Cách học từ sai lầm quản lý

Để học từ sai lầm quản lý, người lãnh đạo cần biến một sự cố cụ thể thành chuỗi nhận thức có thể kiểm chứng:

Sự việc đã xảy ra → quyết định nào góp phần tạo ra sự việc → giả định nào đứng sau quyết định → tín hiệu nào đã bị bỏ qua → hệ thống cần thay đổi ra sao → kết quả mới có chứng minh bài học hay không

Quá trình này đòi hỏi nhiều hơn một lời nhận lỗi. Người lãnh đạo phải đồng thời xem xét hành vi cá nhân, chất lượng quyết định, cách giao tiếp, cơ chế phân quyền và môi trường khiến nhân viên phản ứng theo một cách nhất định.

Phân biệt sai lầm quản lý với một kết quả không như mong đợi

Không phải mọi kết quả xấu đều chứng minh rằng nhà quản lý đã mắc sai lầm. Một quyết định hợp lý vẫn có thể dẫn đến thất bại khi điều kiện thị trường thay đổi, dữ liệu ban đầu không đầy đủ hoặc xuất hiện yếu tố nằm ngoài khả năng kiểm soát.

Ngược lại, một kết quả tốt cũng không đồng nghĩa với cách quản lý đúng. Nhóm có thể hoàn thành mục tiêu nhờ nhân viên làm thêm quá mức, một cá nhân xuất sắc gánh phần việc của nhiều người hoặc rủi ro chưa kịp bộc lộ. Nếu chỉ nhìn vào kết quả cuối cùng, nhà lãnh đạo dễ khen thưởng một quy trình yếu hoặc phủ nhận một quyết định tốt chỉ vì kết quả ngắn hạn không thuận lợi.

Một sai lầm quản lý thường tồn tại khi người lãnh đạo:

·         Đưa ra quyết định dựa trên giả định không được kiểm tra

·         Bỏ qua thông tin quan trọng đã có thể tiếp cận

·         Giao trách nhiệm nhưng không trao đủ quyền hạn hoặc nguồn lực

·         Không làm rõ mục tiêu, tiêu chuẩn hoặc giới hạn quyết định

·         Trì hoãn xử lý vấn đề dù dấu hiệu cảnh báo đã xuất hiện

·         Phản ứng theo cảm xúc thay vì dựa trên dữ kiện

·         Duy trì một cơ chế đã nhiều lần tạo ra hậu quả tương tự

Vì vậy, câu hỏi đầu tiên không nên là “Ai làm hỏng việc?” mà là “Quyết định, hành vi hoặc cơ chế nào đã làm tăng khả năng xảy ra kết quả này?”

Cách đặt câu hỏi đó chuyển trọng tâm từ truy tìm người chịu lỗi sang xác định nguyên nhân có thể sửa chữa.

Nhận trách nhiệm mà không nhận hết mọi lỗi

Người lãnh đạo có trách nhiệm đối với môi trường làm việc, cách phân bổ nguồn lực, tiêu chuẩn ra quyết định và phương thức phản hồi trong đội ngũ. Tuy nhiên, nhận trách nhiệm không có nghĩa là tự nhận mình là nguyên nhân duy nhất của mọi thất bại.

Có hai thái cực đều cản trở việc học.

Ở thái cực thứ nhất, người lãnh đạo đổ lỗi cho nhân viên, hoàn cảnh hoặc cấp trên. Cách phản ứng này bảo vệ hình ảnh cá nhân nhưng làm mất dữ liệu cần thiết để cải thiện. Nhân viên cũng có xu hướng che giấu vấn đề vì họ hiểu rằng việc báo cáo sai sót có thể dẫn đến trừng phạt.

Ở thái cực thứ hai, người lãnh đạo nhận toàn bộ lỗi mà không phân tích trách nhiệm của từng bên. Cách làm này có vẻ khiêm tốn nhưng lại khiến tổ chức không xác định được hành vi nào cần điều chỉnh. Nhân viên có thể không nhận ra phần trách nhiệm của mình, còn vấn đề hệ thống vẫn tồn tại.

Một cách nhận trách nhiệm có giá trị học tập cần trả lời ba câu hỏi:

1.    Tôi đã trực tiếp làm gì hoặc không làm gì?

2.    Tôi đã tạo ra điều kiện nào khiến vấn đề dễ xảy ra?

3.    Những cá nhân và yếu tố khác đóng vai trò gì?

Ví dụ, khi một dự án chậm tiến độ, nhà quản lý không nên chỉ kết luận rằng nhóm thiếu trách nhiệm. Người đó cần xem lại mục tiêu có thay đổi liên tục hay không, quyền ưu tiên có rõ ràng không, khối lượng công việc có vượt năng lực thực tế không và nhân viên đã báo cáo rủi ro vào thời điểm nào.

Trách nhiệm lãnh đạo nằm ở việc nhìn thấy phần mình có thể tác động và thực hiện thay đổi tương ứng, không phải ở việc nhận lỗi theo cách chung chung.

Phân tích nguyên nhân thay vì dừng ở biểu hiện

Một sai lầm thường có nhiều lớp nguyên nhân. Nếu chỉ sửa biểu hiện gần nhất, vấn đề có thể tái diễn dưới hình thức khác.

Chẳng hạn, một nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ đúng hạn có thể là biểu hiện của nhiều nguyên nhân:

·         Yêu cầu không rõ ràng

·         Thời hạn được đặt ra thiếu thực tế

·         Nhân viên thiếu năng lực cần thiết

·         Trách nhiệm bị chia nhỏ giữa nhiều người

·         Người quản lý thường xuyên thay đổi ưu tiên

·         Nhân viên nhận thấy rủi ro nhưng không dám báo cáo

·         Không có điểm kiểm tra trung gian để phát hiện sai lệch

Phân tích hiệu quả cần đi từ sự kiện đến cơ chế. Người lãnh đạo có thể sử dụng chuỗi câu hỏi sau:

Điều gì thực sự đã xảy ra?

Mô tả sự việc bằng dữ kiện có thể quan sát, tránh những nhãn đánh giá như “thiếu chủ động”, “không có tinh thần trách nhiệm” hoặc “giao tiếp kém”.

Thay vì nói “nhóm không phối hợp”, hãy xác định cụ thể thông tin nào không được chuyển giao, ai cần nhận thông tin, thời điểm cần nhận và hậu quả của sự gián đoạn đó.

Quyết định nào đã ảnh hưởng đến kết quả?

Xác định các quyết định quan trọng trước và trong sự cố. Đó có thể là quyết định về nhân sự, phạm vi công việc, thời hạn, ngân sách, quyền phê duyệt hoặc cách xử lý một cảnh báo.

Mục đích không phải tìm một quyết định duy nhất để quy lỗi mà là nhận diện chuỗi lựa chọn đã làm rủi ro tăng dần.

Giả định nào đã không còn đúng?

Nhiều sai lầm quản lý bắt đầu từ giả định chưa được nói thành lời, chẳng hạn:

·         Nhân viên đã hiểu mục tiêu

·         Người phụ trách có đủ năng lực

·         Khách hàng sẽ không thay đổi yêu cầu

·         Các bộ phận sẽ tự phối hợp

·         Vấn đề sẽ tự được giải quyết

·         Không có phản đối nghĩa là mọi người đồng thuận

Khi giả định được gọi tên, người lãnh đạo mới có thể quyết định giả định nào cần kiểm tra trong tương lai.

Tín hiệu nào đã bị bỏ qua?

Sai lầm hiếm khi xuất hiện hoàn toàn bất ngờ. Trước đó thường đã có dấu hiệu như tiến độ giảm, chất lượng không ổn định, nhân viên ít phát biểu, xung đột lặp lại hoặc yêu cầu phải sửa nhiều lần.

Việc xác định tín hiệu bị bỏ qua giúp nhà quản lý thiết lập điểm cảnh báo sớm thay vì chỉ phản ứng sau khi hậu quả đã xảy ra.

Thu thập phản hồi mà không biến phản hồi thành phiên xét xử

Người lãnh đạo khó tự nhìn thấy đầy đủ tác động của hành vi quản lý vì họ thường tiếp cận sự việc từ vị trí có nhiều quyền lực hơn nhân viên. Do đó, phản hồi của những người liên quan là nguồn bằng chứng quan trọng.

Tuy nhiên, nhân viên sẽ không cung cấp thông tin trung thực nếu họ dự đoán rằng phản hồi sẽ bị tranh luận, giải thích hoặc dùng để đánh giá thái độ của họ.

Khi thu thập phản hồi, nhà lãnh đạo nên hỏi về sự kiện và tác động cụ thể:

·         Ở thời điểm nào anh hoặc chị nhận thấy dự án bắt đầu lệch hướng?

·         Quyết định nào của tôi khiến công việc khó thực hiện hơn?

·         Thông tin nào nhóm cần nhưng không nhận được?

·         Khi vấn đề xuất hiện, điều gì khiến mọi người không báo cáo sớm?

·         Tôi nên làm khác đi điều gì trong tình huống tương tự?

Trong lúc lắng nghe, người lãnh đạo cần tách ba việc thường bị trộn lẫn: hiểu phản hồi, đánh giá phản hồi và quyết định hành động. Trước hết, hãy bảo đảm rằng mình hiểu đúng trải nghiệm của người nói. Việc phản hồi có chính xác hoàn toàn hay không có thể được xem xét sau bằng dữ kiện bổ sung.

Không phải mọi ý kiến đều cần được chấp nhận. Phản hồi có thể bị ảnh hưởng bởi góc nhìn cá nhân, lợi ích hoặc thông tin không đầy đủ. Giá trị của phản hồi tăng lên khi:

·         Nhiều nguồn độc lập mô tả cùng một kiểu hành vi

·         Ý kiến gắn với tình huống cụ thể

·         Tác động có thể quan sát được

·         Phản hồi phù hợp với dữ liệu về tiến độ, chất lượng hoặc nhân sự

·         Mẫu hình xuất hiện trong nhiều thời điểm khác nhau

Sai lầm phổ biến là nhà quản lý chỉ tiếp nhận phản hồi mà họ đồng ý hoặc chỉ hỏi những người có quan hệ tốt với mình. Khi đó, hoạt động lấy ý kiến trở thành cách xác nhận quan điểm sẵn có thay vì cơ chế học tập.

Chuyển bài học thành thay đổi có thể quan sát

Một kết luận như “tôi cần giao tiếp tốt hơn” chưa phải là bài học đủ rõ để áp dụng. Nó không cho biết người lãnh đạo cần thay đổi hành vi nào, trong hoàn cảnh nào và dựa vào đâu để biết mình đã tiến bộ.

Bài học có giá trị phải được chuyển thành hành động cụ thể.

Ví dụ:

·         Thay vì “trao quyền nhiều hơn”, hãy quy định rõ những quyết định nhân viên được tự thực hiện, những trường hợp cần tham vấn và những quyết định bắt buộc phải phê duyệt

·         Thay vì “theo sát dự án hơn”, hãy thiết lập các mốc kiểm tra dựa trên mức độ rủi ro

·         Thay vì “lắng nghe nhân viên”, hãy dành một phần cố định trong cuộc họp để nhóm nêu rủi ro, bất đồng và điều kiện cần hỗ trợ

·         Thay vì “không quản lý vi mô”, hãy thống nhất trước đầu ra, tiêu chuẩn chất lượng và thời điểm cập nhật rồi để nhân viên chủ động lựa chọn cách thực hiện

·         Thay vì “quyết đoán hơn”, hãy xác định thời hạn ra quyết định và lượng thông tin tối thiểu cần thu thập

Một kế hoạch sửa sai nên có bốn thành phần:

1.    Hành vi cần thay đổi: Nhà quản lý sẽ làm khác điều gì?

2.    Tình huống kích hoạt: Khi nào hành vi mới phải được sử dụng?

3.    Dấu hiệu kiểm chứng: Dữ liệu hoặc phản hồi nào cho thấy thay đổi có tác dụng?

4.    Thời điểm đánh giá lại: Khi nào cần xem xét kết quả và điều chỉnh?

Không phải sai lầm nào cũng cần thêm quy trình. Nếu nguyên nhân là quá nhiều bước phê duyệt, việc bổ sung một biểu mẫu mới có thể làm tình hình tệ hơn. Biện pháp sửa chữa phải phù hợp với nguyên nhân: thiếu rõ ràng cần làm rõ trách nhiệm; thiếu năng lực cần đào tạo hoặc hỗ trợ; thiếu quyền hạn cần phân quyền; thiếu kỷ luật cần cơ chế chịu trách nhiệm; còn thiếu an toàn tâm lý cần thay đổi cách phản ứng khi nhân viên báo cáo vấn đề.

Kiểm chứng bài học bằng kết quả và hành vi lặp lại

Một người lãnh đạo chưa thực sự học được chỉ vì họ có thể mô tả sai lầm một cách thuyết phục. Bài học chỉ được xác nhận khi hành vi thay đổi trong tình huống tương tự và tạo ra kết quả tốt hơn.

Việc kiểm chứng nên diễn ra ở ba cấp độ.

Kiểm chứng hành vi

Người lãnh đạo có thực hiện hành vi mới hay không?

Ví dụ, sau khi nhận ra mình thường quyết định trước khi nghe đủ ý kiến, nhà quản lý có chủ động hỏi quan điểm trái chiều trong các cuộc họp tiếp theo không? Khi chịu áp lực thời gian, họ có quay lại thói quen cũ không?

Kiểm chứng cơ chế

Thay đổi có xử lý đúng nguyên nhân hay chỉ làm giảm triệu chứng tạm thời?

Một cuộc họp tiến độ mới có thể giúp phát hiện vấn đề sớm, nhưng nếu nhân viên vẫn sợ báo cáo tin xấu thì cơ chế cốt lõi chưa được sửa. Khi đó, số lượng cuộc họp tăng lên nhưng chất lượng thông tin không cải thiện.

Kiểm chứng kết quả

Kết quả liên quan có thay đổi theo hướng mong muốn không?

Tùy sai lầm, người lãnh đạo có thể theo dõi:

·         Mức độ hoàn thành cam kết

·         Số lần phải làm lại

·         Tốc độ phát hiện rủi ro

·         Chất lượng quyết định

·         Số vấn đề được báo cáo sớm

·         Mức độ rõ ràng về vai trò

·         Phản hồi của nhân viên và các bên liên quan

Kết quả không nên được đánh giá chỉ qua một tình huống. Một thay đổi có thể thành công do điều kiện thuận lợi hoặc thất bại do yếu tố bất thường. Cần quan sát qua nhiều chu kỳ để xác định liệu hành vi mới có ổn định và cơ chế mới có thực sự hiệu quả hay không.

Xây dựng hệ thống giúp tổ chức học từ sai lầm

Năng lực học hỏi của người lãnh đạo sẽ bị giới hạn nếu tổ chức chỉ xem sai lầm là vấn đề cá nhân. Nhiều sai sót lặp lại vì hệ thống khuyến khích che giấu rủi ro, thưởng cho kết quả ngắn hạn hoặc không lưu giữ bài học sau mỗi dự án.

Người lãnh đạo có thể biến sai lầm thành tri thức chung bằng các cơ chế sau:

·         Tổ chức phiên tổng kết sau dự án hoặc sau sự cố

·         Tách hoạt động học hỏi khỏi hoạt động kỷ luật khi có thể

·         Ghi lại quyết định, giả định và dữ liệu tại thời điểm ra quyết định

·         Theo dõi các hành động khắc phục đến khi hoàn thành

·         Chia sẻ bài học giữa những nhóm có rủi ro tương tự

·         Khuyến khích báo cáo vấn đề sớm thay vì chỉ khen kết quả tốt

·         Phân biệt sai sót có trách nhiệm với hành vi cẩu thả hoặc vi phạm cố ý

Môi trường học hỏi không có nghĩa là mọi sai lầm đều được chấp nhận. Những hành vi gian dối, che giấu thông tin, vi phạm quy định hoặc lặp lại sai sót do không thực hiện biện pháp đã thống nhất vẫn cần được xử lý.

Ranh giới quan trọng nằm giữa một thất bại phát sinh trong quá trình thử nghiệm có kiểm soát và một thất bại do thiếu trách nhiệm. Nếu tổ chức trừng phạt mọi kết quả không như ý, nhân viên sẽ tránh thử nghiệm và che giấu thông tin. Nhưng nếu tổ chức không đặt ra trách nhiệm, cùng một sai lầm có thể tiếp tục lặp lại mà không có cải thiện.

Vai trò của người lãnh đạo là tạo ra môi trường trong đó mọi người có thể nói thật về vấn đề, đồng thời phải chịu trách nhiệm đối với chất lượng quyết định và việc thực hiện bài học đã thống nhất.

Sai lầm quản lý trở thành kinh nghiệm lãnh đạo khi nó tạo ra thay đổi bền vững trong cách suy nghĩ, ra quyết định và thiết kế hệ thống làm việc. Quá trình đó bắt đầu bằng việc mô tả đúng sự việc, phân tích nguyên nhân, nhận diện phần trách nhiệm của người lãnh đạo và thu thập phản hồi từ nhiều nguồn.

Bài học sau đó phải được chuyển thành hành vi cụ thể, có điều kiện áp dụng, có dấu hiệu kiểm chứng và có thời điểm đánh giá lại. Khi kết quả chưa thay đổi, người lãnh đạo cần xem xét liệu mình đã xác định sai nguyên nhân, thực hiện giải pháp chưa nhất quán hay gặp một giới hạn mới chưa được tính đến.

Người lãnh đạo trưởng thành không phải là người không mắc sai lầm, mà là người khiến mỗi sai lầm làm giảm khả năng tái diễn của chính nó và nâng cao năng lực của cả đội ngũ.