Cách xử lý nhân viên không hoàn thành công việc

Cách xử lý hiệu quả là kết hợp giữa hỗ trợ và trách nhiệm giải trình. Nhân viên phải hiểu mình chưa đạt yêu cầu ở điểm nào, cần cải thiện điều gì, trong thời hạn bao lâu và hậu quả sẽ ra sao nếu kết quả vẫn không thay đổi. Đồng thời, doanh nghiệp cũng phải bảo đảm mục tiêu, quyền hạn, công cụ và hướng dẫn cần thiết đã được cung cấp đầy đủ.

Xác định chính xác biểu hiện không hoàn thành công việc

Trước khi làm việc với nhân viên, người quản lý cần chuyển nhận định “không hoàn thành nhiệm vụ” thành những dữ kiện có thể kiểm chứng. Một đánh giá chung chung như “làm việc thiếu hiệu quả” rất dễ dẫn đến tranh luận vì mỗi bên có thể hiểu tiêu chuẩn hiệu quả theo một cách khác nhau.

Vấn đề nên được mô tả dựa trên bốn yếu tố:

·         Nhiệm vụ hoặc kết quả đã được giao

·         Tiêu chuẩn cần đạt

·         Thời hạn hoàn thành

·         Kết quả thực tế của nhân viên

Ví dụ, thay vì nói “Bạn thường xuyên trễ tiến độ”, người quản lý nên chỉ rõ: “Trong bốn báo cáo gần nhất, ba báo cáo được gửi muộn từ một đến hai ngày so với thời hạn đã thống nhất”. Cách diễn đạt này tách hành vi công việc khỏi đánh giá cá nhân, giúp cuộc trao đổi tập trung vào sự việc thay vì cảm xúc.

Không phải mọi trường hợp chưa đạt mục tiêu đều có mức độ nghiêm trọng giống nhau. Người quản lý cần phân biệt giữa:

·         Một nhiệm vụ phát sinh sai sót đơn lẻ

·         Hiệu suất suy giảm trong một giai đoạn

·         Tình trạng không đạt yêu cầu lặp lại

·         Hành vi cố tình không thực hiện nhiệm vụ

·         Vi phạm có nguy cơ gây thiệt hại hoặc ảnh hưởng đến người khác

Sự phân loại này quyết định cách phản hồi. Sai sót đơn lẻ có thể cần hướng dẫn, trong khi tình trạng lặp lại dù đã được hỗ trợ có thể cần kế hoạch cải thiện hiệu suất hoặc biện pháp quản lý chính thức.

Tìm nguyên nhân trước khi đưa ra biện pháp xử lý

Nhân viên không hoàn thành công việc không phải lúc nào cũng do thiếu trách nhiệm. Cùng một biểu hiện hiệu suất thấp có thể xuất phát từ nhiều nguyên nhân, và mỗi nguyên nhân đòi hỏi một cách xử lý khác nhau.

Nhân viên chưa hiểu rõ yêu cầu

Nhiệm vụ có thể được giao bằng những cụm từ như “làm sớm”, “báo cáo đầy đủ” hoặc “chủ động xử lý”, nhưng không có tiêu chí cụ thể. Trong trường hợp này, nhân viên có thể tin rằng mình đã hoàn thành, còn người quản lý lại cho rằng kết quả chưa đạt.

Người quản lý cần kiểm tra:

·         Kết quả đầu ra đã được mô tả cụ thể chưa

·         Nhân viên có hiểu mức độ ưu tiên không

·         Thời hạn có được xác nhận rõ ràng không

·         Tiêu chí đánh giá đã được thống nhất chưa

·         Trách nhiệm giữa các cá nhân có bị chồng chéo không

Nếu yêu cầu chưa rõ, việc cần làm trước tiên là chuẩn hóa cách giao việc, không phải quy toàn bộ trách nhiệm cho nhân viên.

Nhân viên thiếu năng lực hoặc kinh nghiệm

Một người có thái độ hợp tác vẫn có thể không hoàn thành nhiệm vụ nếu chưa có đủ kiến thức, kỹ năng hoặc kinh nghiệm thực tế. Dấu hiệu thường gặp là nhân viên dành nhiều thời gian nhưng kết quả vẫn sai, thường xuyên phải làm lại hoặc không biết cách xử lý tình huống ngoài hướng dẫn.

Biện pháp phù hợp có thể gồm:

·         Hướng dẫn lại quy trình

·         Cung cấp tài liệu hoặc mẫu chuẩn

·         Đào tạo kỹ năng còn thiếu

·         Phân công người hỗ trợ

·         Chia nhiệm vụ lớn thành các mốc nhỏ

·         Theo dõi thường xuyên trong thời gian đầu

Tuy nhiên, hỗ trợ không đồng nghĩa với làm thay. Sau thời gian đào tạo hợp lý, nhân viên vẫn phải chứng minh khả năng thực hiện công việc theo yêu cầu của vị trí.

Nhân viên thiếu nguồn lực hoặc quyền hạn

Hiệu suất có thể bị cản trở bởi công cụ không phù hợp, dữ liệu đến muộn, quy trình phê duyệt kéo dài, khối lượng công việc vượt khả năng hoặc sự phụ thuộc vào bộ phận khác. Khi đó, vấn đề không nằm hoàn toàn ở cá nhân.

Người quản lý cần xác định nhân viên có thực sự kiểm soát được kết quả hay không. Không nên yêu cầu một người chịu trách nhiệm toàn bộ cho mục tiêu nếu họ không có quyền quyết định, không được cung cấp thông tin hoặc thường xuyên bị gián đoạn bởi những nhiệm vụ ưu tiên khác.

Nhân viên thiếu động lực hoặc không cam kết

Nếu nhân viên hiểu yêu cầu, có năng lực, có đủ nguồn lực nhưng vẫn trì hoãn, né tránh trách nhiệm hoặc lặp lại sai sót đã được nhắc nhở, nguyên nhân có thể liên quan đến động lực và mức độ cam kết.

Người quản lý cần làm rõ liệu nhân viên:

·         Không nhận thấy hậu quả của việc chậm trễ

·         Không đồng ý với cách phân công

·         Cho rằng kết quả không được ghi nhận

·         Đang bất mãn với môi trường làm việc

·         Không còn phù hợp với vai trò

·         Có thái độ chống đối hoặc thiếu trách nhiệm

Không nên tự suy đoán động cơ. Những vấn đề này cần được xác minh bằng trao đổi trực tiếp và quan sát hành vi trong một khoảng thời gian đủ rõ ràng.

Nhân viên gặp khó khăn cá nhân hoặc sức khỏe

Biến cố gia đình, vấn đề sức khỏe hoặc áp lực tâm lý có thể khiến hiệu suất giảm sút. Người quản lý nên tiếp cận với sự tôn trọng, nhưng không cần yêu cầu nhân viên tiết lộ thông tin riêng tư vượt quá mức cần thiết.

Điều cần làm là trao đổi về ảnh hưởng đối với công việc và xác định phương án tạm thời phù hợp, chẳng hạn điều chỉnh thời hạn, sắp xếp lại nhiệm vụ hoặc áp dụng chính sách hỗ trợ hiện có của doanh nghiệp. Sự hỗ trợ này vẫn cần đi kèm giới hạn và thời điểm đánh giá lại.

Trao đổi trực tiếp theo hướng giải quyết vấn đề

Cuộc trao đổi đầu tiên nên diễn ra riêng tư, càng gần thời điểm phát sinh vấn đề càng tốt. Mục tiêu không phải là buộc nhân viên nhận lỗi, mà là thống nhất về khoảng cách giữa yêu cầu và kết quả thực tế.

Người quản lý có thể triển khai cuộc trao đổi theo trình tự sau:

Nêu dữ kiện cụ thể

Bắt đầu bằng nhiệm vụ, tiêu chuẩn và kết quả thực tế. Tránh gắn nhãn nhân viên bằng những từ như “lười biếng”, “thiếu năng lực” hoặc “không có trách nhiệm” khi chưa làm rõ nguyên nhân.

Giải thích ảnh hưởng

Nhân viên cần hiểu công việc chưa hoàn thành đã tác động như thế nào đến khách hàng, đồng nghiệp, chi phí, chất lượng hoặc tiến độ chung. Điều này giúp yêu cầu cải thiện có ý nghĩa thực tế thay vì chỉ là mệnh lệnh từ cấp trên.

Lắng nghe quan điểm của nhân viên

Người quản lý có thể hỏi:

·         Điều gì khiến nhiệm vụ chưa hoàn thành đúng yêu cầu?

·         Phần nào của công việc đang gây khó khăn nhất?

·         Có trở ngại nào mà tôi chưa biết không?

·         Bạn cần hỗ trợ gì để đạt kết quả?

·         Bạn đề xuất cách khắc phục như thế nào?

Việc lắng nghe không có nghĩa là chấp nhận mọi lý do. Mục tiêu là thu thập đủ thông tin để phân biệt trở ngại khách quan với sự thiếu chủ động hoặc thiếu cam kết.

Thống nhất trách nhiệm

Cuộc trao đổi phải kết thúc bằng một cam kết cụ thể. Nhân viên cần biết mình phải thực hiện việc gì, còn người quản lý phải xác định rõ phần hỗ trợ mà tổ chức sẽ cung cấp.

Sau cuộc họp, nên có nội dung xác nhận bằng văn bản đối với những trường hợp quan trọng hoặc đã tái diễn. Văn bản không nhất thiết mang tính kỷ luật ngay từ đầu, nhưng cần ghi nhận chính xác điều đã thống nhất để tránh cách hiểu khác nhau về sau.

Thiết lập kế hoạch cải thiện hiệu suất

Khi vấn đề không thể khắc phục bằng một lần hướng dẫn, người quản lý nên xây dựng kế hoạch cải thiện hiệu suất. Kế hoạch này biến yêu cầu chung thành các mục tiêu, mốc thời gian và bằng chứng đánh giá cụ thể.

Một kế hoạch hiệu quả cần có:

·         Vấn đề hiệu suất cần khắc phục

·         Kết quả hoặc hành vi được kỳ vọng

·         Chỉ số hoặc bằng chứng xác nhận kết quả

·         Nguồn lực và hỗ trợ được cung cấp

·         Các mốc kiểm tra tiến độ

·         Thời hạn đánh giá cuối cùng

·         Hệ quả nếu yêu cầu không được đáp ứng

Mục tiêu phải nằm trong khả năng kiểm soát của nhân viên. Chẳng hạn, nếu nhân viên phụ trách xử lý yêu cầu khách hàng, tiêu chí nên tập trung vào thời gian phản hồi, chất lượng xử lý và tỷ lệ công việc hoàn tất thay vì một kết quả phụ thuộc chủ yếu vào bộ phận khác.

Thời hạn cải thiện cũng cần phù hợp với bản chất nhiệm vụ. Công việc lặp lại hằng ngày có thể được đánh giá trong thời gian ngắn hơn, trong khi vị trí có chu kỳ dự án dài cần các mốc trung gian để tránh chờ đến cuối kỳ mới phát hiện thất bại.

Trong quá trình thực hiện, người quản lý nên tổ chức các buổi kiểm tra ngắn và đều đặn. Mỗi lần trao đổi cần làm rõ:

·         Phần nào đã tiến bộ

·         Phần nào vẫn chưa đạt

·         Trở ngại nào mới xuất hiện

·         Hành động tiếp theo là gì

·         Cam kết nào cần được hoàn thành trước lần kiểm tra sau

Không nên đợi đến ngày cuối cùng mới phản hồi rằng nhân viên không đạt. Phản hồi liên tục giúp nhân viên có cơ hội điều chỉnh, đồng thời tạo dữ liệu khách quan cho quyết định quản lý sau đó.

Cân bằng giữa hỗ trợ và trách nhiệm giải trình

Một sai lầm phổ biến là chỉ tập trung vào hỗ trợ mà không yêu cầu trách nhiệm, hoặc chỉ gây áp lực mà không loại bỏ trở ngại. Cả hai cách đều có thể kéo dài tình trạng nhân viên không hoàn thành công việc.

Hỗ trợ phù hợp có thể bao gồm đào tạo, hướng dẫn, công cụ, thông tin, quyền hạn hoặc điều chỉnh khối lượng công việc. Trách nhiệm giải trình thể hiện ở việc nhân viên phải tuân thủ thời hạn, báo cáo sớm khi có rủi ro và thực hiện những hành động đã cam kết.

Người quản lý không nên liên tục gia hạn khi nhân viên chỉ thông báo khó khăn sau thời hạn. Một nguyên tắc hữu ích là nhân viên có thể gặp trở ngại, nhưng phải chủ động báo cáo trước khi trở ngại biến thành kết quả không đạt.

Cũng cần tránh quản lý vi mô. Theo dõi hiệu suất không có nghĩa là kiểm soát từng thao tác. Người quản lý nên tập trung vào kết quả, mốc kiểm tra và các rủi ro quan trọng. Mức độ giám sát chỉ nên tăng khi nhân viên chưa chứng minh được khả năng tự quản lý công việc.

Việc áp dụng tiêu chuẩn cần nhất quán giữa những nhân viên có điều kiện tương đương. Nếu một người thường xuyên được bỏ qua sai sót trong khi người khác bị xử lý nghiêm khắc, hệ thống đánh giá sẽ mất tính thuyết phục và có thể làm giảm tinh thần của cả nhóm.

Áp dụng biện pháp chính thức khi hiệu suất không cải thiện

Nếu nhân viên đã được thông báo rõ vấn đề, được hỗ trợ hợp lý và có thời gian cải thiện nhưng vẫn không đạt yêu cầu, người quản lý cần chuyển sang biện pháp chính thức theo quy chế của doanh nghiệp.

Tùy mức độ và bối cảnh, biện pháp có thể gồm:

·         Nhắc nhở hoặc cảnh báo bằng văn bản

·         Gia hạn kế hoạch cải thiện khi có căn cứ hợp lý

·         Điều chỉnh phạm vi công việc

·         Xem xét bố trí công việc phù hợp hơn

·         Áp dụng quy trình xử lý theo nội quy

·         Xem xét chấm dứt quan hệ lao động khi đủ điều kiện

Không nên sử dụng kỷ luật như công cụ để trừng phạt cảm xúc. Biện pháp chính thức phải dựa trên hành vi, kết quả công việc, hồ sơ trao đổi và quy định được áp dụng nhất quán.

Trước khi đưa ra quyết định ảnh hưởng lớn đến người lao động, doanh nghiệp cần kiểm tra:

·         Tiêu chuẩn công việc đã được truyền đạt rõ chưa

·         Nhân viên đã được phản hồi và có cơ hội giải trình chưa

·         Hỗ trợ cần thiết đã được cung cấp chưa

·         Kết quả chưa đạt đã được ghi nhận khách quan chưa

·         Các trường hợp tương tự có được xử lý nhất quán không

·         Quyết định có tuân thủ hợp đồng, nội quy và pháp luật lao động áp dụng không

Không phải mọi trường hợp hiệu suất thấp đều có thể được xử lý giống một hành vi vi phạm kỷ luật. Doanh nghiệp cần phân biệt giữa không đáp ứng yêu cầu năng lực, không hoàn thành mục tiêu và cố ý vi phạm nghĩa vụ. Trước các quyết định điều chuyển, kỷ luật hoặc chấm dứt hợp đồng, nên có sự tham gia của bộ phận nhân sự hoặc người có chuyên môn pháp lý.

Ngăn tình trạng không hoàn thành nhiệm vụ tái diễn

Xử lý một nhân viên cụ thể chỉ giải quyết phần biểu hiện. Nếu nhiều người cùng không hoàn thành công việc, doanh nghiệp cần kiểm tra hệ thống quản lý thay vì xem đây là hàng loạt vấn đề cá nhân.

Các yếu tố cần rà soát gồm:

·         Mục tiêu có thực tế và nhất quán không

·         Trách nhiệm của từng vị trí có rõ ràng không

·         Quy trình phối hợp có gây chậm trễ không

·         Khối lượng công việc có được phân bổ hợp lý không

·         Người quản lý có phản hồi kịp thời không

·         Nhân viên có đủ năng lực và công cụ không

·         Tiêu chí đánh giá có phản ánh đúng kết quả cần đạt không

Ngay từ khi giao việc, người quản lý nên thống nhất kết quả, thời hạn, mức độ ưu tiên, quyền quyết định và cách báo cáo rủi ro. Với nhiệm vụ dài, cần chia thành các mốc kiểm tra thay vì chỉ đặt một hạn cuối.

Doanh nghiệp cũng nên xây dựng thói quen báo cáo sớm. Nhân viên không nên bị đánh giá tiêu cực chỉ vì thông báo một rủi ro có thật; họ cần được đánh giá dựa trên mức độ chủ động, chất lượng phương án xử lý và khả năng kiểm soát hậu quả. Khi người lao động sợ báo cáo vấn đề, thông tin thường chỉ xuất hiện sau khi thời hạn đã bị bỏ lỡ.

Cách xử lý nhân viên không hoàn thành công việc hiệu quả không bắt đầu bằng hình thức kỷ luật, mà bắt đầu bằng việc xác định chính xác khoảng cách giữa yêu cầu và kết quả. Người quản lý cần tìm nguyên nhân, trao đổi dựa trên dữ kiện, thống nhất kế hoạch cải thiện và theo dõi bằng tiêu chí rõ ràng.

Doanh nghiệp nên hỗ trợ khi vấn đề xuất phát từ năng lực, nguồn lực hoặc cách tổ chức công việc; đồng thời phải yêu cầu trách nhiệm khi nhân viên có đủ điều kiện nhưng không thực hiện cam kết. Nếu hiệu suất vẫn không cải thiện sau một quy trình công bằng và có hồ sơ đầy đủ, biện pháp quản lý chính thức cần được áp dụng nhất quán, phù hợp với nội quy và pháp luật.