý kiến hoặc nhận thông tin, nhưng không nên có nhiều hơn một chủ thể chịu trách nhiệm cuối cùng cho cùng một kết quả.

Phân quyền không có nghĩa là lãnh đạo mất kiểm soát. Quyền quyết định được giao cùng với giới hạn, chỉ số theo dõi và cơ chế báo cáo. Khi các điều kiện đó rõ ràng, người sáng lập có thể giảm can thiệp vào công việc hằng ngày mà vẫn kiểm soát được rủi ro.

Xây dựng cơ cấu theo từng giai đoạn phát triển

Cơ cấu tổ chức nên được xem là một hệ thống động. Mỗi giai đoạn phát triển tạo ra những yêu cầu quản trị khác nhau.

Giai đoạn khởi đầu

Ở giai đoạn đầu, doanh nghiệp thường có một nhóm nhỏ và người sáng lập trực tiếp tham gia bán hàng, sản phẩm, tuyển dụng lẫn tài chính. Cơ cấu phẳng giúp trao đổi nhanh và tiết kiệm chi phí.

Mục tiêu lúc này không phải là thành lập đủ phòng ban mà là làm rõ:

·         Những chức năng nào phải được thực hiện

·         Ai đang sở hữu từng chức năng

·         Những quyết định nào chỉ người sáng lập được đưa ra

·         Việc gì có thể được giao cho thành viên khác

Một nhân sự có thể kiêm nhiệm nhiều vai trò, nhưng các vai trò đó nên được tách biệt về mặt trách nhiệm. Chẳng hạn, một người có thể vừa phụ trách marketing vừa hỗ trợ bán hàng, nhưng doanh nghiệp vẫn cần xác định riêng đầu ra của từng vai trò.

Giai đoạn hình thành đội ngũ

Khi nhân sự và lượng công việc tăng, người sáng lập bắt đầu trở thành điểm nghẽn. Dấu hiệu thường thấy là mọi người phải chờ phê duyệt, lãnh đạo liên tục xử lý việc khẩn cấp và chất lượng công việc thay đổi tùy người thực hiện.

Ở giai đoạn này, doanh nghiệp nên hình thành các nhóm chức năng, chỉ định trưởng nhóm và chuẩn hóa những quy trình lặp lại nhiều lần. Trưởng nhóm cần được giao quyền quản lý công việc hằng ngày, phân bổ nguồn lực và xử lý các vấn đề trong phạm vi đã xác định.

Số người quản lý trực tiếp của một lãnh đạo không nên được xác định bằng một con số cứng nhắc. Khoảng quản lý phụ thuộc vào độ phức tạp của công việc, kinh nghiệm của nhân sự, mức độ chuẩn hóa quy trình và tần suất cần phối hợp. Khi người quản lý không còn đủ thời gian hướng dẫn, phản hồi và giải quyết ngoại lệ, doanh nghiệp cần xem lại phạm vi quản lý hoặc cách phân nhóm.

Giai đoạn tăng trưởng

Khi doanh nghiệp mở rộng sản phẩm, thị trường hoặc địa bàn, vấn đề không còn chỉ là phân chia công việc mà còn là phối hợp giữa các nhóm.

Doanh nghiệp có thể cần bổ sung:

·         Cấp quản lý trung gian

·         Người chịu trách nhiệm cho từng sản phẩm hoặc dự án

·         Cơ chế lập kế hoạch liên phòng ban

·         Hệ thống chỉ số chung

·         Quy trình phê duyệt và kiểm soát rủi ro rõ hơn

Tuy nhiên, mỗi tầng quản lý mới phải giải quyết một vấn đề cụ thể. Không nên bổ nhiệm quản lý chỉ để tạo cơ hội thăng chức hoặc làm cho sơ đồ có vẻ chuyên nghiệp hơn.

Một tầng quản lý chỉ tạo giá trị khi người quản lý thực sự thực hiện các nhiệm vụ như thiết lập ưu tiên, phân bổ nguồn lực, phát triển nhân sự, phối hợp giữa các nhóm và chịu trách nhiệm về kết quả tổng hợp.

Thiết lập cơ chế phối hợp và kiểm soát

Ngay cả khi vai trò đã rõ, doanh nghiệp vẫn có thể vận hành kém nếu các bộ phận không chia sẻ thông tin hoặc theo đuổi các mục tiêu mâu thuẫn. Vì vậy, cơ cấu chính thức cần được hỗ trợ bằng cơ chế phối hợp.

Trước hết, doanh nghiệp nên thiết lập một hệ thống mục tiêu có liên kết. Mục tiêu của từng nhóm phải đóng góp vào kết quả chung. Nếu nhóm bán hàng chỉ được đánh giá theo doanh thu còn nhóm vận hành chỉ được đánh giá theo chi phí, hai nhóm có thể xung đột về thời gian giao hàng, mức độ tùy chỉnh hoặc chất lượng dịch vụ.

Bên cạnh chỉ số riêng, cần có một số chỉ số liên phòng ban như tỷ lệ giao đúng hẹn, biên lợi nhuận theo đơn hàng, tỷ lệ khách hàng tiếp tục sử dụng hoặc thời gian xử lý khiếu nại.

Tiếp theo, doanh nghiệp cần quy định nhịp quản trị. Một hệ thống đơn giản có thể gồm:

·         Trao đổi ngắn theo ngày đối với nhóm có công việc biến động nhanh

·         Họp tuần để rà soát kết quả, ưu tiên và điểm nghẽn

·         Đánh giá tháng để xem xét chỉ số và phân bổ nguồn lực

·         Rà soát theo quý để điều chỉnh mục tiêu và cơ cấu

Cuộc họp chỉ nên xử lý những vấn đề cần phối hợp, quyết định hoặc tháo gỡ. Thông tin có thể cập nhật bằng văn bản không nhất thiết phải trở thành nội dung họp.

Doanh nghiệp cũng cần chuẩn hóa các quy trình có tác động lớn hoặc lặp lại thường xuyên, chẳng hạn như báo giá, phê duyệt chi phí, bàn giao đơn hàng, tuyển dụng và xử lý khiếu nại. Chuẩn hóa không có nghĩa là tạo nhiều thủ tục. Mục đích là giảm sự phụ thuộc vào trí nhớ cá nhân và bảo đảm các trường hợp tương tự được xử lý nhất quán.

Cơ chế kiểm soát nên tập trung vào các điểm có rủi ro cao, bao gồm tiền, cam kết với khách hàng, dữ liệu, pháp lý và danh tiếng. Nếu mọi việc đều phải phê duyệt, tổ chức sẽ chậm. Nếu không có việc gì cần kiểm soát, doanh nghiệp dễ phát sinh sai sót nghiêm trọng.

Đánh giá và điều chỉnh cơ cấu tổ chức

Cơ cấu phù hợp hôm nay có thể trở nên không hiệu quả khi doanh nghiệp thay đổi. Vì vậy, cơ cấu cần được đánh giá định kỳ và điều chỉnh dựa trên bằng chứng vận hành.

Những dấu hiệu cho thấy cơ cấu hiện tại cần được xem xét gồm:

·         Quyết định thường xuyên bị chậm vì phải chờ một người

·         Nhiều công việc bị bỏ sót hoặc thực hiện trùng lặp

·         Nhân sự không biết ưu tiên yêu cầu của ai

·         Người sáng lập liên tục can thiệp vào tác nghiệp

·         Một quản lý có quá nhiều đầu mối cần hướng dẫn

·         Các bộ phận đổ lỗi cho nhau khi kết quả không đạt

·         Khách hàng phải liên hệ nhiều người để giải quyết một vấn đề

·         Doanh nghiệp mở thêm sản phẩm hoặc thị trường nhưng chưa có chủ thể chịu trách nhiệm toàn diện

Khi xuất hiện những dấu hiệu này, doanh nghiệp không nên bắt đầu bằng việc thay đổi chức danh. Trước tiên cần xác định điểm nghẽn nằm ở đâu: thiếu năng lực, thiếu người, trách nhiệm không rõ, quyền hạn không đủ, quy trình chưa chuẩn hóa hay cơ chế phối hợp chưa phù hợp.

Nếu nguyên nhân là năng lực, việc thay đổi sơ đồ sẽ không giải quyết được vấn đề. Nếu nguyên nhân là quyền hạn, tuyển thêm người có thể chỉ làm tăng chi phí. Cơ cấu chỉ nên được điều chỉnh sau khi doanh nghiệp hiểu đúng nguyên nhân vận hành.

Quy trình rà soát có thể thực hiện theo năm bước:

1.    Đối chiếu cơ cấu với chiến lược và chuỗi tạo giá trị

2.    Kiểm tra xem mọi kết quả quan trọng đã có người chịu trách nhiệm chưa

3.    Xác định các quyết định đang bị dồn lên cấp cao nhất

4.    Phân tích những điểm giao nhau thường phát sinh chậm trễ hoặc xung đột

5.    Điều chỉnh vai trò, quyền hạn, tuyến báo cáo hoặc cơ chế phối hợp

Sau khi thay đổi, doanh nghiệp cần truyền đạt rõ lý do, phạm vi trách nhiệm mới, thời điểm áp dụng và cách xử lý những công việc đang chuyển tiếp. Một cơ cấu đúng về lý thuyết vẫn có thể thất bại nếu nhân sự không hiểu cách vận hành trong thực tế.

Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nhỏ nên được xây dựng từ chiến lược, chuỗi tạo giá trị và các chức năng thực sự cần thiết, thay vì sao chép sơ đồ của doanh nghiệp khác. Trong giai đoạn đầu, doanh nghiệp nên giữ bộ máy phẳng, cho phép kiêm nhiệm nhưng phải xác định rõ trách nhiệm. Khi quy mô và mức độ phức tạp tăng, doanh nghiệp mới bổ sung trưởng nhóm, cấp quản lý hoặc người phụ trách sản phẩm.

Một cơ cấu hiệu quả không được đo bằng số lượng phòng ban mà bằng khả năng giúp doanh nghiệp ra quyết định nhanh, phối hợp nhất quán, truy nguyên trách nhiệm và phát triển mà không phụ thuộc quá mức vào người sáng lập. Cơ cấu vì thế cần đủ rõ để kiểm soát nhưng cũng đủ đơn giản để giữ được tốc độ của doanh nghiệp nhỏ.