Cách xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững

Một lợi thế có khả năng bền vững khi đồng thời đáp ứng bốn điều kiện: tạo ra giá trị thực, khó bị sao chép, khó bị thay thế và được doanh nghiệp tổ chức để khai thác hiệu quả. Tuy nhiên, đánh giá không nên dừng ở bốn câu hỏi này. Doanh nghiệp còn phải xem xét tốc độ xói mòn của lợi thế, mức độ phụ thuộc vào hoàn cảnh và khả năng tái đầu tư để làm lợi thế mạnh hơn theo thời gian.

Phân biệt lợi thế hiện tại và lợi thế bền vững

Lợi thế cạnh tranh là khả năng giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị tốt hơn đối thủ, thể hiện qua mức giá cao hơn, chi phí thấp hơn, tốc độ phục vụ nhanh hơn, tỷ lệ giữ chân khách hàng tốt hơn hoặc một kết quả kinh tế vượt trội khác.

Lợi thế cạnh tranh bền vững có yêu cầu cao hơn. Nó phải tiếp tục tạo ra kết quả vượt trội trong một khoảng thời gian đủ dài, ngay cả khi đối thủ đã nhận biết, phân tích và tìm cách phản ứng.

Sự khác biệt nằm ở khả năng chống lại quá trình cạnh tranh:

·         Lợi thế tạm thời tồn tại vì đối thủ chưa phản ứng

·         Lợi thế bền vững tồn tại dù đối thủ đã cố gắng phản ứng

·         Lợi thế tạm thời thường dựa trên khoảng trống thị trường

·         Lợi thế bền vững thường dựa trên năng lực, tài sản hoặc hệ thống khó tái tạo

Một chương trình giảm giá, sản phẩm mới hoặc chiến dịch truyền thông thành công có thể tạo lợi thế ngắn hạn. Đối thủ thường có thể quan sát và triển khai biện pháp tương tự. Ngược lại, một hệ thống vận hành được tích lũy qua nhiều năm, mạng lưới phân phối có quan hệ sâu, dữ liệu độc quyền hoặc văn hóa phối hợp hiệu quả khó được sao chép bằng một quyết định đơn lẻ.

Vì vậy, câu hỏi quan trọng không phải là “Doanh nghiệp có đang làm tốt hơn đối thủ không?”, mà là:

Điều gì ngăn đối thủ xóa bỏ khoảng cách này?

Nếu câu trả lời chỉ là “đối thủ chưa làm”, lợi thế có thể chưa bền vững. Nếu đối thủ không thể làm, phải mất nhiều thời gian để làm hoặc phải chịu chi phí và rủi ro quá lớn khi làm, lợi thế có nền tảng vững chắc hơn.

Kiểm tra lợi thế có tạo ra giá trị thực hay không

Một nguồn lực chỉ có ý nghĩa chiến lược khi giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị mà khách hàng sẵn sàng ghi nhận hoặc giúp doanh nghiệp giảm chi phí mà không làm suy giảm giá trị cung cấp.

Có thể kiểm tra giá trị theo ba hướng.

Giá trị đối với khách hàng

Lợi thế phải giải quyết một vấn đề quan trọng của khách hàng, chẳng hạn:

·         Giảm thời gian hoặc công sức

·         Giảm rủi ro

·         Tăng hiệu quả sử dụng

·         Cải thiện trải nghiệm

·         Tạo kết quả tốt hơn

·         Đáp ứng một nhu cầu chưa được phục vụ đầy đủ

Không nên đánh đồng sự khác biệt với giá trị. Một tính năng độc đáo nhưng khách hàng không quan tâm không tạo ra lợi thế đáng kể. Giá trị chỉ tồn tại khi sự khác biệt ảnh hưởng đến lựa chọn, mức độ sử dụng, khả năng duy trì quan hệ hoặc mức giá khách hàng chấp nhận.

Giá trị kinh tế đối với doanh nghiệp

Lợi thế phải chuyển thành một hoặc nhiều kết quả có thể quan sát:

·         Biên lợi nhuận tốt hơn

·         Chi phí phục vụ thấp hơn

·         Tỷ lệ mua lại cao hơn

·         Chi phí thu hút khách hàng thấp hơn

·         Doanh thu trên mỗi khách hàng cao hơn

·         Vòng quay tài sản hoặc năng suất tốt hơn

·         Mức độ biến động kết quả thấp hơn

Nếu khách hàng đánh giá cao một lợi ích nhưng doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí quá lớn để cung cấp lợi ích đó, lợi thế chưa chắc tạo ra giá trị kinh tế.

Giá trị trong tương quan với phương án thay thế

Khách hàng không chỉ so sánh doanh nghiệp với đối thủ trực tiếp. Họ còn so sánh với mọi phương án có thể giải quyết cùng một nhu cầu.

Ví dụ, một hãng vận tải không chỉ cạnh tranh với hãng vận tải khác mà còn có thể cạnh tranh với làm việc từ xa, giao tiếp trực tuyến hoặc lựa chọn không di chuyển. Do đó, lợi thế chỉ có ý nghĩa khi tiếp tục hấp dẫn hơn các phương án thay thế liên quan.

Một lợi thế có dấu hiệu bền vững hơn khi giá trị mà nó tạo ra:

·         Gắn với nhu cầu quan trọng

·         Có thể đo lường qua hành vi hoặc kết quả kinh tế

·         Không phụ thuộc hoàn toàn vào khuyến mại

·         Vẫn có ý nghĩa khi thị trường hoặc hành vi khách hàng thay đổi

Đánh giá mức độ khó sao chép của lợi thế

Khả năng chống sao chép là trung tâm của tính bền vững. Khi một lợi thế mang lại lợi nhuận hấp dẫn, đối thủ có động cơ tìm hiểu và tái tạo nó. Nếu họ có thể sao chép nhanh với chi phí hợp lý, lợi thế sẽ bị thu hẹp.

Mức độ khó sao chép thường đến từ một hoặc nhiều cơ chế sau.

Tích lũy theo thời gian

Một số năng lực không thể mua ngay trên thị trường mà phải được hình thành qua quá trình học hỏi, thử nghiệm và điều chỉnh lâu dài.

Ví dụ gồm:

·         Kinh nghiệm vận hành

·         Dữ liệu lịch sử

·         Quan hệ với khách hàng và đối tác

·         Uy tín thương hiệu

·         Hệ thống kiểm soát chất lượng

·         Khả năng phối hợp giữa nhiều bộ phận

Đối thủ có thể nhìn thấy kết quả cuối cùng nhưng không thể rút ngắn toàn bộ quá trình tích lũy.

Quan hệ nhân quả khó xác định

Lợi thế càng khó sao chép khi đối thủ không biết chính xác yếu tố nào tạo ra kết quả.

Một doanh nghiệp có thể thành công nhờ sự kết hợp giữa tuyển dụng, đào tạo, cơ chế ra quyết định, dữ liệu, công nghệ và văn hóa. Sao chép một yếu tố riêng lẻ không tạo ra cùng kết quả vì lợi thế nằm trong quan hệ giữa các yếu tố.

Đây là lý do việc sao chép giao diện sản phẩm, chính sách bán hàng hoặc quy trình bề mặt thường dễ hơn sao chép năng lực vận hành phía sau.

Độ phức tạp xã hội

Niềm tin, chuẩn mực làm việc, khả năng hợp tác và mạng lưới quan hệ giữa con người rất khó mua hoặc nhân bản.

Một đối thủ có thể tuyển những cá nhân giỏi nhưng vẫn không tái tạo được cách một tổ chức phối hợp, chia sẻ thông tin và giải quyết xung đột. Lợi thế gắn với hệ thống quan hệ thường bền vững hơn lợi thế phụ thuộc vào một cá nhân duy nhất.

Sự liên kết của nhiều nguồn lực

Một nguồn lực riêng lẻ thường dễ sao chép hơn một hệ thống nguồn lực bổ trợ lẫn nhau.

Ví dụ, dữ liệu chỉ phát huy giá trị khi đi cùng:

·         Công nghệ xử lý phù hợp

·         Nhân sự có năng lực phân tích

·         Quy trình đưa kết quả phân tích vào quyết định

·         Kênh tiếp cận khách hàng

·         Cơ chế phản hồi và cập nhật dữ liệu

Đối thủ phải tái tạo toàn bộ hệ thống thay vì mua một thành phần. Chi phí, thời gian và rủi ro sao chép vì thế tăng lên.

Chi phí chuyển đổi và hiệu ứng mạng lưới

Lợi thế có thể được bảo vệ khi khách hàng phải chịu chi phí đáng kể để chuyển sang phương án khác. Chi phí này không nhất thiết là tiền; nó có thể bao gồm thời gian học lại, rủi ro gián đoạn, mất dữ liệu, thay đổi quy trình hoặc mất kết nối với những người dùng khác.

Hiệu ứng mạng lưới xuất hiện khi sản phẩm trở nên có giá trị hơn nhờ số lượng hoặc chất lượng người tham gia. Tuy nhiên, số lượng người dùng lớn không tự động tạo ra lợi thế bền vững. Doanh nghiệp cần kiểm tra liệu người dùng có thực sự tạo thêm giá trị cho nhau và liệu họ có thể dễ dàng sử dụng đồng thời nhiều nền tảng hay không.

Một cách kiểm tra thực tế là đặt đối thủ vào tình huống giả định:

Nếu một đối thủ có đủ vốn và biết rõ doanh nghiệp đang làm gì, họ cần bao nhiêu thời gian, chi phí và thay đổi tổ chức để tái tạo kết quả tương đương?

Lợi thế càng bền vững khi câu trả lời đòi hỏi thời gian dài, nhiều điều kiện phụ thuộc và rủi ro thất bại cao.

Xác định nguy cơ bị thay thế hoặc mất giá trị

Khó sao chép chưa đủ để bảo đảm tính bền vững. Một năng lực có thể không bị đối thủ tái tạo nhưng vẫn mất giá trị khi xuất hiện công nghệ, mô hình kinh doanh hoặc hành vi khách hàng mới.

Máy ảnh phim là một ví dụ điển hình về cơ chế này. Năng lực sản xuất phim chất lượng cao có thể rất khó sao chép, nhưng giá trị của nó suy giảm khi công nghệ kỹ thuật số thay đổi cách khách hàng chụp, lưu trữ và chia sẻ hình ảnh.

Doanh nghiệp cần kiểm tra ba loại thay thế.

Thay thế cùng chức năng

Một sản phẩm khác thực hiện cùng chức năng bằng phương pháp mới. Ví dụ, phần mềm có thể thay thế một quy trình thủ công hoặc nền tảng trực tuyến có thể thay thế một kênh phân phối truyền thống.

Thay thế cùng kết quả

Phương án mới không giống sản phẩm hiện tại nhưng giúp khách hàng đạt cùng kết quả. Đây là nhóm dễ bị bỏ sót khi doanh nghiệp xác định thị trường quá hẹp.

Thay đổi khiến nhu cầu giảm

Lợi thế cũng có thể mất giá trị khi nhu cầu mà nó phục vụ không còn quan trọng. Nguyên nhân có thể đến từ quy định, thói quen xã hội, cấu trúc chi phí, công nghệ hoặc thay đổi trong chuỗi giá trị.

Các câu hỏi cần đặt ra gồm:

·         Khách hàng đang thuê sản phẩm để hoàn thành công việc gì

·         Có cách nào khác để hoàn thành công việc đó không

·         Công nghệ nào có thể làm giảm nhu cầu đối với năng lực hiện tại

·         Quy định hoặc tiêu chuẩn mới có thể thay đổi tiêu chí lựa chọn không

·         Lợi thế có phụ thuộc vào một hành vi khách hàng đang suy giảm không

·         Một doanh nghiệp ngoài ngành có thể cung cấp giải pháp thay thế không

Lợi thế có khả năng bền vững hơn khi nó gắn với nhu cầu nền tảng nhưng có thể thích nghi về cách đáp ứng. Ngược lại, lợi thế gắn chặt với một công nghệ, kênh bán hoặc cấu trúc thị trường cụ thể dễ bị xói mòn khi điều kiện thay đổi.

Kiểm tra doanh nghiệp có khai thác được lợi thế hay không

Một doanh nghiệp có thể sở hữu nguồn lực quý hiếm và khó sao chép nhưng vẫn không tạo ra kết quả nếu tổ chức không đủ khả năng khai thác nguồn lực đó.

Khả năng khai thác phụ thuộc vào sự phù hợp giữa lợi thế và hệ thống quản trị.

Quy trình vận hành

Nguồn lực phải được đưa vào hoạt động hằng ngày. Nếu lợi thế chỉ tồn tại trong một nhóm nhỏ, phụ thuộc vào xử lý thủ công hoặc chưa được chuẩn hóa, khả năng mở rộng và duy trì sẽ thấp.

Quyền ra quyết định

Những người sở hữu thông tin cần có quyền hành động phù hợp. Một hệ thống dữ liệu tốt không tạo ra lợi thế nếu quyết định vẫn dựa trên trực giác hoặc bị trì hoãn qua nhiều cấp phê duyệt.

Cơ chế khuyến khích

Chỉ tiêu và phần thưởng phải thúc đẩy hành vi củng cố lợi thế. Nếu doanh nghiệp tuyên bố cạnh tranh bằng trải nghiệm khách hàng nhưng chỉ thưởng cho doanh số ngắn hạn, hệ thống khuyến khích có thể làm suy yếu chính lợi thế đó.

Khả năng bảo vệ giá trị

Doanh nghiệp cần giữ được một phần giá trị do lợi thế tạo ra. Giá trị có thể bị chuyển sang khách hàng, nhà cung cấp, nhân sự chủ chốt hoặc đối tác nếu quyền thương lượng của họ quá lớn.

Ví dụ, doanh nghiệp phụ thuộc hoàn toàn vào một chuyên gia có thể sở hữu năng lực hiếm nhưng không kiểm soát được năng lực ấy. Khi chuyên gia rời đi, lợi thế cũng biến mất.

Khả năng mở rộng mà không suy giảm

Một mô hình thành công ở quy mô nhỏ chưa chắc còn hiệu quả ở quy mô lớn. Khi mở rộng, doanh nghiệp có thể gặp:

·         Chất lượng không đồng đều

·         Chi phí phối hợp tăng

·         Văn hóa bị pha loãng

·         Thời gian phản hồi chậm hơn

·         Mối quan hệ khách hàng kém sâu sắc

·         Nguồn lực khan hiếm không thể nhân rộng

Do đó, cần phân biệt giữa lợi thế có thể mở rộng và lợi thế chỉ hoạt động trong một phạm vi giới hạn.

Một lợi thế được tổ chức tốt khi doanh nghiệp có quy trình, con người, công nghệ, quyền hạn và chỉ tiêu cùng hướng đến việc khai thác và bảo vệ nguồn lực cốt lõi.

Đo tốc độ xói mòn của lợi thế theo thời gian

Tính bền vững không phải trạng thái có hoặc không. Mỗi lợi thế có một tốc độ xói mòn khác nhau.

Thay vì hỏi lợi thế “có bền vững không”, doanh nghiệp nên hỏi:

Khoảng cách với đối thủ đang mở rộng, giữ nguyên hay thu hẹp?

Có thể theo dõi tốc độ xói mòn qua năm nhóm chỉ báo.

Khoảng cách kết quả

So sánh xu hướng của doanh nghiệp với nhóm đối thủ phù hợp, thay vì chỉ nhìn vào kết quả tuyệt đối.

Các chỉ báo có thể bao gồm:

·         Biên lợi nhuận

·         Chi phí trên một đơn vị

·         Tỷ lệ giữ chân

·         Mức giá thực nhận

·         Thời gian phục vụ

·         Chất lượng hoặc tỷ lệ lỗi

·         Năng suất

·         Mức độ sử dụng sản phẩm

Doanh thu tăng không chứng minh lợi thế được củng cố nếu đối thủ tăng nhanh hơn hoặc doanh nghiệp phải chi nhiều hơn để duy trì tăng trưởng.

Tốc độ bắt chước

Theo dõi thời gian từ khi doanh nghiệp giới thiệu một đổi mới đến khi đối thủ cung cấp giải pháp tương đương. Khoảng thời gian này càng ngắn, khả năng bảo vệ bằng bản thân sản phẩm càng thấp.

Mức độ phụ thuộc vào chi tiêu

Nếu doanh nghiệp phải liên tục tăng khuyến mại, quảng cáo hoặc ưu đãi để duy trì cùng một kết quả, lợi thế hữu cơ có thể đang suy yếu.

Hành vi chuyển đổi của khách hàng

Khách hàng ở lại vì giá trị độc đáo hay vì chưa có lựa chọn thuận tiện? Tỷ lệ rời bỏ khi doanh nghiệp tăng giá, giảm ưu đãi hoặc khi đối thủ đưa ra sản phẩm tương tự sẽ giúp phân biệt lòng trung thành thực với sự trì hoãn chuyển đổi.

Khả năng tái tạo lợi thế

Một doanh nghiệp bền vững không chỉ bảo vệ lợi thế hiện tại mà còn có khả năng tạo ra thế hệ lợi thế tiếp theo.

Dấu hiệu tích cực gồm:

·         Chu kỳ học hỏi ngày càng nhanh

·         Dữ liệu mới làm sản phẩm tốt hơn

·         Quy mô tạo thêm hiệu quả thay vì tăng quan liêu

·         Khách hàng hiện tại giúp thu hút khách hàng mới

·         Năng lực cốt lõi có thể áp dụng sang sản phẩm hoặc thị trường liên quan

Nếu lợi thế càng được sử dụng càng mạnh lên, doanh nghiệp đang có cơ chế tự củng cố. Nếu lợi thế bị tiêu hao và chỉ được duy trì bằng đầu tư ngày càng lớn, tính bền vững thấp hơn.

Chấm điểm mức độ bền vững của lợi thế cạnh tranh

Doanh nghiệp có thể sử dụng thang điểm từ 1 đến 5 cho từng tiêu chí. Điểm số không thay thế phân tích chiến lược nhưng giúp làm rõ giả định và so sánh nhiều lợi thế trên cùng một cơ sở.

Giá trị tạo ra

·         1 điểm: Giá trị chưa rõ hoặc chủ yếu dựa trên giả định

·         3 điểm: Có tác động tích cực nhưng chưa ổn định

·         5 điểm: Tạo giá trị rõ ràng, có thể quan sát và gắn với kết quả kinh tế

Mức độ khan hiếm

·         1 điểm: Nhiều đối thủ đã sở hữu

·         3 điểm: Chỉ một số đối thủ sở hữu ở mức tương đương

·         5 điểm: Rất ít đối thủ có khả năng tiếp cận hoặc phát triển

Khả năng chống sao chép

·         1 điểm: Có thể sao chép nhanh bằng vốn hoặc tuyển dụng

·         3 điểm: Cần thời gian và năng lực triển khai đáng kể

·         5 điểm: Phụ thuộc vào lịch sử, hệ thống liên kết hoặc quan hệ khó tái tạo

Khả năng chống thay thế

·         1 điểm: Có nhiều phương án khác tạo cùng kết quả

·         3 điểm: Có phương án thay thế nhưng còn hạn chế

·         5 điểm: Chưa có phương án thay thế hợp lý trong điều kiện dự kiến

Khả năng khai thác của tổ chức

·         1 điểm: Phụ thuộc vào cá nhân hoặc hoạt động rời rạc

·         3 điểm: Đã có quy trình nhưng chưa đồng bộ

·         5 điểm: Được tích hợp vào hệ thống quản trị, vận hành và đo lường

Khả năng tự củng cố

·         1 điểm: Lợi thế suy giảm khi mở rộng hoặc sử dụng

·         3 điểm: Có thể duy trì bằng tái đầu tư hợp lý

·         5 điểm: Việc sử dụng tạo thêm dữ liệu, quy mô, quan hệ hoặc năng lực

Tổng điểm chỉ nên được xem là tín hiệu ban đầu. Một lợi thế đạt tổng điểm cao nhưng có điểm rất thấp ở khả năng chống thay thế vẫn có thể đối mặt với rủi ro nghiêm trọng. Vì vậy, doanh nghiệp cần xem cả tổng điểm và điểm yếu nhất.

Quy trình đánh giá nên thực hiện theo sáu bước:

1.    Xác định chính xác lợi thế đang được đánh giá

2.    Nêu kết quả kinh tế mà lợi thế tạo ra

3.    Xác định cơ chế ngăn đối thủ sao chép

4.    Liệt kê các phương án có thể thay thế

5.    Kiểm tra khả năng khai thác và bảo vệ giá trị

6.    Theo dõi các chỉ báo xói mòn theo thời gian

Mỗi kết luận nên đi kèm bằng chứng cụ thể. Chẳng hạn, thay vì nói “thương hiệu mạnh”, cần chỉ ra thương hiệu giúp doanh nghiệp đạt mức giá tốt hơn, giữ chân khách hàng cao hơn hoặc giảm chi phí thu hút khách hàng như thế nào.

Cách củng cố lợi thế trước khi bị xói mòn

Lợi thế cạnh tranh bền vững không có nghĩa là lợi thế tồn tại vĩnh viễn. Nó có nghĩa là doanh nghiệp có đủ cơ chế bảo vệ, thích nghi và tái tạo trước khi lợi thế hiện tại mất giá trị.

Để củng cố lợi thế, doanh nghiệp nên ưu tiên biến một điểm mạnh đơn lẻ thành một hệ thống.

Một sản phẩm tốt có thể được liên kết với dữ liệu khách hàng, năng lực vận hành, dịch vụ, thương hiệu và mạng lưới đối tác. Khi các thành phần bổ trợ nhau, đối thủ không thể xóa bỏ khoảng cách chỉ bằng cách sao chép sản phẩm.

Doanh nghiệp cũng cần tái đầu tư phần giá trị thu được vào chính nguồn gốc của lợi thế:

·         Dùng dữ liệu để cải thiện sản phẩm

·         Dùng quy mô để giảm chi phí hoặc tăng chất lượng

·         Dùng quan hệ khách hàng để hiểu nhu cầu sâu hơn

·         Dùng kinh nghiệm để chuẩn hóa quy trình

·         Dùng uy tín để thu hút nhân sự và đối tác tốt hơn

Song song với bảo vệ, doanh nghiệp phải giảm sự phụ thuộc vào một yếu tố duy nhất. Lợi thế dựa trên một cá nhân, nhà cung cấp, bằng sáng chế, kênh phân phối hoặc công nghệ có điểm lỗi tập trung. Khi điều kiện đó biến mất, toàn bộ lợi thế có thể suy giảm nhanh chóng.

Cuối cùng, cần xây dựng cơ chế cảnh báo sớm. Các tín hiệu như khoảng cách lợi nhuận thu hẹp, khách hàng nhạy cảm hơn với giá, đối thủ rút ngắn thời gian sao chép hoặc chi phí duy trì tăng nhanh cho thấy lợi thế đang bị xói mòn trước khi kết quả tài chính suy giảm rõ rệt.

Một lợi thế cạnh tranh có thể duy trì lâu dài khi nó tạo ra giá trị kinh tế rõ ràng, khan hiếm, khó sao chép, khó bị thay thế và được doanh nghiệp tổ chức để khai thác hiệu quả. Mức độ bền vững còn phụ thuộc vào khả năng tự củng cố và thích nghi khi môi trường thay đổi.

Doanh nghiệp không nên đánh giá lợi thế bằng một đặc điểm chung như “thương hiệu mạnh”, “công nghệ tốt” hoặc “dịch vụ khác biệt”. Cần xác định cơ chế cụ thể tạo ra kết quả, rào cản ngăn đối thủ phản ứng và điều kiện có thể làm lợi thế mất giá trị.

Dấu hiệu đáng tin cậy nhất không phải là doanh nghiệp đang dẫn trước, mà là khoảng cách với đối thủ vẫn được duy trì hoặc mở rộng sau khi thị trường đã có thời gian phản ứng. Khi lợi thế tạo ra nguồn lực để tiếp tục cải thiện chính nó, doanh nghiệp không chỉ bảo vệ vị thế hiện tại mà còn xây dựng khả năng tạo ra lợi thế mới.