Các bước xây dựng mục tiêu doanh nghiệp rõ ràng và đo lường được

Một mục tiêu tốt không chỉ mô tả doanh nghiệp muốn “tăng trưởng”, “cải thiện hiệu quả” hay “nâng cao chất lượng”. Mục tiêu phải cho phép người quản lý trả lời chính xác năm câu hỏi:

·         Doanh nghiệp cần đạt kết quả gì

·         Kết quả đó được đo bằng chỉ số nào

·         Mức hiện tại là bao nhiêu

·         Mức cần đạt là bao nhiêu

·         Khi nào phải hoàn thành

Ví dụ, “tăng doanh thu” chưa phải mục tiêu có thể đo lường. Một phiên bản rõ ràng hơn là: “Tăng doanh thu thuần từ 20 tỷ đồng trong quý II lên 23 tỷ đồng trong quý III, tương đương mức tăng 15%, thông qua việc mở rộng doanh thu từ nhóm khách hàng hiện hữu”.

Vì sao mục tiêu doanh nghiệp phải đo lường được?

Khả năng đo lường biến một định hướng chung thành cơ sở điều hành. Khi mục tiêu có chỉ số và mốc thời gian rõ ràng, doanh nghiệp có thể phân bổ nguồn lực, theo dõi tiến độ và xác định trách nhiệm của từng bộ phận.

Một mục tiêu đo lường được tạo ra bốn giá trị quản trị quan trọng.

Thứ nhất, mục tiêu giúp thống nhất cách hiểu. Các cụm từ như “tăng mạnh”, “cải thiện đáng kể” hoặc “nâng cao trải nghiệm” có thể được mỗi người diễn giải theo một cách khác nhau. Chỉ số định lượng làm giảm sự mơ hồ này.

Thứ hai, mục tiêu tạo cơ sở ưu tiên. Khi nguồn lực có giới hạn, doanh nghiệp cần biết kết quả nào quan trọng hơn và nên dành ngân sách, nhân sự hoặc thời gian cho hoạt động nào.

Thứ ba, mục tiêu cho phép phát hiện sai lệch sớm. Nếu kết quả thực tế thấp hơn quỹ đạo cần thiết, doanh nghiệp có thể điều chỉnh trước khi hết kỳ đánh giá.

Thứ tư, mục tiêu giúp phân biệt hoạt động với kết quả. “Thực hiện 20 chiến dịch quảng cáo” là hoạt động. “Tạo 2.000 khách hàng tiềm năng đủ điều kiện với chi phí không vượt quá 300.000 đồng mỗi khách hàng” mới thể hiện kết quả kinh doanh cần đạt.

Tuy nhiên, đo lường không đồng nghĩa với việc chỉ sử dụng số lượng. Một mục tiêu có thể kết hợp chỉ số về tăng trưởng, chất lượng, chi phí, thời gian và rủi ro để tránh đạt một kết quả bằng cách làm suy giảm kết quả khác.

Bước 1: Xác định kết quả kinh doanh cần thay đổi

Quá trình xây dựng mục tiêu nên bắt đầu từ kết quả doanh nghiệp cần tạo ra, không bắt đầu từ danh sách công việc mà các phòng ban dự định thực hiện.

Doanh nghiệp có thể xác định kết quả ưu tiên bằng cách xem xét:

·         Khoảng cách giữa kết quả hiện tại và kế hoạch

·         Vấn đề đang cản trở tăng trưởng hoặc hiệu quả

·         Cơ hội có giá trị lớn nhất trong kỳ

·         Cam kết quan trọng với khách hàng, cổ đông hoặc đối tác

·         Rủi ro cần được kiểm soát

Kết quả cần thay đổi phải gắn với một đối tượng cụ thể. Đó có thể là doanh thu, lợi nhuận, khách hàng, sản phẩm, quy trình, nhân sự hoặc dòng tiền.

Ví dụ:

·         Tăng doanh thu từ khách hàng hiện hữu

·         Giảm thời gian xử lý đơn hàng

·         Tăng tỷ lệ giao hàng đúng hạn

·         Giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

·         Cải thiện tỷ lệ khách hàng gia hạn hợp đồng

Ở bước này, doanh nghiệp chưa cần chốt ngay con số mục tiêu. Điều quan trọng là xác định đúng vấn đề. Nếu vấn đề được xác định sai, một mục tiêu được đo lường rất chi tiết vẫn có thể dẫn tổ chức đi sai hướng.

Chẳng hạn, doanh số giảm chưa chắc xuất phát từ việc thiếu khách hàng tiềm năng. Nguyên nhân có thể nằm ở tỷ lệ chuyển đổi thấp, giá trị đơn hàng giảm hoặc tỷ lệ khách hàng rời bỏ tăng. Mỗi nguyên nhân đòi hỏi một mục tiêu khác nhau.

Bước 2: Chuyển định hướng thành kết quả cụ thể

Sau khi xác định kết quả ưu tiên, doanh nghiệp cần diễn đạt mục tiêu theo hướng mô tả trạng thái cần đạt thay vì hành động sẽ thực hiện.

Có thể sử dụng cấu trúc:

Động từ thay đổi kết quả cần tác động từ mức hiện tại đến mức mục tiêu trong thời hạn xác định

Ví dụ:

“Tăng tỷ lệ giao hàng đúng hạn từ 88% lên 96% trước ngày 31 tháng 12”.

Cấu trúc này làm rõ bốn thành phần:

·         Đối tượng cần thay đổi là tỷ lệ giao hàng đúng hạn

·         Giá trị xuất phát là 88%

·         Giá trị đích là 96%

·         Thời hạn hoàn thành là ngày 31 tháng 12

Doanh nghiệp nên tránh xây dựng mục tiêu chỉ xoay quanh việc hoàn thành một đầu việc, chẳng hạn “triển khai hệ thống quản lý khách hàng trong quý III”. Việc triển khai hệ thống chưa chứng minh rằng hiệu quả kinh doanh đã được cải thiện.

Mục tiêu nên mô tả kết quả sau khi hệ thống được áp dụng, ví dụ: “Đến cuối quý IV, 95% cơ hội bán hàng được cập nhật đầy đủ trên hệ thống và thời gian lập báo cáo bán hàng giảm từ hai ngày xuống còn bốn giờ”.

Một mục tiêu có thể chứa yếu tố định tính khi cần mô tả chất lượng mong muốn, nhưng yếu tố đó phải được chuyển thành tiêu chí kiểm chứng. “Nâng cao chất lượng dịch vụ” có thể được cụ thể hóa bằng thời gian phản hồi, tỷ lệ giải quyết ngay lần đầu, tỷ lệ khiếu nại hoặc mức độ hài lòng của khách hàng.

Bước 3: Lựa chọn chỉ số đo lường phù hợp

Chỉ số phải phản ánh trực tiếp kết quả mà mục tiêu muốn tạo ra. Một chỉ số dễ thu thập nhưng không đại diện cho kết quả có thể khiến doanh nghiệp tối ưu sai hành vi.

Các nhóm chỉ số thường được sử dụng gồm:

·         Chỉ số quy mô như doanh thu, sản lượng hoặc số lượng khách hàng

·         Chỉ số tỷ lệ như tỷ lệ chuyển đổi, tỷ lệ giao hàng đúng hạn hoặc tỷ lệ nghỉ việc

·         Chỉ số thời gian như thời gian xử lý, thời gian phản hồi hoặc chu kỳ bán hàng

·         Chỉ số chi phí như chi phí thu hút khách hàng hoặc chi phí trên mỗi đơn hàng

·         Chỉ số chất lượng như tỷ lệ lỗi, tỷ lệ khiếu nại hoặc tỷ lệ phải làm lại

·         Chỉ số giá trị như lợi nhuận, giá trị vòng đời khách hàng hoặc giá trị đơn hàng trung bình

Mỗi mục tiêu nên có một chỉ số kết quả chính. Doanh nghiệp có thể bổ sung một số chỉ số bảo vệ để ngăn việc đạt mục tiêu chính bằng cách hy sinh chất lượng hoặc hiệu quả ở nơi khác.

Ví dụ, mục tiêu giảm thời gian xử lý yêu cầu khách hàng cần được theo dõi cùng tỷ lệ giải quyết chính xác. Nếu chỉ đo tốc độ, nhân viên có thể đóng yêu cầu nhanh nhưng chưa xử lý triệt để.

Doanh nghiệp cũng cần phân biệt chỉ số kết quả và chỉ số dẫn dắt.

Chỉ số kết quả phản ánh thành quả cuối cùng, chẳng hạn doanh thu hoặc tỷ lệ khách hàng gia hạn. Chỉ số dẫn dắt phản ánh hoạt động hoặc điều kiện có khả năng tạo ra kết quả, chẳng hạn số cuộc gặp với khách hàng đủ điều kiện hoặc tỷ lệ hoàn thành quy trình chăm sóc.

Chỉ số dẫn dắt giúp quản lý tiến độ trong kỳ, nhưng không nên được dùng để thay thế hoàn toàn chỉ số kết quả.

Bước 4: Xác định giá trị xuất phát và mức mục tiêu

Không thể đánh giá mức độ thay đổi nếu doanh nghiệp không biết điểm xuất phát. Vì vậy, mỗi mục tiêu cần một số liệu cơ sở được xác định bằng cùng phương pháp đo sẽ sử dụng trong tương lai.

Giá trị xuất phát phải làm rõ:

·         Khoảng thời gian lấy dữ liệu

·         Phạm vi đơn vị hoặc nhóm đối tượng

·         Nguồn dữ liệu

·         Công thức tính

·         Tần suất cập nhật

·         Người chịu trách nhiệm xác nhận

Ví dụ, tỷ lệ chuyển đổi có thể được tính theo số khách hàng ký hợp đồng chia cho tổng số khách hàng tiềm năng. Tuy nhiên, kết quả sẽ khác nhau nếu doanh nghiệp chỉ tính khách hàng tiềm năng đủ điều kiện. Công thức phải được thống nhất trước khi đặt mục tiêu.

Mức mục tiêu nên đủ thách thức để tạo ra thay đổi nhưng vẫn có cơ sở thực hiện. Doanh nghiệp có thể căn cứ vào:

·         Kết quả lịch sử

·         Năng lực hiện tại

·         Nguồn lực được phân bổ

·         Tốc độ cải thiện trong các kỳ trước

·         Mức độ ưu tiên chiến lược

·         Điều kiện thị trường và giới hạn vận hành

Không nên đặt con số chỉ vì nó dễ nhớ hoặc tạo cảm giác tham vọng. Một mức tăng 30% không có cơ sở sẽ làm giảm giá trị điều hành của mục tiêu. Ngược lại, một mục tiêu chỉ lặp lại mức doanh nghiệp gần như chắc chắn đạt được sẽ không thúc đẩy cải thiện.

Khi dữ liệu lịch sử chưa đủ tin cậy, doanh nghiệp có thể thiết lập một giai đoạn đo cơ sở trước. Ví dụ, trong tháng đầu tiên, doanh nghiệp chuẩn hóa cách thu thập dữ liệu; sau đó mới xác lập mục tiêu cho ba hoặc sáu tháng tiếp theo.

Bước 5: Quy định thời hạn và các mốc kiểm soát

Mục tiêu phải có thời điểm bắt đầu, thời điểm hoàn thành và chu kỳ đánh giá. Thời hạn giúp xác định tốc độ cải thiện cần thiết và ngăn mục tiêu bị trì hoãn vô thời hạn.

Một mục tiêu kéo dài cả năm không nên chỉ được kiểm tra vào cuối năm. Doanh nghiệp cần chia thành các mốc kiểm soát theo tháng hoặc quý.

Ví dụ, nếu doanh nghiệp muốn tăng doanh thu từ 100 tỷ đồng lên 120 tỷ đồng trong năm, kế hoạch không nhất thiết phải tăng đều 5 tỷ đồng mỗi quý. Mức phân bổ cần phản ánh mùa vụ, chu kỳ bán hàng và thời điểm ra mắt sản phẩm.

Mỗi mốc kiểm soát nên cho biết:

·         Kết quả dự kiến tại thời điểm đánh giá

·         Kết quả thực tế

·         Mức chênh lệch

·         Nguyên nhân chênh lệch

·         Hành động điều chỉnh

·         Người chịu trách nhiệm

·         Hạn hoàn thành hành động

Mốc kiểm soát không phải là một mục tiêu mới. Đây là điểm đánh giá giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu chính còn khả thi hay không và có cần điều chỉnh cách thực hiện hay không.

Việc thay đổi mục tiêu chỉ nên xảy ra khi giả định nền tảng đã thay đổi đáng kể, chẳng hạn thị trường, nguồn lực hoặc phạm vi kinh doanh thay đổi. Không nên hạ mục tiêu đơn thuần vì tiến độ thực hiện kém.

Bước 6: Gắn mục tiêu với trách nhiệm và nguồn lực

Một mục tiêu không có người sở hữu thường trở thành mong muốn chung nhưng không tạo ra trách nhiệm cụ thể. Mỗi mục tiêu cần một người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả, ngay cả khi nhiều bộ phận cùng tham gia.

Người sở hữu mục tiêu có trách nhiệm:

·         Xác nhận định nghĩa và công thức đo

·         Theo dõi dữ liệu

·         Điều phối các bên liên quan

·         Báo cáo sai lệch

·         Đề xuất hành động khắc phục

·         Giải trình kết quả cuối kỳ

Bên cạnh người sở hữu, doanh nghiệp cần xác định những bộ phận có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả. Ví dụ, mục tiêu tăng tỷ lệ khách hàng gia hạn có thể liên quan đến bán hàng, chăm sóc khách hàng, vận hành và sản phẩm.

Mục tiêu cũng phải phù hợp với nguồn lực. Nếu doanh nghiệp đặt mục tiêu tăng gấp đôi sản lượng nhưng không bổ sung công suất, nhân sự hoặc cải tiến quy trình, mục tiêu có thể không khả thi về mặt vận hành.

Nguồn lực cần được kiểm tra bao gồm:

·         Ngân sách

·         Nhân sự

·         Năng lực hệ thống

·         Dữ liệu

·         Thẩm quyền ra quyết định

·         Thời gian

·         Sự phối hợp liên phòng ban

Trách nhiệm không đồng nghĩa với việc người sở hữu phải tự thực hiện toàn bộ công việc. Vai trò của họ là bảo đảm các điều kiện cần thiết được kết nối để tạo ra kết quả.

Bước 7: Thiết lập cơ chế theo dõi và điều chỉnh

Mục tiêu chỉ phát huy tác dụng khi được đưa vào chu kỳ quản trị thường xuyên. Một bảng mục tiêu được lập đầu năm nhưng không được theo dõi sẽ không hỗ trợ ra quyết định.

Hệ thống theo dõi cần thể hiện tối thiểu:

·         Tên mục tiêu

·         Chỉ số chính

·         Giá trị xuất phát

·         Giá trị mục tiêu

·         Kết quả hiện tại

·         Mức hoàn thành

·         Trạng thái tiến độ

·         Người sở hữu

·         Ngày cập nhật

·         Hành động tiếp theo

Mức hoàn thành có thể được tính bằng tỷ lệ giữa phần cải thiện thực tế và phần cải thiện cần đạt.

Ví dụ, tỷ lệ giao hàng đúng hạn tăng từ 88% lên 92%, trong khi mục tiêu là 96%. Phần cải thiện thực tế là 4 điểm phần trăm và phần cải thiện cần đạt là 8 điểm phần trăm. Mức hoàn thành theo khoảng cải thiện là 50%.

Cách tính này chính xác hơn việc lấy 92% chia cho 96%, vì phép chia đó có thể tạo cảm giác mục tiêu gần hoàn thành dù doanh nghiệp mới giải quyết một nửa khoảng cách cần cải thiện.

Tần suất theo dõi phụ thuộc vào tốc độ biến động của chỉ số:

·         Theo ngày đối với chỉ số vận hành có biến động nhanh

·         Theo tuần đối với bán hàng, sản xuất hoặc dịch vụ

·         Theo tháng đối với phần lớn mục tiêu quản trị

·         Theo quý đối với kết quả có chu kỳ dài

Khi mục tiêu chậm tiến độ, doanh nghiệp nên điều chỉnh nguyên nhân, hành động và nguồn lực trước khi thay đổi mức đích. Việc theo dõi không nhằm tìm người chịu lỗi mà nhằm tạo phản hồi đủ sớm để cải thiện kết quả.

Kiểm tra chất lượng mục tiêu trước khi áp dụng

Trước khi phê duyệt, doanh nghiệp nên kiểm tra mục tiêu bằng một bộ câu hỏi thống nhất:

·         Mục tiêu có mô tả kết quả thay vì chỉ mô tả hoạt động không

·         Chỉ số có phản ánh trực tiếp kết quả cần đạt không

·         Giá trị xuất phát có dữ liệu kiểm chứng không

·         Giá trị mục tiêu có cơ sở xác lập không

·         Công thức đo có được thống nhất không

·         Phạm vi đo có rõ ràng không

·         Thời hạn có cụ thể không

·         Có người chịu trách nhiệm cuối cùng không

·         Có đủ nguồn lực và thẩm quyền thực hiện không

·         Có mốc kiểm soát trong kỳ không

·         Có chỉ số bảo vệ chất lượng, chi phí hoặc rủi ro không

Một mục tiêu chưa vượt qua các câu hỏi này cần được chỉnh sửa trước khi giao cho đơn vị thực hiện.

Ví dụ hoàn chỉnh:

“Tăng tỷ lệ khách hàng doanh nghiệp gia hạn hợp đồng từ 72% trong sáu tháng đầu năm lên 82% trong sáu tháng cuối năm, tính trên số hợp đồng đủ điều kiện gia hạn, đồng thời duy trì mức chiết khấu trung bình không vượt quá 8%. Giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm cuối cùng và kết quả được cập nhật hằng tháng từ hệ thống quản lý khách hàng”.

Mục tiêu này có kết quả cần đạt, chỉ số chính, số liệu cơ sở, mức đích, phạm vi đo, thời hạn, chỉ số bảo vệ, nguồn dữ liệu và người sở hữu.

Cách xây dựng mục tiêu doanh nghiệp có thể đo lường bắt đầu từ việc xác định đúng kết quả cần thay đổi, sau đó chuyển kết quả thành chỉ số, giá trị xuất phát, mức đích và thời hạn cụ thể. Mục tiêu chỉ thực sự có giá trị khi được gắn với người chịu trách nhiệm, nguồn lực thực hiện và cơ chế theo dõi định kỳ.

Công thức thực hành có thể tóm tắt như sau:

Kết quả cần thay đổi chỉ số đo giá trị xuất phát giá trị mục tiêu thời hạn phạm vi người chịu trách nhiệm cơ chế theo dõi

Doanh nghiệp không nên đánh giá chất lượng mục tiêu dựa trên việc câu chữ có tạo cảm giác quyết tâm hay không. Tiêu chuẩn quan trọng hơn là mục tiêu có giúp tổ chức biết cần đạt điều gì, đang tiến triển đến đâu và phải điều chỉnh hành động nào để hoàn thành kết quả hay không.