Vì sao doanh nghiệp chậm dừng đầu tư kém hiệu quả?

Vấn đề cốt lõi nằm ở cách doanh nghiệp ra quyết định theo thời gian. Khi dự án mới được phê duyệt, ban lãnh đạo chủ yếu đánh giá lợi ích kỳ vọng. Nhưng khi dự án đã tiêu tốn vốn, nhân lực và uy tín, quyết định dừng lại không còn đơn thuần là một bài toán tài chính. Nó đồng thời trở thành sự thừa nhận rằng giả định ban đầu có thể đã sai, nguồn lực đã bị sử dụng không hiệu quả và người ra quyết định phải chịu trách nhiệm.

Vì vậy, doanh nghiệp có thể tiếp tục cấp vốn cho một khoản đầu tư dù giá trị hiện tại ròng đã âm, tỷ suất hoàn vốn thấp hơn chi phí vốn hoặc các mốc vận hành liên tục không đạt. Hiện tượng này thường được gọi là sự leo thang cam kết: càng đầu tư nhiều, tổ chức càng khó rút lui.

Chi phí chìm khiến doanh nghiệp nhìn về quá khứ

Chi phí chìm là phần nguồn lực đã bỏ ra và không thể thu hồi, bất kể doanh nghiệp tiếp tục hay dừng dự án. Về nguyên tắc tài chính, chi phí này không nên ảnh hưởng đến quyết định tiếp theo. Doanh nghiệp chỉ cần so sánh chi phí và lợi ích phát sinh từ thời điểm hiện tại.

Tuy nhiên, người ra quyết định thường không tách biệt được hai câu hỏi:

·         Doanh nghiệp đã mất bao nhiêu?

·         Tiếp tục đầu tư từ hôm nay có còn tạo ra giá trị không?

Khi hai câu hỏi bị trộn lẫn, khoản vốn đã chi trở thành lý do để chi thêm. Ban quản lý có thể cho rằng dừng dự án đồng nghĩa toàn bộ chi phí trước đó bị lãng phí, trong khi cấp thêm ngân sách sẽ tạo cơ hội thu hồi vốn.

Lập luận này chỉ hợp lý khi dòng tiền tương lai của dự án thực sự đủ hấp dẫn. Nếu dự án cần thêm 20 tỷ đồng nhưng giá trị kinh tế kỳ vọng của phần kết quả còn lại chỉ là 15 tỷ đồng, việc đã bỏ ra 50 tỷ đồng trước đó không làm cho khoản đầu tư mới trở nên hợp lý. Quyết định tiếp tục vẫn làm doanh nghiệp mất thêm 5 tỷ đồng về giá trị kinh tế.

Chi phí chìm còn bao gồm nhiều yếu tố ngoài tiền:

·         Thời gian của đội ngũ quản lý

·         Quan hệ với đối tác

·         Hạ tầng đã xây dựng

·         Nhân sự đã tuyển dụng

·         Uy tín của người bảo trợ dự án

·         Cam kết đã công bố với cổ đông

Càng có nhiều nguồn lực không thể thu hồi, áp lực bảo vệ quyết định cũ càng lớn. Đây là lý do các dự án quy mô lớn thường khó bị đóng lại hơn các thử nghiệm nhỏ, ngay cả khi tín hiệu thất bại đã xuất hiện.

Tâm lý né tránh thua lỗ làm trì hoãn quyết định

Con người thường cảm nhận tổn thất mạnh hơn một lợi ích có quy mô tương đương. Trong môi trường doanh nghiệp, khuynh hướng này khiến nhà quản lý ưu tiên tránh ghi nhận một khoản lỗ chắc chắn, dù lựa chọn thay thế có thể làm tổn thất kỳ vọng lớn hơn.

Dừng dự án tạo ra một kết quả rõ ràng: doanh nghiệp phải ghi giảm tài sản, thanh lý thiết bị, chấm dứt hợp đồng hoặc công nhận vốn đầu tư không thể thu hồi. Ngược lại, tiếp tục dự án duy trì khả năng thành công trong tương lai, dù khả năng đó rất thấp.

Sự khác biệt về cách cảm nhận khiến hai phương án không được đánh giá cân bằng:

·         Dừng lại biến thất bại thành hiện thực

·         Tiếp tục giúp thất bại vẫn chỉ là một khả năng

·         Trì hoãn cho phép nhà quản lý hy vọng điều kiện thị trường sẽ thay đổi

·         Cấp thêm vốn giúp tránh phải giải trình ngay lập tức

Tâm lý né tránh thua lỗ thường đi cùng với sự lạc quan quá mức. Người quản lý dễ xem kết quả xấu là tạm thời nhưng coi tín hiệu tích cực nhỏ là bằng chứng dự án sắp phục hồi. Một lần tăng doanh thu hoặc một cuộc đàm phán thuận lợi có thể được nhấn mạnh, trong khi chuỗi mốc tiến độ bị trễ lại được giải thích bằng các nguyên nhân ngoại cảnh.

Cơ chế này đặc biệt mạnh khi kết quả đầu tư phụ thuộc vào nhiều biến số khó dự báo. Trong các dự án đổi mới, mở thị trường hoặc chuyển đổi công nghệ, doanh nghiệp luôn có thể lập luận rằng dự án cần thêm thời gian. Nếu không có tiêu chí dừng được xác lập từ trước, hy vọng dễ thay thế cho đánh giá kinh tế.

Người ra quyết định phải bảo vệ uy tín và lợi ích cá nhân

Quyết định đầu tư thường gắn với một người hoặc một nhóm bảo trợ cụ thể. Khi dự án kém hiệu quả, người chịu trách nhiệm không chỉ đối mặt với thiệt hại tài chính của doanh nghiệp mà còn có thể mất uy tín, quyền lực và cơ hội nghề nghiệp.

Vì thế, lợi ích của người quản lý có thể không hoàn toàn trùng với lợi ích của doanh nghiệp.

Đối với doanh nghiệp, dừng sớm một dự án không còn khả năng tạo giá trị là lựa chọn hợp lý. Đối với người đã đề xuất dự án, dừng lại có thể bị hiểu là thừa nhận sai lầm. Tiếp tục đầu tư giúp người đó trì hoãn việc đánh giá trách nhiệm và giữ cơ hội chứng minh quyết định ban đầu là đúng.

Xung đột lợi ích còn xuất hiện khi:

·         Tiền thưởng gắn với quy mô doanh thu thay vì lợi nhuận kinh tế

·         Quyền lực của đơn vị phụ thuộc vào ngân sách và số lượng nhân viên

·         Lãnh đạo được đánh giá theo khả năng triển khai dự án, không theo giá trị sau đầu tư

·         Nhiệm kỳ quản lý ngắn hơn vòng đời dự án

·         Chi phí thất bại do tổ chức chịu nhưng lợi ích thành công tập trung vào cá nhân

Một giám đốc có thể tiếp tục mở rộng một đơn vị thua lỗ vì việc đóng đơn vị sẽ làm giảm phạm vi quản lý của mình. Một nhóm dự án có thể đề xuất thêm tính năng và thêm ngân sách vì khi dự án chấm dứt, vai trò của nhóm cũng biến mất.

Đây là vấn đề đại diện: người kiểm soát nguồn lực không phải lúc nào cũng phải chịu đầy đủ hậu quả của quyết định. Nếu cơ chế giám sát yếu, đầu tư kém hiệu quả có thể tồn tại lâu hơn mức hợp lý về kinh tế.

Thông tin xấu bị làm chậm hoặc bóp méo

Ban lãnh đạo cấp cao hiếm khi trực tiếp quan sát toàn bộ hoạt động của dự án. Họ phụ thuộc vào báo cáo từ các cấp quản lý, chuyên gia và đơn vị thực hiện. Cấu trúc này tạo ra bất cân xứng thông tin: người gần dự án nhất biết nhiều nhất nhưng cũng có động cơ lớn nhất để bảo vệ dự án.

Thông tin xấu có thể bị làm suy yếu theo nhiều cách:

·         Chọn chỉ số thuận lợi để báo cáo

·         Thay đổi mốc so sánh

·         Chuyển chi phí sang kỳ sau

·         Điều chỉnh phạm vi dự án để tuyên bố hoàn thành

·         Quy kết chậm tiến độ cho yếu tố bên ngoài

·         Trình bày dự báo tốt nhất thay cho dự báo có xác suất cao nhất

Mỗi cấp quản lý có thể chỉ điều chỉnh thông tin một mức nhỏ. Nhưng sau nhiều tầng báo cáo, bức tranh đến hội đồng đầu tư có thể khác đáng kể so với tình trạng thực tế.

Ngoài ra, dự án kém hiệu quả thường không thất bại hoàn toàn. Nó có thể đạt một số mục tiêu vận hành nhưng không tạo đủ lợi nhuận, tăng doanh thu nhưng làm giảm biên lợi nhuận, hoặc hoàn thành về kỹ thuật nhưng không được khách hàng chấp nhận. Những kết quả pha trộn này tạo điều kiện cho các bên lựa chọn cách diễn giải có lợi.

Doanh nghiệp càng phụ thuộc vào báo cáo định tính, nguy cơ kéo dài đầu tư càng cao. Những nhận xét như “thị trường đang phản hồi tích cực”, “hệ thống đã gần hoàn thiện” hoặc “dự án có tiềm năng chiến lược” không đủ để xác định dự án còn tạo giá trị hay không.

Đánh giá cần quay về các thước đo có thể kiểm chứng, chẳng hạn:

·         Giá trị hiện tại ròng của dòng tiền còn lại

·         Tỷ suất hoàn vốn nội bộ so với chi phí vốn

·         ROIC so với WACC

·         Mức tiêu hao tiền mặt

·         Chi phí để đạt mốc tiếp theo

·         Tỷ lệ hoàn thành các mốc kỹ thuật và thương mại

·         Xác suất đạt quy mô kinh tế tối thiểu

Một dự án có ROIC thấp hơn WACC trong thời gian dài đang làm giảm giá trị doanh nghiệp, ngay cả khi vẫn tạo doanh thu hoặc lợi nhuận kế toán dương.

Quy trình ngân sách tạo quán tính tiếp tục đầu tư

Nhiều doanh nghiệp kiểm soát rất chặt quyết định đầu tư ban đầu nhưng lại thiếu cơ chế đánh giá lại sau khi vốn đã được giải ngân. Dự án một khi được đưa vào kế hoạch thường tự động nhận ngân sách cho các giai đoạn tiếp theo.

Quán tính này xuất hiện vì quy trình quản trị coi việc tiếp tục là trạng thái mặc định, còn dừng lại là một quyết định đặc biệt cần giải trình. Chủ dự án chỉ cần chứng minh rằng hoạt động vẫn đang diễn ra, trong khi người muốn đóng dự án phải xây dựng hồ sơ thuyết phục nhiều bên liên quan.

Ngân sách theo năm cũng có thể che khuất hiệu quả của toàn bộ khoản đầu tư. Mỗi lần xin thêm vốn chỉ chiếm một phần nhỏ so với tổng số tiền đã bỏ ra nên có vẻ dễ chấp nhận. Tuy nhiên, chuỗi phê duyệt nhỏ có thể tích lũy thành một khoản rất lớn.

Ví dụ, hội đồng có thể từ chối một dự án mới cần 100 tỷ đồng nếu triển vọng không chắc chắn. Nhưng với dự án đã triển khai, doanh nghiệp có thể lần lượt phê duyệt thêm 10 tỷ đồng để hoàn thiện hệ thống, 15 tỷ đồng để xử lý lỗi, rồi 20 tỷ đồng để mở rộng thị trường. Việc chia nhỏ quyết định làm giảm cảm nhận về tổng mức rủi ro.

Quán tính còn được củng cố bởi chi phí đóng cửa. Dừng đầu tư có thể kéo theo bồi thường hợp đồng, chi phí tái cơ cấu, xử lý nhân sự hoặc giảm giá tài sản. Những chi phí này là thực và phải được tính đến. Tuy nhiên, chúng chỉ biện minh cho việc tiếp tục khi giá trị của hoạt động còn lại lớn hơn cả chi phí vận hành lẫn chi phí cơ hội.

Giá trị chiến lược được dùng để biện minh quá mức

Không phải mọi khoản đầu tư có lợi nhuận tài chính thấp đều nên dừng. Một số dự án tạo ra năng lực công nghệ, dữ liệu, quyền tiếp cận thị trường hoặc lợi ích phòng thủ mà các chỉ số tài chính trực tiếp chưa phản ánh đầy đủ.

Vấn đề phát sinh khi “giá trị chiến lược” trở thành một khái niệm không thể kiểm chứng. Bất kỳ dự án nào cũng có thể được giữ lại nếu doanh nghiệp chấp nhận những lập luận chung chung như:

·         Giúp xây dựng thương hiệu

·         Tạo nền tảng cho tương lai

·         Duy trì sự hiện diện trên thị trường

·         Mang lại cơ hội học hỏi

·         Hỗ trợ hệ sinh thái sản phẩm

Một lợi ích chiến lược chỉ có giá trị trong quyết định đầu tư khi doanh nghiệp mô tả được cơ chế tạo giá trị. Cần xác định năng lực nào được hình thành, năng lực đó phục vụ quyết định nào, giá trị có thể xuất hiện trong thời gian nào và bằng chỉ báo nào doanh nghiệp biết giả định đang đúng.

Chẳng hạn, một dự án thử nghiệm công nghệ có thể chưa sinh lợi nhưng vẫn hợp lý nếu mục tiêu là giảm bất định trước một khoản đầu tư lớn hơn. Tuy nhiên, dự án nên dừng khi đã thu thập đủ thông tin, khi công nghệ không đạt ngưỡng kỹ thuật hoặc khi kết quả không còn ảnh hưởng đến quyết định chiến lược.

Sự khác biệt nằm ở mục tiêu. Một khoản đầu tư học hỏi hợp lý mua thông tin với chi phí giới hạn. Một khoản đầu tư kém hiệu quả kéo dài thường tiếp tục tiêu tiền nhưng không còn tạo thêm thông tin có giá trị.

Thiếu tiêu chí dừng khiến thất bại luôn có thể được giải thích

Doanh nghiệp thường xây dựng mục tiêu thành công nhưng ít thiết kế điều kiện thất bại. Kế hoạch mô tả doanh thu kỳ vọng, thời gian hoàn vốn và quy mô thị trường, nhưng không quy định rõ mức sai lệch nào sẽ dẫn đến giảm vốn, tái cấu trúc hoặc đóng dự án.

Khi không có tiêu chí dừng từ trước, mỗi kết quả xấu đều có thể được giải thích sau khi xảy ra. Mục tiêu ban đầu có thể bị điều chỉnh, thời hạn được gia hạn và nguyên nhân thất bại được xem là tạm thời.

Một hệ thống kiểm soát tốt cần xác lập các điểm đánh giá theo giai đoạn. Ở mỗi điểm, dự án phải cạnh tranh lại để nhận vốn, gần giống một khoản đầu tư mới. Câu hỏi không phải là “Có nên từ bỏ số tiền đã bỏ ra không?” mà là “Với thông tin hiện tại, đây có phải nơi tốt nhất để đầu tư phần vốn tiếp theo không?”

Tiêu chí dừng có thể bao gồm:

·         NPV của dòng tiền tương lai chuyển sang âm

·         IRR dự kiến thấp hơn WACC sau khi điều chỉnh rủi ro

·         ROIC duy trì dưới chi phí vốn

·         Chi phí hoàn thành vượt ngưỡng phê duyệt

·         Thời gian triển khai chậm quá giới hạn cho phép

·         Không đạt mốc kỹ thuật bắt buộc

·         Không chứng minh được nhu cầu khách hàng

·         Giả định chiến lược nền tảng không còn đúng

Các ngưỡng này không nên được áp dụng máy móc. Dự báo luôn có sai số và một dự án đổi mới cần khoảng linh hoạt nhất định. Tuy nhiên, mọi ngoại lệ phải dựa trên bằng chứng mới, không phải chỉ dựa trên mong muốn cứu dự án.

Cách giúp doanh nghiệp dừng đầu tư đúng thời điểm

Khả năng dừng đầu tư không phụ thuộc hoàn toàn vào sự quyết đoán của một cá nhân. Nó cần được thiết kế thành một năng lực quản trị.

Trước hết, doanh nghiệp nên tách người đánh giá khỏi người bảo trợ dự án. Nhóm đã đề xuất đầu tư vẫn cần cung cấp thông tin chuyên môn, nhưng quyết định tiếp tục cấp vốn nên có sự tham gia của bộ phận độc lập như tài chính, quản trị rủi ro hoặc hội đồng phân bổ vốn.

Thứ hai, mỗi vòng cấp vốn phải được đánh giá trên cơ sở tương lai. Khoản tiền đã chi cần được trình bày để minh bạch trách nhiệm, nhưng không được sử dụng như lợi ích của phương án tiếp tục.

Thứ ba, doanh nghiệp cần cập nhật dự báo theo dữ liệu thực tế. Không nên tiếp tục dùng mô hình tài chính ban đầu khi chi phí, tiến độ, nhu cầu thị trường hoặc điều kiện cạnh tranh đã thay đổi.

Thứ tư, cơ chế khuyến khích phải giảm động cơ che giấu thất bại. Người quản lý không nên bị đánh giá chỉ dựa trên việc dự án có bị đóng hay không. Việc phát hiện sớm giả định sai và thu hồi vốn kịp thời cũng cần được xem là một kết quả quản trị tích cực.

Cuối cùng, quyết định dừng không nhất thiết chỉ có hai trạng thái tiếp tục hoặc đóng hoàn toàn. Doanh nghiệp có thể:

·         Thu hẹp quy mô

·         Tạm ngừng giải ngân

·         Chuyển mục tiêu sử dụng

·         Bán tài sản hoặc dự án

·         Tìm đối tác chia sẻ rủi ro

·         Tách phần có giá trị khỏi phần không hiệu quả

·         Đặt một mốc thử nghiệm cuối cùng với ngân sách giới hạn

Cách tiếp cận này làm giảm tâm lý “mất tất cả” và giúp tổ chức lựa chọn phương án có giá trị kinh tế cao nhất.

Doanh nghiệp chậm dừng đầu tư kém hiệu quả vì quyết định rút lui liên quan đến nhiều yếu tố hơn hiệu quả tài chính. Chi phí chìm kéo sự chú ý về quá khứ, tâm lý né tránh thua lỗ thúc đẩy trì hoãn, lợi ích cá nhân làm sai lệch động cơ, còn thông tin bất cân xứng và quy trình ngân sách tạo quán tính tiếp tục.

Một dự án chưa đạt mục tiêu không nhất thiết phải đóng ngay. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải phân biệt được một khoản đầu tư đang mua thêm thông tin có giá trị với một khoản đầu tư chỉ kéo dài hy vọng. Quyết định đúng cần dựa trên dòng tiền tương lai, chi phí cơ hội, bằng chứng mới và các tiêu chí dừng đã được xác lập trước khi áp lực bảo vệ quyết định cũ xuất hiện.