Cách đo lường hiệu quả quy trình vận hành

Do đó, doanh nghiệp không nên đánh giá quy trình bằng một KPI duy nhất. Hệ thống đo lường cần kết hợp chỉ số về thời gian, chi phí, năng suất, chất lượng, mức độ tuân thủ, trải nghiệm khách hàng và rủi ro. ISO 9001 cũng đặt hoạt động giám sát, đo lường, phân tích và đánh giá hiệu suất trong nhóm yêu cầu cốt lõi của hệ thống quản lý chất lượng.

Một phương pháp đo lường tốt phải trả lời được năm câu hỏi:

·         Quy trình có tạo ra đúng kết quả mong muốn không

·         Kết quả được tạo ra với tốc độ như thế nào

·         Quy trình tiêu tốn bao nhiêu nguồn lực

·         Đầu ra có ổn định và đáp ứng tiêu chuẩn không

·         Những điểm nào đang gây chậm trễ, lỗi hoặc lãng phí

Hiệu quả quy trình vận hành cần được hiểu như thế nào?

Hiệu quả quy trình là mức độ một quy trình đạt được mục tiêu đầu ra trong mối tương quan với nguồn lực đã sử dụng. Khái niệm này bao gồm cả effectiveness và efficiency.

·         Effectiveness – tính hữu hiệu: Quy trình có tạo ra đúng kết quả cần thiết hay không

·         Efficiency – tính hiệu suất: Quy trình sử dụng thời gian, nhân sự, chi phí và tài nguyên như thế nào để tạo ra kết quả đó

Hai khía cạnh này không thể thay thế cho nhau. Một quy trình có thể hoàn thành 100% đơn hàng đúng yêu cầu nhưng phải sử dụng quá nhiều nhân sự và làm thêm giờ. Khi đó, quy trình hữu hiệu nhưng chưa hiệu suất. Ngược lại, một quy trình xử lý hồ sơ rất nhanh nhưng tỷ lệ sai sót cao cũng không thể được xem là hiệu quả.

Có thể khái quát hiệu quả quy trình bằng mối quan hệ:

Hiệu quả tổng thể = Mức độ đạt mục tiêu × Hiệu suất sử dụng nguồn lực × Mức độ ổn định

Trong thực tế, ba yếu tố này thường tạo ra sự đánh đổi. Rút ngắn thời gian xử lý quá mức có thể làm tăng lỗi. Cắt giảm nhân sự có thể giảm chi phí ngắn hạn nhưng khiến thời gian chờ và tỷ lệ quá tải tăng lên. Vì vậy, việc đo lường phải dựa trên một tập hợp chỉ số cân bằng thay vì tối ưu riêng lẻ từng KPI.

NIST khuyến nghị hệ thống đo lường phải bao phủ hiệu suất trong quá trình, đầu ra của quy trình và kết quả cuối cùng; đồng thời kết hợp chỉ số dẫn dắt với chỉ số kết quả.

Chỉ số dẫn dắt và chỉ số kết quả

Chỉ số dẫn dắt phản ánh những yếu tố có thể tác động đến kết quả trong tương lai, chẳng hạn:

·         Khối lượng công việc đang tồn đọng

·         Tỷ lệ nhân viên được đào tạo đúng quy trình

·         Mức sử dụng công suất

·         Số lỗi được phát hiện trong quá trình

·         Tỷ lệ công việc vượt ngưỡng thời gian cảnh báo

Chỉ số kết quả phản ánh kết quả đã xảy ra, chẳng hạn:

·         Tỷ lệ giao hàng đúng hạn

·         Chi phí trên mỗi giao dịch

·         Tỷ lệ khiếu nại

·         Tỷ lệ đầu ra đạt chuẩn

·         Mức độ hài lòng của khách hàng

Chỉ theo dõi chỉ số kết quả khiến doanh nghiệp phát hiện vấn đề khi hậu quả đã xuất hiện. Chỉ theo dõi chỉ số dẫn dắt lại không đủ để xác nhận quy trình có đạt mục tiêu cuối cùng hay không.

Các nhóm tiêu chí đánh giá hiệu quả quy trình

Một hệ thống đo lường đầy đủ thường bao gồm sáu nhóm tiêu chí. Tỷ trọng của từng nhóm phụ thuộc vào mục tiêu và đặc điểm của quy trình.

Thời gian và tốc độ xử lý

Thời gian cho biết quy trình mất bao lâu để chuyển một yêu cầu đầu vào thành đầu ra hoàn chỉnh.

Cycle time – thời gian chu kỳ

Cycle time là tổng thời gian từ khi bắt đầu đến khi hoàn thành một trường hợp xử lý.

Cycle time = Thời điểm hoàn thành − Thời điểm bắt đầu

APQC định nghĩa cycle time là toàn bộ thời gian từ đầu đến cuối quy trình, bao gồm cả thời gian thực hiện công việc và thời gian chờ để được xử lý tiếp.

Lead time – tổng thời gian đáp ứng

Lead time thường được tính từ thời điểm khách hàng hoặc bộ phận nội bộ gửi yêu cầu đến thời điểm nhận được kết quả. Chỉ số này phản ánh trải nghiệm thực tế của đối tượng nhận đầu ra.

Thời gian chờ

Đây là khoảng thời gian hồ sơ, đơn hàng hoặc công việc không được xử lý dù vẫn nằm trong quy trình.

Tỷ lệ thời gian tạo giá trị

Tỷ lệ thời gian tạo giá trị = Thời gian thực sự tạo giá trị / Tổng lead time × 100%

Ví dụ, một yêu cầu cần 40 phút thao tác nhưng mất ba ngày mới hoàn tất. Vấn đề chính không nằm ở tốc độ thao tác mà ở thời gian chờ giữa các bước.

Chi phí và mức sử dụng nguồn lực

Nhóm chỉ số này cho biết doanh nghiệp phải bỏ ra bao nhiêu nguồn lực để tạo ra một đơn vị đầu ra.

Chi phí trên mỗi giao dịch

Chi phí trên mỗi giao dịch = Tổng chi phí quy trình / Tổng số giao dịch hoàn tất

Tổng chi phí nên bao gồm:

·         Chi phí nhân sự trực tiếp

·         Chi phí phần mềm và hệ thống

·         Chi phí thuê ngoài

·         Chi phí quản lý phân bổ

·         Chi phí sửa lỗi và làm lại

·         Chi phí vật tư hoặc thiết bị

APQC sử dụng các nhóm đo lường như cost effectiveness, staff productivity, process efficiency và cycle time để đánh giá hiệu suất quy trình.

Mức sử dụng công suất

Mức sử dụng công suất = Sản lượng thực tế / Công suất khả dụng × 100%

Tỷ lệ cao không phải lúc nào cũng tốt. Khi một bộ phận liên tục vận hành sát 100% công suất, khả năng hấp thụ công việc đột biến giảm xuống, hàng chờ có thể tăng nhanh và chất lượng dễ suy giảm.

Năng suất

Năng suất thể hiện lượng đầu ra được tạo ra từ một đơn vị nguồn lực.

Năng suất lao động = Số đầu ra đạt chuẩn / Tổng giờ công

Có thể đo theo:

·         Giao dịch trên mỗi nhân viên

·         Hồ sơ trên mỗi giờ công

·         Đơn hàng trên mỗi ca

·         Sản phẩm đạt chuẩn trên mỗi máy

·         Doanh thu hoặc giá trị tạo ra trên mỗi nhân sự

Khi sử dụng chỉ số năng suất, đầu ra phải được chuẩn hóa về độ phức tạp. So sánh số lượng hồ sơ xử lý giữa hai nhân viên sẽ thiếu công bằng nếu một người xử lý hồ sơ đơn giản còn người kia phụ trách các trường hợp phức tạp.

Chất lượng đầu ra

Tốc độ và chi phí chỉ có ý nghĩa khi đầu ra đáp ứng yêu cầu.

First-pass yield – tỷ lệ đạt ngay lần đầu

FPY = Số đầu ra đạt chuẩn ngay lần đầu / Tổng số đầu ra × 100%

ASQ định nghĩa first-pass yield là tỷ lệ đơn vị hoàn thành quy trình và đáp ứng yêu cầu chất lượng mà không phải sửa chữa hoặc xử lý lại.

Tỷ lệ sai lỗi

Tỷ lệ sai lỗi = Số đầu ra có lỗi / Tổng số đầu ra × 100%

Tỷ lệ làm lại

Tỷ lệ làm lại = Số trường hợp phải xử lý lại / Tổng số trường hợp × 100%

Ngoài số lượng lỗi, cần đo cả mức độ nghiêm trọng. Một lỗi chính tả trong báo cáo không tương đương với lỗi thanh toán sai số tiền hoặc giao nhầm sản phẩm cho khách hàng.

Khả năng đáp ứng và mức độ đúng hạn

Nhóm chỉ số này phản ánh khả năng thực hiện cam kết về thời gian và dịch vụ.

Tỷ lệ hoàn thành đúng hạn

Tỷ lệ đúng hạn = Số trường hợp hoàn tất trong thời hạn / Tổng số trường hợp × 100%

Có thể đo theo:

·         Tỷ lệ giao hàng đúng hạn

·         Tỷ lệ phản hồi đúng SLA

·         Tỷ lệ hồ sơ được phê duyệt trong thời hạn

·         Tỷ lệ yêu cầu được xử lý trước ngày cam kết

·         Tỷ lệ công việc quá hạn

Không nên chỉ theo dõi thời gian trung bình. Ví dụ, cycle time trung bình là hai ngày nhưng 15% hồ sơ mất hơn bảy ngày. Giá trị trung bình có thể che khuất nhóm trường hợp có trải nghiệm rất kém.

Doanh nghiệp nên bổ sung:

·         Trung vị

·         Phân vị thứ 90 hoặc 95

·         Tỷ lệ vượt SLA

·         Độ lệch chuẩn của thời gian xử lý

Tuân thủ, rủi ro và trải nghiệm khách hàng

Một quy trình nhanh và ít tốn kém vẫn có thể không đạt yêu cầu nếu vi phạm quy định, làm tăng rủi ro hoặc tạo trải nghiệm tiêu cực.

Các chỉ số phù hợp gồm:

·         Tỷ lệ thực hiện đúng quy trình

·         Số trường hợp bỏ qua bước kiểm soát

·         Số sự cố vận hành

·         Tỷ lệ vi phạm SLA

·         Tỷ lệ khiếu nại

·         Tỷ lệ yêu cầu phải chuyển cấp

·         Điểm hài lòng sau giao dịch

·         Tỷ lệ khách hàng phải liên hệ lại

·         Tỷ lệ sự cố được xử lý trong thời hạn

Hướng dẫn về cách tiếp cận theo quá trình của ISO đề cập đến các yếu tố như tiêu chí giám sát, đánh giá hiệu suất, sự hài lòng của bên liên quan, hiệu suất nhà cung cấp, giao hàng đúng hạn, lead time, tỷ lệ lỗi, lãng phí, chi phí quy trình và tần suất sự cố.

Cách chọn KPI phù hợp cho từng quy trình

Không phải quy trình nào cũng cần theo dõi toàn bộ chỉ số. Việc gắn quá nhiều KPI có thể tạo ra chi phí thu thập dữ liệu lớn nhưng không hỗ trợ ra quyết định.

Bắt đầu từ mục tiêu đầu ra

Trước khi chọn KPI, cần xác định:

·         Đầu ra của quy trình là gì

·         Ai là người nhận đầu ra

·         Người nhận đánh giá đầu ra theo tiêu chí nào

·         Mức dịch vụ hoặc tiêu chuẩn phải đáp ứng

·         Rủi ro lớn nhất khi quy trình thất bại là gì

Ví dụ, mục tiêu của quy trình xử lý khiếu nại không chỉ là đóng yêu cầu nhanh. Quy trình còn phải giải quyết đúng vấn đề, hạn chế khách hàng liên hệ lại và kiểm soát chi phí bồi thường.

Thiết lập chuỗi KPI đầu vào, quá trình và đầu ra

Một hệ thống cân bằng có thể được xây dựng theo ba tầng:

Nếu chỉ đo đầu ra, doanh nghiệp biết kết quả nhưng khó xác định nguyên nhân. Nếu chỉ đo hoạt động, doanh nghiệp có thể thấy nhân viên rất bận nhưng không biết công việc có tạo ra giá trị hay không.

Ưu tiên KPI có khả năng hành động

Một KPI hữu ích phải giúp người quản lý quyết định cần làm gì tiếp theo.

Mỗi KPI nên có:

·         Định nghĩa rõ ràng

·         Công thức thống nhất

·         Chủ sở hữu

·         Nguồn dữ liệu

·         Tần suất cập nhật

·         Mục tiêu

·         Ngưỡng cảnh báo

·         Hành động khi vượt ngưỡng

Ví dụ, “nâng cao tốc độ xử lý” không phải KPI. “Tỷ lệ yêu cầu hoàn tất trong 24 giờ” là KPI vì có đối tượng đo, thời hạn, công thức và khả năng theo dõi.

Không dùng KPI đại diện sai mục tiêu

Các lỗi phổ biến gồm:

·         Dùng số lượng xử lý để đại diện cho chất lượng

·         Dùng thời gian trung bình để đại diện cho mức độ đúng hạn

·         Dùng tỷ lệ bận rộn để đại diện cho năng suất

·         Dùng số khiếu nại tuyệt đối mà không chia cho số giao dịch

·         Dùng chi phí thấp để kết luận quy trình hiệu quả

·         Dùng số bước đã hoàn thành thay cho giá trị đầu ra

KPI đại diện sai có thể khiến nhân viên tối ưu con số nhưng làm suy giảm kết quả chung. Chẳng hạn, mục tiêu giảm thời gian cuộc gọi có thể khiến nhân viên kết thúc tương tác sớm, làm tăng tỷ lệ khách hàng phải gọi lại.

Quy trình đo lường hiệu quả theo từng bước

Xác định phạm vi và điểm bắt đầu, kết thúc

Cần mô tả rõ:

·         Sự kiện nào kích hoạt quy trình

·         Quy trình kết thúc khi điều kiện nào được đáp ứng

·         Đơn vị công việc được đo là gì

·         Trường hợp ngoại lệ được xử lý như thế nào

·         Bộ phận nào chịu trách nhiệm ở từng bước

Nếu hai nhóm sử dụng phạm vi khác nhau, số liệu cycle time, chi phí và năng suất sẽ không thể so sánh.

Lập sơ đồ dòng công việc

Sơ đồ cần thể hiện:

·         Các bước tạo giá trị

·         Các bước kiểm tra hoặc phê duyệt

·         Điểm bàn giao giữa các bộ phận

·         Hàng chờ

·         Vòng lặp sửa lỗi

·         Điểm phát sinh ngoại lệ

·         Hệ thống được sử dụng

Value stream mapping đặc biệt hữu ích để nhận diện lãng phí và tìm cơ hội giảm cycle time.

Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn đầu ra

Mục tiêu nên gắn với yêu cầu của khách hàng, SLA, tiêu chuẩn nội bộ, quy định hoặc benchmark phù hợp.

Mỗi mục tiêu cần có ba mức:

·         Mức mục tiêu: Kết quả mong muốn

·         Mức cảnh báo: Dấu hiệu cần phân tích

·         Mức giới hạn: Ngưỡng phải can thiệp ngay

Ví dụ:

Các con số trên chỉ là ví dụ minh họa. Ngưỡng thực tế phải được thiết lập từ yêu cầu khách hàng, năng lực quy trình, dữ liệu lịch sử và mức rủi ro chấp nhận được.

Thu thập đường cơ sở

Đường cơ sở là kết quả thực tế trước khi thực hiện cải tiến.

Nên thu thập dữ liệu trong khoảng thời gian đủ đại diện cho:

·         Ngày cao điểm và thấp điểm

·         Các ca làm việc

·         Các nhóm nhân sự

·         Các loại giao dịch

·         Trường hợp thông thường và ngoại lệ

·         Yếu tố mùa vụ

Không nên so sánh kết quả sau cải tiến với một tuần dữ liệu bất thường. Khi khối lượng hoặc cơ cấu đầu vào thay đổi đáng kể, cần chuẩn hóa dữ liệu trước khi kết luận.

Phân tích biến động và nguyên nhân

Không chỉ hỏi “KPI có đạt mục tiêu không”, mà cần phân tích:

·         Kết quả thay đổi theo thời gian như thế nào

·         Bước nào tạo ra nhiều thời gian chờ nhất

·         Nhóm giao dịch nào có tỷ lệ lỗi cao nhất

·         Lỗi tập trung ở nhân sự, hệ thống hay loại đầu vào nào

·         Quan hệ giữa tốc độ, chi phí và chất lượng ra sao

·         Biến động là ngẫu nhiên hay có nguyên nhân đặc biệt

Dữ liệu tổng hợp có thể che khuất vấn đề. Vì vậy, cần phân tầng theo loại sản phẩm, kênh tiếp nhận, bộ phận, nhân sự, mức độ phức tạp hoặc nguyên nhân lỗi.

Thiết lập cơ chế hành động

Dashboard chỉ có giá trị khi dẫn đến quyết định.

Cần quy định:

·         Ai xem chỉ số

·         Xem với tần suất nào

·         Ngưỡng nào phải mở phân tích nguyên nhân

·         Ai chịu trách nhiệm khắc phục

·         Thời hạn hoàn thành hành động

·         Cách xác nhận hành động đã tạo ra cải thiện

Chu trình đo lường nên vận hành liên tục:

Đo lường → Phân tích → Hành động → Kiểm chứng → Chuẩn hóa

Cách tính điểm hiệu quả tổng thể của quy trình

Khi cần so sánh nhiều quy trình hoặc theo dõi một chỉ số tổng hợp, doanh nghiệp có thể xây dựng Process Effectiveness Score.

Chuẩn hóa từng KPI

Với KPI càng cao càng tốt:

Điểm KPI = Kết quả thực tế / Mục tiêu × 100

Với KPI càng thấp càng tốt:

Điểm KPI = Mục tiêu / Kết quả thực tế × 100

Có thể giới hạn điểm tối đa ở 100 hoặc 120 để tránh một KPI vượt xa mục tiêu bù trừ cho một KPI quan trọng đang thất bại.

Gán trọng số

Ví dụ:

Điểm hiệu quả tổng thể = Tổng điểm KPI chuẩn hóa × Trọng số

Giả sử một quy trình có:

·         Điểm chất lượng: 96

·         Điểm đúng hạn: 92

·         Điểm chi phí: 105

·         Điểm năng suất: 98

·         Điểm tuân thủ: 100

Điểm tổng hợp:

96 × 30% 92 × 25% 105 × 15% 98 × 15% 100 × 15% = 97,25

Điểm tổng hợp giúp theo dõi xu hướng nhưng không nên che khuất các điều kiện bắt buộc. Nếu quy trình vi phạm pháp lý hoặc xảy ra sự cố an toàn nghiêm trọng, điểm tổng hợp cao vẫn không thể được dùng để kết luận quy trình đạt yêu cầu.

Do đó, nên áp dụng hai lớp đánh giá:

1.    Điều kiện bắt buộc: Tuân thủ, an toàn, chất lượng tối thiểu

2.    Điểm hiệu quả: Tốc độ, chi phí, năng suất và trải nghiệm

Quy trình chỉ được xếp loại hiệu quả khi vượt qua điều kiện bắt buộc trước khi tính điểm tổng hợp.

Ví dụ đo lường một quy trình xử lý đơn hàng

Giả sử doanh nghiệp muốn đánh giá quy trình từ khi nhận đơn đến khi bàn giao hàng cho đơn vị vận chuyển.

Xác định mục tiêu

·         Giao đúng sản phẩm và số lượng

·         Hoàn tất xử lý trong thời hạn cam kết

·         Hạn chế việc sửa đơn và đóng gói lại

·         Kiểm soát chi phí xử lý

·         Duy trì khả năng xử lý khi đơn hàng tăng

Bộ KPI đề xuất

Phân tích dữ liệu giả định

Trong tháng đầu tiên, doanh nghiệp ghi nhận:

·         10.000 đơn được xử lý

·         9.200 đơn hoàn tất đúng hạn

·         9.500 đơn đạt chuẩn ngay lần đầu

·         300 đơn phải đóng gói lại

·         Tổng chi phí vận hành là 500 triệu đồng

·         Tổng giờ công là 4.000 giờ

Kết quả:

·         Tỷ lệ đúng hạn = 9.200 / 10.000 × 100% = 92%

·         FPY = 9.500 / 10.000 × 100% = 95%

·         Tỷ lệ làm lại = 300 / 10.000 × 100% = 3%

·         Chi phí trên mỗi đơn = 500.000.000 / 10.000 = 50.000 đồng

·         Năng suất = 9.500 / 4.000 = 2,375 đơn đạt chuẩn trên mỗi giờ công

Tỷ lệ đúng hạn thấp chưa đủ để kết luận nhân viên làm việc chậm. Doanh nghiệp cần phân rã cycle time theo từng công đoạn. Nếu 65% thời gian nằm ở bước chờ xác nhận tồn kho, giải pháp phù hợp có thể là đồng bộ dữ liệu tồn kho thay vì yêu cầu nhân viên đóng gói nhanh hơn.

Ví dụ này cho thấy KPI có nhiệm vụ phát hiện hiện tượng; phân tích nguyên nhân mới xác định được hành động cải tiến.

Những sai lầm làm sai lệch kết quả đo lường

Đo quá nhiều nhưng không có mục tiêu

Một dashboard chứa hàng chục chỉ số có thể tạo cảm giác kiểm soát nhưng khiến người quản lý khó xác định KPI nào thực sự quan trọng.

Mỗi quy trình nên có một nhóm KPI cốt lõi và một nhóm chỉ số chẩn đoán. KPI cốt lõi dùng để đánh giá kết quả; chỉ số chẩn đoán chỉ được mở khi cần phân tích nguyên nhân.

Chỉ sử dụng giá trị trung bình

Trung bình dễ bị ảnh hưởng bởi các giá trị bất thường và có thể che giấu những trường hợp xử lý quá chậm.

Nên kết hợp:

·         Trung vị

·         Phân vị

·         Khoảng dao động

·         Tỷ lệ vượt ngưỡng

·         Phân bố theo nhóm giao dịch

So sánh các đối tượng không tương đồng

Không nên so sánh trực tiếp:

·         Hồ sơ đơn giản với hồ sơ phức tạp

·         Tháng thấp điểm với mùa cao điểm

·         Nhân viên mới với nhân viên giàu kinh nghiệm

·         Kênh tự động với kênh xử lý thủ công

·         Quy trình có tiêu chuẩn chất lượng khác nhau

Cần phân nhóm hoặc quy đổi theo độ phức tạp trước khi so sánh.

Tối ưu cục bộ

Một bộ phận có thể giảm cycle time của riêng mình bằng cách chuyển hồ sơ chưa hoàn chỉnh sang bước tiếp theo. KPI bộ phận được cải thiện nhưng tổng lead time và tỷ lệ làm lại của toàn quy trình lại tăng.

Vì vậy, phải ưu tiên KPI đầu cuối thay vì chỉ đo hiệu suất từng công đoạn.

Đặt mục tiêu không có đường cơ sở

Mục tiêu được đặt theo cảm tính có thể quá thấp, quá cao hoặc không phản ánh năng lực thực tế.

Mục tiêu nên dựa trên:

·         Yêu cầu của khách hàng

·         SLA hoặc tiêu chuẩn bắt buộc

·         Dữ liệu lịch sử

·         Năng lực hiện tại

·         Benchmark phù hợp

·         Chi phí và rủi ro của việc không đạt mục tiêu

Benchmark bên ngoài hữu ích để định hướng nhưng không nên được áp dụng máy móc. Khác biệt về phạm vi quy trình, mức tự động hóa, loại khách hàng và độ phức tạp đầu vào có thể khiến hai con số không thực sự tương đương.

Đo lường hiệu quả quy trình vận hành là quá trình xác định quy trình có tạo ra đúng kết quả, trong đúng thời hạn, với chất lượng ổn định và mức tiêu hao nguồn lực hợp lý hay không. Hệ thống đánh giá cần kết hợp KPI về thời gian, chi phí, năng suất, chất lượng, đúng hạn, tuân thủ, rủi ro và trải nghiệm khách hàng.

Điểm quan trọng nhất không phải là có nhiều số liệu, mà là duy trì được chuỗi liên kết rõ ràng giữa mục tiêu, KPI, dữ liệu, ngưỡng cảnh báo và hành động quản trị. Khi một chỉ số thay đổi, doanh nghiệp phải biết thay đổi đó có ý nghĩa gì, nguyên nhân nằm ở đâu, ai chịu trách nhiệm và cần thực hiện hành động nào.