Cách loại bỏ văn hóa đổ lỗi trong quản lý

Muốn loại bỏ tư duy đổ lỗi, doanh nghiệp không thể chỉ kêu gọi quản lý “tích cực hơn” hay “đừng chỉ trích nhau”. Cần thay đổi đồng thời cách lãnh đạo phản ứng trước sai sót, cách phân tích nguyên nhân, cách giao trách nhiệm và cách đánh giá hiệu quả quản lý.

Mục tiêu không phải tạo ra một môi trường nơi không ai phải chịu trách nhiệm. Mục tiêu là xây dựng một hệ thống trong đó trách nhiệm được xác định rõ nhưng không biến thành công cụ trừng phạt, làm nhục hoặc bảo vệ quyền lực.

Nhận diện đúng văn hóa đổ lỗi trong đội ngũ quản lý

Văn hóa đổ lỗi hình thành khi việc bảo vệ vị trí cá nhân trở nên quan trọng hơn việc giải quyết vấn đề. Trong môi trường này, mỗi sự cố đều có nguy cơ trở thành một cuộc điều tra nhằm xác định người đáng trách thay vì một quá trình tìm hiểu điều gì đã khiến hệ thống thất bại.

Một đội ngũ quản lý có tư duy đổ lỗi thường xuất hiện các dấu hiệu:

·         Sự cố chỉ được báo cáo khi không thể che giấu thêm

·         Cuộc họp tập trung nhiều vào người gây lỗi hơn nguyên nhân gây lỗi

·         Quản lý dùng cấp dưới làm “lá chắn” trước lãnh đạo cấp cao

·         Các phòng ban giữ lại thông tin để tránh bị quy trách nhiệm

·         Người nêu vấn đề bị xem là tiêu cực hoặc thiếu tinh thần hợp tác

·         Thành công được nhận về cá nhân nhưng thất bại được đẩy sang bộ phận khác

·         Quy trình được siết chặt sau mỗi sự cố nhưng nguyên nhân hệ thống không được xử lý

·         Nhân sự ưu tiên chứng minh mình đúng hơn là cùng nhau tìm giải pháp

Dấu hiệu quan trọng nhất không nằm ở số lần tranh cãi mà nằm ở hành vi phòng vệ. Khi quản lý dành nhiều năng lượng để giải thích vì sao mình không có lỗi, tổ chức sẽ còn rất ít năng lượng dành cho việc hiểu và sửa vấn đề.

Cần phân biệt văn hóa đổ lỗi với việc xác định trách nhiệm. Trách nhiệm là làm rõ ai có quyền quyết định, ai phải thực hiện, ai cần kiểm tra và ai chịu trách nhiệm khắc phục. Đổ lỗi là gắn một kết quả tiêu cực với phẩm chất hoặc năng lực của một cá nhân trước khi hiểu đầy đủ bối cảnh, điều kiện và cơ chế gây ra kết quả đó.

Vì sao nhà quản lý dễ rơi vào tư duy đổ lỗi

Tư duy đổ lỗi thường không bắt đầu từ ý định xấu. Nó là phản ứng phòng vệ trước nguy cơ mất uy tín, quyền lực, thu nhập hoặc cơ hội thăng tiến.

Khi một sai sót xảy ra, nhà quản lý phải đối diện đồng thời với hai vấn đề: vấn đề vận hành cần được giải quyết và nguy cơ cá nhân bị đánh giá thấp. Nếu hệ thống khen thưởng hoặc phong cách lãnh đạo khiến nguy cơ thứ hai trở nên quá lớn, người quản lý sẽ ưu tiên tự bảo vệ.

Cơ chế này thường được củng cố bởi bốn điều kiện.

Áp lực thành tích thiếu cân bằng

Nếu quản lý chỉ được đánh giá bằng kết quả cuối cùng mà không xét chất lượng quyết định, mức độ minh bạch hay khả năng kiểm soát rủi ro, họ có động lực che giấu thông tin bất lợi. Một chỉ tiêu không đạt có thể bị xem như bằng chứng về năng lực yếu, ngay cả khi nguyên nhân đến từ giả định sai, nguồn lực thiếu hoặc thay đổi ngoài dự kiến.

Quyền hạn và trách nhiệm không tương xứng

Một người bị yêu cầu chịu trách nhiệm nhưng không có đủ quyền quyết định, ngân sách, nhân lực hoặc dữ liệu sẽ dễ chuyển sang phòng vệ. Khi đó, đổ lỗi trở thành cách chứng minh rằng kết quả nằm ngoài khả năng kiểm soát của họ.

Phản ứng trừng phạt từ cấp trên

Nhân viên quan sát cách lãnh đạo phản ứng trước tin xấu để quyết định nên minh bạch hay im lặng. Nếu người báo cáo sự cố thường xuyên bị chất vấn công khai, hạ thấp hoặc mất cơ hội, cả đội ngũ sẽ học được rằng che giấu là lựa chọn an toàn hơn.

Thiếu phương pháp phân tích nguyên nhân

Khi tổ chức không có quy trình phân tích vấn đề, cuộc thảo luận dễ dừng ở lời giải thích đơn giản nhất: một người bất cẩn, một phòng ban thiếu trách nhiệm hoặc một quản lý không theo sát. Cách giải thích này tạo cảm giác đã tìm được nguyên nhân nhưng thường không ngăn sự cố tái diễn.

Vì vậy, văn hóa đổ lỗi không thể được xử lý chỉ bằng việc yêu cầu mọi người thay đổi thái độ. Nếu các điều kiện tạo ra hành vi phòng vệ vẫn còn nguyên, lời kêu gọi hợp tác sẽ nhanh chóng mất tác dụng.

Thay câu hỏi “Ai sai?” bằng hệ thống tìm nguyên nhân

Bước thay đổi quan trọng nhất là điều chỉnh cách đội ngũ quản lý đặt câu hỏi khi có vấn đề.

Câu hỏi “Ai làm sai?” thu hẹp sự chú ý vào cá nhân. Câu hỏi “Điều gì đã khiến kết quả này xảy ra?” mở rộng sự chú ý sang quyết định, dữ liệu, quy trình, nguồn lực và điều kiện vận hành.

Một cuộc phân tích hiệu quả nên lần lượt làm rõ:

1.    Kết quả thực tế khác kỳ vọng ở điểm nào

2.    Thông tin nào đã có tại thời điểm ra quyết định

3.    Giả định nào được sử dụng

4.    Quy trình nào đã được thực hiện hoặc bị bỏ qua

5.    Quyền hạn và nguồn lực khi đó có đầy đủ không

6.    Tín hiệu cảnh báo nào đã xuất hiện nhưng không được xử lý

7.    Điều gì trong hệ thống khiến sai sót dễ xảy ra hoặc khó được phát hiện

8.    Hành động nào có thể giảm khả năng tái diễn

Cách tiếp cận này không loại bỏ trách nhiệm cá nhân. Nếu một quản lý cố tình che giấu thông tin, bỏ qua cảnh báo rõ ràng hoặc vi phạm nguyên tắc đã thống nhất, hành vi đó vẫn cần được xử lý. Tuy nhiên, kết luận chỉ nên được đưa ra sau khi đã phân biệt được ba tình huống:

·         Sai sót ngoài ý muốn trong điều kiện phức tạp

·         Quyết định hợp lý tại thời điểm đó nhưng dẫn đến kết quả không mong muốn

·         Hành vi thiếu trách nhiệm hoặc cố ý vi phạm

Đánh đồng ba tình huống này sẽ tạo ra hai hậu quả. Người làm việc có trách nhiệm trở nên sợ hãi, còn người thực sự thiếu trách nhiệm có thể ẩn mình sau những lời giải thích chung về hệ thống.

Do đó, nguyên tắc cần áp dụng là: không đổ lỗi vô căn cứ, nhưng cũng không xóa nhòa trách nhiệm.

Thiết lập trách nhiệm mà không tạo tâm lý phòng vệ

Một đội ngũ không đổ lỗi vẫn phải có cơ chế chịu trách nhiệm rõ ràng. Điểm khác biệt nằm ở cách định nghĩa trách nhiệm.

Trách nhiệm không nên chỉ có nghĩa là “chịu hậu quả khi kết quả xấu”. Nó phải bao gồm trách nhiệm báo cáo sớm, đưa ra dữ liệu trung thực, nêu rõ rủi ro, yêu cầu hỗ trợ và thực hiện hành động khắc phục.

Trước mỗi nhiệm vụ quan trọng, đội ngũ cần thống nhất:

·         Ai là người có quyền quyết định cuối cùng

·         Ai chịu trách nhiệm thực hiện

·         Ai cung cấp dữ liệu hoặc chuyên môn

·         Ai kiểm tra rủi ro

·         Khi nào vấn đề phải được báo cáo lên cấp cao hơn

·         Ngưỡng nào cho phép điều chỉnh kế hoạch

·         Tiêu chí nào dùng để đánh giá chất lượng quyết định

Việc làm rõ những yếu tố này giúp giảm tình trạng nhiều người cùng tham gia nhưng không ai thực sự chịu trách nhiệm.

Sau một kết quả không đạt, người quản lý cần trả lời được bốn câu hỏi:

·         Tôi đã quyết định điều gì

·         Quyết định đó dựa trên thông tin nào

·         Tôi đã bỏ sót hoặc đánh giá sai điều gì

·         Tôi sẽ thay đổi hành động nào trong lần tiếp theo

Đây là trách nhiệm mang tính học hỏi. Nó buộc cá nhân nhìn nhận phần đóng góp của mình vào kết quả mà không yêu cầu họ tự hạ thấp bản thân hoặc tìm người thay thế để chịu lỗi.

Lãnh đạo cấp cao cũng phải chịu trách nhiệm tương tự. Nếu nguồn lực không đủ, mục tiêu mâu thuẫn hoặc quyền hạn không rõ, cấp lãnh đạo không thể yêu cầu quản lý tuyến dưới nhận toàn bộ trách nhiệm. Văn hóa không đổ lỗi chỉ hình thành khi trách nhiệm được phân bổ theo quyền kiểm soát thực tế.

Thay đổi cách lãnh đạo phản ứng trước sai sót

Hành vi của người đứng đầu có ảnh hưởng lớn hơn mọi khẩu hiệu về văn hóa. Khi nhận được tin xấu, phản ứng đầu tiên của lãnh đạo sẽ quyết định nhân viên có tiếp tục báo cáo trung thực hay không.

Một phản ứng phù hợp nên đi theo trình tự:

1.    Xác nhận mức độ ảnh hưởng và hành động khẩn cấp cần thực hiện

2.    Cảm ơn người đã báo cáo sớm hoặc cung cấp thông tin trung thực

3.    Tách việc kiểm soát hậu quả khỏi việc phân tích nguyên nhân

4.    Thu thập dữ liệu trước khi đánh giá cá nhân

5.    Làm rõ trách nhiệm khắc phục

6.    Theo dõi việc thực hiện và chia sẻ bài học

Lãnh đạo cần tránh chất vấn dồn dập trong thời điểm thông tin còn thiếu. Những câu hỏi như “Tại sao anh lại để việc này xảy ra?” hoặc “Ai phải chịu trách nhiệm?” thường kích hoạt phản ứng tự vệ trước khi đội ngũ có cơ hội hiểu tình huống.

Có thể thay bằng những câu hỏi cụ thể hơn:

·         Chúng ta biết chắc điều gì vào lúc này?

·         Điều gì vẫn chưa được xác minh?

·         Rủi ro lớn nhất trong vài giờ hoặc vài ngày tới là gì?

·         Ai cần được hỗ trợ để kiểm soát tình hình?

·         Quyết định nào cần được đưa ra ngay?

·         Khi nào chúng ta có đủ dữ liệu để phân tích sâu hơn?

Lãnh đạo cũng phải công khai thừa nhận sai sót của chính mình. Khi người có quyền lực cao nhất có thể nói “Tôi đã đánh giá thiếu rủi ro này” hoặc “Tôi đã tạo áp lực khiến đội ngũ không dám báo cáo”, họ cho thấy trách nhiệm không đồng nghĩa với mất thể diện.

Tuy nhiên, sự cởi mở không nên biến thành thái độ dễ dãi. Những hành vi như làm sai lệch dữ liệu, che giấu rủi ro có chủ ý, trả đũa người báo cáo hoặc lặp lại vi phạm sau nhiều lần được hướng dẫn cần có hậu quả rõ ràng. Một môi trường an toàn để nói thật không phải là môi trường không có chuẩn mực.

Xây dựng quy trình học hỏi sau sự cố

Văn hóa chỉ thay đổi bền vững khi hành vi mới được đưa vào quy trình quản lý hằng ngày. Sau mỗi sự cố quan trọng, tổ chức nên thực hiện một buổi rà soát tập trung vào học hỏi thay vì xét xử.

Buổi rà soát cần có dữ liệu, mốc thời gian và người điều phối đủ trung lập. Nội dung nên bao gồm:

Diễn biến thực tế

Ghi lại điều gì đã xảy ra theo trình tự thời gian. Tránh sử dụng các từ quy kết như “cẩu thả”, “thiếu năng lực” hoặc “không có trách nhiệm” khi chưa có bằng chứng cụ thể.

Điều kiện ra quyết định

Làm rõ người ra quyết định đã biết gì, chưa biết gì và chịu những ràng buộc nào tại thời điểm đó. Không đánh giá một quyết định trong quá khứ bằng toàn bộ thông tin chỉ xuất hiện sau khi sự cố xảy ra.

Nguyên nhân trực tiếp và nguyên nhân hệ thống

Nguyên nhân trực tiếp có thể là một thao tác sai hoặc một bước kiểm tra bị bỏ qua. Nguyên nhân hệ thống có thể liên quan đến tải công việc, thiết kế quy trình, đào tạo, phân quyền, công cụ, dữ liệu hoặc cơ chế giám sát.

Chỉ sửa nguyên nhân trực tiếp thường tạo ra biện pháp mang tính đối phó. Muốn giảm khả năng tái diễn, tổ chức phải xử lý điều kiện khiến lỗi dễ phát sinh và khó được phát hiện.

Hành động khắc phục có chủ sở hữu

Mỗi hành động phải có người chịu trách nhiệm, thời hạn và tiêu chí hoàn thành. Các kết luận chung như “cần phối hợp tốt hơn” hoặc “phải nâng cao trách nhiệm” không đủ để tạo thay đổi.

Ví dụ, thay vì ghi “cải thiện trao đổi thông tin”, có thể xác định rõ:

·         Bổ sung cuộc rà soát rủi ro trước thời điểm phê duyệt

·         Thiết lập ngưỡng bắt buộc báo cáo khi tiến độ lệch kế hoạch

·         Chỉ định một người có quyền dừng triển khai khi dữ liệu chưa đủ

·         Cập nhật biểu mẫu bàn giao để không bỏ sót thông tin quan trọng

Kết quả của buổi rà soát phải được theo dõi đến khi hành động hoàn tất. Nếu tổ chức chỉ thảo luận nhưng không thay đổi hệ thống, nhân viên sẽ xem hoạt động học hỏi là một thủ tục hình thức.

Đo lường mức độ thay đổi của văn hóa quản lý

Không thể đánh giá việc loại bỏ văn hóa đổ lỗi chỉ bằng cảm nhận hoặc một khảo sát hài lòng. Doanh nghiệp cần theo dõi các chỉ số phản ánh hành vi thực tế.

Một số chỉ số hữu ích gồm:

·         Thời gian từ khi phát hiện vấn đề đến khi báo cáo

·         Tỷ lệ sự cố được báo cáo trước khi gây hậu quả nghiêm trọng

·         Số vấn đề được nêu ra bởi chính bộ phận chịu trách nhiệm

·         Tỷ lệ hành động khắc phục hoàn thành đúng hạn

·         Tỷ lệ sự cố cùng nguyên nhân tái diễn

·         Số quyết định được điều chỉnh sớm sau khi xuất hiện dữ liệu mới

·         Tỷ lệ cuộc rà soát có xác định nguyên nhân hệ thống

·         Mức độ rõ ràng về quyền quyết định và trách nhiệm giữa các bộ phận

Không nên đặt một mức chuẩn chung cho mọi doanh nghiệp. Cách phù hợp hơn là xác lập đường cơ sở của chính tổ chức, theo dõi xu hướng theo thời gian và so sánh giữa các nhóm có điều kiện tương đồng.

Cần thận trọng khi diễn giải số lượng sự cố được báo cáo. Trong giai đoạn đầu, số báo cáo có thể tăng vì nhân viên cảm thấy an toàn hơn khi nói thật. Đây chưa chắc là dấu hiệu vận hành xấu đi. Chỉ khi kết hợp với thời gian phản ứng, mức độ thiệt hại và tỷ lệ tái diễn, tổ chức mới đánh giá được chất lượng thay đổi.

Ban lãnh đạo cũng nên kiểm tra định kỳ các câu hỏi:

·         Nhân viên có thể nêu tin xấu mà không bị trả đũa không?

·         Quản lý có thừa nhận phần trách nhiệm của mình không?

·         Các cuộc họp có tạo ra hành động khắc phục cụ thể không?

·         Người báo cáo vấn đề có được ghi nhận hay bị cô lập?

·         Những hành vi che giấu và xuyên tạc thông tin có được xử lý nhất quán không?

Một chương trình thay đổi chỉ thành công khi minh bạch trở thành hành vi an toàn hơn che giấu, còn nhận trách nhiệm trở thành biểu hiện của năng lực quản lý thay vì dấu hiệu của thất bại.

Loại bỏ văn hóa đổ lỗi trong quản lý không có nghĩa là bỏ qua sai sót hoặc ngừng yêu cầu kết quả. Điều cần thay đổi là cách tổ chức phản ứng với kết quả không mong muốn.

Khi lãnh đạo đặt câu hỏi dựa trên dữ liệu, phân biệt sai sót với hành vi thiếu trách nhiệm, làm rõ quyền hạn, khuyến khích báo cáo sớm và theo dõi hành động khắc phục, đội ngũ sẽ dần chuyển từ tự bảo vệ sang cùng giải quyết vấn đề.

Văn hóa không đổ lỗi chỉ bền vững khi đi cùng trách nhiệm rõ ràng. Không đổ lỗi giúp con người dám nói thật; trách nhiệm giúp bài học được chuyển thành hành động. Thiếu một trong hai, tổ chức либо rơi vào sợ hãi, hoặc rơi vào dễ dãi. Khi cân bằng được cả hai, sai sót không còn là điểm khởi đầu của một cuộc truy tìm thủ phạm mà trở thành dữ liệu để hệ thống quản lý tiến bộ hơn.