Cách xác định thứ tự ưu tiên đầu tư

Vì vậy, thứ tự ưu tiên đầu tư doanh nghiệp nên được xác định theo một quy trình gồm ba tầng:

1.    Loại bỏ hoặc xử lý riêng các hoạt động không đáp ứng điều kiện bắt buộc

2.    Chấm điểm những hoạt động còn lại theo cùng một hệ tiêu chí

3.    Kiểm tra toàn bộ danh mục để tránh đầu tư quá mức vào một mục tiêu, một loại rủi ro hoặc một nhóm nguồn lực

Kết quả cuối cùng không chỉ là bảng xếp hạng từ cao xuống thấp. Doanh nghiệp cần phân loại hoạt động thành các nhóm: phải thực hiện, ưu tiên đầu tư, thử nghiệm có kiểm soát, trì hoãn và dừng xem xét.

Bắt đầu từ mục tiêu phân bổ nguồn lực

Trước khi so sánh các hoạt động, doanh nghiệp phải xác định nguồn lực đang được phân bổ để đạt mục tiêu nào. Nếu mục tiêu chưa rõ, mọi tiêu chí chấm điểm phía sau đều có thể tạo ra một bảng xếp hạng chính xác về mặt tính toán nhưng sai về mặt quản trị.

Mục tiêu đầu tư nên được chuyển thành kết quả cụ thể, chẳng hạn:

·         Bảo đảm tuân thủ và duy trì quyền hoạt động

·         Bảo vệ doanh thu hoặc năng lực vận hành hiện tại

·         Tăng công suất đáp ứng nhu cầu đã được xác nhận

·         Cải thiện biên lợi nhuận

·         Tạo dòng doanh thu mới

·         Giảm rủi ro phụ thuộc vào khách hàng, nhà cung cấp hoặc công nghệ

·         Xây dựng năng lực chiến lược cho giai đoạn tiếp theo

Điểm quan trọng là mỗi hoạt động phải chứng minh được quan hệ nhân quả với ít nhất một mục tiêu. Câu hỏi không phải là “hoạt động này có vẻ hữu ích không?” mà là “hoạt động này tác động đến mục tiêu nào, thông qua cơ chế nào và kết quả được đo bằng chỉ số gì?”

Quản trị danh mục dự án cũng đặt sự phù hợp với chiến lược vào vị trí trung tâm. PMI xem các tiêu chí như mức độ phù hợp chiến lược, lợi ích tài chính, sự hài lòng của khách hàng, hiệu quả sử dụng tài sản và yêu cầu tuân thủ là những cơ sở có thể dùng để đánh giá danh mục.

Nếu doanh nghiệp đang đồng thời theo đuổi tăng trưởng, hiệu quả vận hành và kiểm soát rủi ro, ban lãnh đạo cần quy định rõ mức ưu tiên tương đối giữa các mục tiêu. Nếu không, mỗi bộ phận sẽ diễn giải “giá trị” theo cách có lợi cho đề xuất của mình.

Tách điều kiện bắt buộc khỏi tiêu chí chấm điểm

Một sai lầm phổ biến là đưa mọi hoạt động vào cùng một bảng điểm. Cách làm này có thể khiến một dự án bắt buộc về pháp lý bị xếp dưới một dự án tăng trưởng chỉ vì dự án tăng trưởng có lợi nhuận dự kiến cao hơn.

Doanh nghiệp nên bắt đầu bằng các “cổng quyết định” trước khi chấm điểm.

Cổng tuân thủ và an toàn

Hoạt động phải được ưu tiên hoặc xử lý riêng khi việc không đầu tư có thể dẫn đến:

·         Vi phạm pháp luật, giấy phép hoặc hợp đồng

·         Ngừng hoạt động

·         Mất an toàn nghiêm trọng

·         Tổn thất tài sản trọng yếu

·         Mất dữ liệu hoặc gián đoạn hệ thống thiết yếu

·         Thiệt hại danh tiếng khó phục hồi

Những hoạt động này không nhất thiết phải nhận ngân sách không giới hạn. Doanh nghiệp vẫn cần lựa chọn phương án đáp ứng yêu cầu với tổng chi phí hợp lý nhất. Tuy nhiên, không nên để chúng cạnh tranh trực tiếp với các sáng kiến tùy chọn chỉ bằng chỉ số lợi nhuận.

ISO 31000 hướng dẫn tổ chức tích hợp việc nhận diện, phân tích, đánh giá, xử lý và giám sát rủi ro vào hoạt động ra quyết định. Điều này hỗ trợ nguyên tắc xem rủi ro là điều kiện của quyết định đầu tư, thay vì chỉ là một điểm cộng hoặc điểm trừ mang tính hình thức.

Cổng phù hợp chiến lược

Một hoạt động không đóng góp đáng kể cho mục tiêu chiến lược hiện hành không nên được ưu tiên chỉ vì nó có người bảo trợ mạnh, công nghệ hấp dẫn hoặc dự báo tài chính lạc quan.

Doanh nghiệp cần kiểm tra:

·         Hoạt động phục vụ mục tiêu chiến lược nào

·         Mức độ đóng góp là trực tiếp hay gián tiếp

·         Có chỉ số kết quả để xác nhận đóng góp hay không

·         Mục tiêu đó có còn hiệu lực trong kỳ phân bổ vốn hay không

·         Có hoạt động khác tạo cùng kết quả với ít nguồn lực hơn hay không

Cổng khả thi tối thiểu

Một đề xuất chưa đáp ứng các điều kiện sau chưa nên được phê duyệt đầu tư toàn phần:

·         Có chủ sở hữu chịu trách nhiệm

·         Có phạm vi đủ rõ

·         Có giả định chính được công khai

·         Có nguồn lực trọng yếu

·         Có phương pháp đo kết quả

·         Có lộ trình triển khai khả thi

·         Không phụ thuộc vào một điều kiện chưa có cách kiểm chứng

Thay vì loại bỏ hoàn toàn một ý tưởng nhiều tiềm năng nhưng còn bất định, doanh nghiệp có thể chuyển nó sang nhóm thử nghiệm. Khi đó, khoản đầu tư ban đầu được dùng để thu thập bằng chứng, không phải để triển khai toàn diện.

Chấm điểm theo giá trị chiến lược và kinh tế

Sau khi vượt qua các cổng quyết định, các hoạt động có thể được chấm điểm trên cùng một thang đo. Hệ tiêu chí cần đủ rộng để phản ánh giá trị thực, nhưng không nên có quá nhiều tiêu chí đến mức làm mất trọng tâm.

Một mô hình thực tế có thể gồm sáu nhóm tiêu chí.

Mức độ phù hợp chiến lược

Tiêu chí này đo mức đóng góp của hoạt động vào các ưu tiên đã được ban lãnh đạo xác định.

Có thể chấm từ 1 đến 5:

·         1 điểm: Liên hệ yếu hoặc chỉ hỗ trợ gián tiếp

·         2 điểm: Có đóng góp nhưng không đáng kể

·         3 điểm: Đóng góp rõ cho một mục tiêu

·         4 điểm: Đóng góp lớn cho mục tiêu ưu tiên

·         5 điểm: Có vai trò thiết yếu đối với mục tiêu chiến lược

Điểm chiến lược không nên dựa trên mô tả chung như “hỗ trợ chuyển đổi số”. Đề xuất phải nêu rõ kết quả nào sẽ thay đổi, mức thay đổi dự kiến và chỉ số nào được dùng để xác nhận.

Giá trị kinh tế kỳ vọng

Giá trị kinh tế không chỉ là doanh thu. Tùy loại hoạt động, doanh nghiệp có thể xem xét:

·         Dòng tiền tăng thêm

·         Chi phí được loại bỏ

·         Chi phí được tránh trong tương lai

·         Vốn lưu động được giải phóng

·         Tài sản được sử dụng hiệu quả hơn

·         Tổn thất kỳ vọng được giảm

·         Giá trị còn lại sau thời gian đầu tư

Đối với hoạt động có dòng tiền tương đối xác định, doanh nghiệp nên sử dụng giá trị hiện tại ròng:

NPV = Tổng giá trị hiện tại của dòng tiền vào – Tổng giá trị hiện tại của dòng tiền ra

Một dự án có doanh thu danh nghĩa lớn nhưng dòng tiền đến muộn, chi phí đầu tư cao hoặc yêu cầu vốn bổ sung liên tục có thể kém hấp dẫn hơn dự án nhỏ tạo dòng tiền sớm.

Đối với tài sản đã đầu tư, doanh nghiệp cũng cần theo dõi khả năng thu hồi giá trị. Nguyên tắc của IAS 36 là tài sản không được ghi nhận cao hơn giá trị có thể thu hồi thông qua sử dụng hoặc bán. Dù đây là chuẩn mực kế toán về suy giảm tài sản chứ không phải mô hình xếp hạng dự án, nguyên tắc này nhắc doanh nghiệp không nên tiếp tục bảo vệ một khoản đầu tư chỉ vì đã chi tiền trong quá khứ.

Mức độ cấp thiết

Hai hoạt động có giá trị tương đương nhưng có thể cần thứ tự khác nhau nếu chi phí trì hoãn khác nhau.

Doanh nghiệp nên đánh giá:

·         Lợi ích bị mất trong mỗi tháng trì hoãn

·         Rủi ro tăng thêm nếu chưa hành động

·         Cửa sổ thị trường có giới hạn hay không

·         Năng lực hiện tại có sắp trở thành điểm nghẽn hay không

·         Có thời hạn pháp lý hoặc hợp đồng hay không

·         Đối thủ có thể chiếm lợi thế khó đảo ngược hay không

Có thể ước tính:

Chi phí trì hoãn = Lợi ích bị mất Chi phí phát sinh thêm Tổn thất kỳ vọng tăng thêm

Hoạt động có NPV cao nhưng chưa cấp thiết có thể được xếp sau một hoạt động tạo giá trị thấp hơn đôi chút nhưng có chi phí trì hoãn rất lớn.

Tác động đến khách hàng và vận hành

Một khoản đầu tư có thể không tạo doanh thu trực tiếp nhưng vẫn cần được ưu tiên nếu nó loại bỏ điểm nghẽn ảnh hưởng đến khách hàng hoặc hệ thống vận hành.

Các chỉ số phù hợp có thể gồm:

·         Thời gian xử lý đơn hàng

·         Tỷ lệ giao hàng đúng hạn

·         Tỷ lệ lỗi

·         Thời gian ngừng hoạt động

·         Tỷ lệ khách hàng rời bỏ

·         Số khiếu nại

·         Công suất hữu dụng

·         Năng suất trên mỗi giờ lao động

·         Chi phí phục vụ một khách hàng

Doanh nghiệp cần phân biệt giữa cải thiện cục bộ và cải thiện toàn hệ thống. Tăng tốc một công đoạn không tạo thêm giá trị nếu đầu ra tiếp tục bị giới hạn bởi một điểm nghẽn khác.

Giá trị năng lực dài hạn

Một số hoạt động chưa tạo dòng tiền lớn ngay lập tức nhưng xây dựng năng lực cần thiết cho nhiều sáng kiến sau đó, chẳng hạn:

·         Nền tảng dữ liệu dùng chung

·         Năng lực nghiên cứu và phát triển

·         Hệ thống kiểm soát chất lượng

·         Năng lực bán hàng tại một thị trường mới

·         Kiến trúc công nghệ có khả năng mở rộng

·         Đội ngũ quản lý cho giai đoạn tăng trưởng

Loại giá trị này cần được chứng minh bằng quan hệ phụ thuộc. Doanh nghiệp phải chỉ ra hoạt động nào trong tương lai không thể triển khai, triển khai chậm hơn hoặc tốn kém hơn nếu năng lực nền chưa được xây dựng.

Không nên dùng cụm từ “đầu tư chiến lược” để miễn trừ một đề xuất khỏi trách nhiệm đo lường. Khi chưa thể đo doanh thu, doanh nghiệp vẫn có thể đo mức trưởng thành năng lực, số quy trình được hỗ trợ, thời gian triển khai được rút ngắn hoặc số sáng kiến phụ thuộc được kích hoạt.

Mức độ linh hoạt và khả năng đảo ngược

Khi mức độ bất định cao, hoạt động cho phép triển khai theo giai đoạn thường đáng ưu tiên hơn cam kết lớn không thể đảo ngược.

Doanh nghiệp cần xem xét:

·         Có thể thí điểm ở quy mô nhỏ hay không

·         Có điểm dừng rõ ràng hay không

·         Có thể tái sử dụng tài sản nếu giả định sai hay không

·         Chi phí thoát khỏi dự án là bao nhiêu

·         Có thể mở rộng sau khi bằng chứng được xác nhận hay không

·         Quyết định hiện tại có làm mất các lựa chọn tương lai hay không

Khả năng đảo ngược không làm một hoạt động tự động trở nên có giá trị. Nó làm giảm chi phí của việc học sai và cho phép doanh nghiệp thu thập thông tin trước khi cam kết toàn bộ nguồn lực.

Điều chỉnh điểm số theo rủi ro và khả năng thực thi

Không nên cộng “rủi ro cao” như một tiêu chí tích cực hoặc chỉ trừ một số điểm tùy ý. Rủi ro ảnh hưởng trực tiếp đến xác suất nhận được lợi ích, quy mô tổn thất và khả năng hoàn thành.

Doanh nghiệp có thể sử dụng công thức đơn giản:

Giá trị điều chỉnh rủi ro = Giá trị kỳ vọng × Xác suất thành công

Ví dụ, hoạt động A có giá trị kỳ vọng 10 tỷ đồng với xác suất thành công 40% sẽ có giá trị điều chỉnh sơ bộ là 4 tỷ đồng. Hoạt động B có giá trị kỳ vọng 7 tỷ đồng với xác suất thành công 80% sẽ có giá trị điều chỉnh sơ bộ là 5,6 tỷ đồng. Theo cách nhìn này, B có thể đáng ưu tiên hơn dù giá trị danh nghĩa thấp hơn.

Tuy nhiên, xác suất thành công không nên được chọn theo cảm tính. Nhóm đánh giá phải tách ít nhất bốn nguồn rủi ro:

·         Rủi ro nhu cầu: Khách hàng có thực sự cần kết quả hay không

·         Rủi ro kỹ thuật: Giải pháp có thể hoạt động ở quy mô yêu cầu hay không

·         Rủi ro thực thi: Doanh nghiệp có đủ người, kỹ năng và khả năng phối hợp hay không

·         Rủi ro tài chính: Chi phí, thời gian hoặc dòng tiền có thể lệch đến mức nào

Sau đó, cần kiểm tra tác động trong các kịch bản:

·         Kịch bản cơ sở

·         Kịch bản bất lợi

·         Kịch bản thuận lợi

Một hoạt động chỉ hấp dẫn khi sử dụng giả định thuận lợi không nên được xếp cao. Ngược lại, một hoạt động vẫn tạo giá trị hoặc giới hạn được tổn thất trong kịch bản bất lợi có chất lượng đầu tư tốt hơn.

Khả năng thực thi cũng cần được đánh giá độc lập. Một dự án có giá trị lý thuyết cao nhưng phụ thuộc vào đội ngũ đang quá tải, dữ liệu chưa sẵn sàng hoặc nhiều đơn vị chưa thống nhất có thể không tạo được giá trị trong thời gian cần thiết.

Sử dụng mô hình điểm có trọng số

Sau khi xác định tiêu chí, doanh nghiệp có thể xây dựng bảng điểm từ 1 đến 5 và gán trọng số theo mục tiêu của kỳ đầu tư.

Ví dụ:

Công thức:

Điểm ưu tiên = Tổng của điểm từng tiêu chí × trọng số tương ứng

Giả sử một hoạt động nhận các điểm lần lượt là 5, 4, 3, 4, 3 và 4:

Điểm ưu tiên = 5 × 25% 4 × 25% 3 × 15% 4 × 15% 3 × 10% 4 × 10% = 4,0/5

Trọng số trên chỉ là ví dụ. Không có một bộ trọng số phù hợp cho mọi doanh nghiệp. Công ty đang gặp vấn đề thanh khoản có thể tăng trọng số cho dòng tiền và thời gian hoàn vốn. Doanh nghiệp đang bước vào giai đoạn mở rộng có thể tăng trọng số cho năng lực và khả năng mở rộng. Ngành có yêu cầu an toàn nghiêm ngặt phải xử lý tuân thủ bằng cổng bắt buộc thay vì làm giảm tầm quan trọng của nó trong một bảng điểm chung.

Để hạn chế việc “chấm điểm theo kết luận mong muốn”, doanh nghiệp nên:

·         Định nghĩa trước ý nghĩa của từng mức điểm

·         Yêu cầu bằng chứng cho điểm 4 và 5

·         Tách người đề xuất khỏi người phê duyệt cuối cùng

·         Chấm độc lập trước khi thảo luận tập thể

·         Ghi lại giả định gây khác biệt lớn giữa các đánh giá

·         Kiểm tra độ nhạy khi thay đổi trọng số

Nếu chỉ cần thay đổi nhẹ trọng số đã làm thứ hạng đảo lộn hoàn toàn, kết quả chưa đủ ổn định để ra quyết định. Khi đó, doanh nghiệp nên thu thập thêm bằng chứng hoặc đầu tư thử nghiệm trước.

Không xếp hạng từng hoạt động một cách cô lập

Một bảng điểm cao không bảo đảm hoạt động phải được triển khai ngay. Quyết định cuối cùng phải được kiểm tra ở cấp danh mục.

Kiểm tra quan hệ phụ thuộc

Một hoạt động có thể chỉ tạo giá trị sau khi hoạt động nền tảng hoàn thành. Do đó, doanh nghiệp cần lập bản đồ:

·         Hoạt động nào là điều kiện tiên quyết

·         Hoạt động nào có thể triển khai song song

·         Hoạt động nào dùng chung dữ liệu, công nghệ hoặc nhân sự

·         Hoạt động nào tạo lợi ích trùng lặp

·         Hoạt động nào xung đột về nguồn lực

Một dự án nền tảng có điểm tài chính trực tiếp thấp vẫn có thể được ưu tiên nếu nó mở khóa nhiều dự án có tổng giá trị lớn.

Kiểm tra giới hạn nguồn lực

Nguồn lực khan hiếm không chỉ là tiền. Danh mục còn có thể bị giới hạn bởi:

·         Chuyên gia kỹ thuật

·         Năng lực quản lý thay đổi

·         Thời gian của lãnh đạo

·         Dữ liệu

·         Công suất nhà máy

·         Khả năng tích hợp hệ thống

·         Năng lực của nhà cung cấp

·         Mức thay đổi mà tổ chức có thể hấp thụ

Phê duyệt quá nhiều dự án cùng lúc thường làm thời gian hoàn thành kéo dài và lợi ích đến muộn. Vì vậy, doanh nghiệp nên ưu tiên hoàn thành một số hoạt động có giá trị cao thay vì khởi động mọi đề xuất đã vượt ngưỡng điểm.

Kiểm tra mức độ cân bằng

Danh mục không nên tập trung toàn bộ nguồn lực vào một dạng lợi ích hoặc một giả định thị trường. Có thể phân bổ hoạt động theo các nhóm:

·         Duy trì hoạt động và tuân thủ

·         Bảo vệ hoạt động cốt lõi

·         Cải thiện hiệu quả

·         Tăng trưởng đã được kiểm chứng

·         Thử nghiệm cơ hội mới

·         Xây dựng năng lực dài hạn

Mục tiêu không phải chia vốn đều cho mọi nhóm. Việc phân nhóm giúp ban lãnh đạo nhìn thấy doanh nghiệp đang hy sinh điều gì khi ưu tiên một loại hoạt động.

Phân loại quyết định thay vì chỉ lập bảng xếp hạng

Sau khi chấm điểm và kiểm tra danh mục, doanh nghiệp nên đưa từng hoạt động vào một trong năm nhóm.

Phải thực hiện

Áp dụng cho hoạt động liên quan đến tuân thủ, an toàn, khả năng tiếp tục vận hành hoặc nghĩa vụ không thể tránh. Quyết định tập trung vào phạm vi, thời điểm và phương án thực hiện hiệu quả nhất.

Ưu tiên đầu tư

Áp dụng cho hoạt động có mức phù hợp chiến lược cao, giá trị điều chỉnh rủi ro hấp dẫn, khả năng triển khai rõ và chi phí trì hoãn đáng kể.

Thử nghiệm có kiểm soát

Áp dụng cho hoạt động có tiềm năng lớn nhưng giả định trọng yếu chưa được xác nhận. Khoản đầu tư đầu tiên phải gắn với một câu hỏi cần kiểm chứng và tiêu chí quyết định có mở rộng hay không.

Trì hoãn

Áp dụng cho hoạt động có giá trị nhưng chưa cấp thiết, thiếu nguồn lực, phụ thuộc vào dự án khác hoặc chưa phải thời điểm phù hợp. Hoạt động trì hoãn cần có điều kiện xem xét lại, không nên bị đưa vào danh sách chờ vô thời hạn.

Dừng xem xét

Áp dụng khi hoạt động không còn phù hợp chiến lược, giá trị không đủ bù chi phí và rủi ro, hoặc đã có phương án khác tốt hơn. Chi phí đã phát sinh không phải lý do để tiếp tục đầu tư nếu triển vọng tương lai không còn hấp dẫn.

Ví dụ xác định hoạt động cần đầu tư trước

Giả sử doanh nghiệp có bốn đề xuất:

1.    Nâng cấp hệ thống an toàn bắt buộc

2.    Tự động hóa một công đoạn sản xuất

3.    Mở thêm một kênh bán hàng mới

4.    Xây dựng nền tảng dữ liệu dùng chung

Trước hết, hệ thống an toàn được đưa vào nhóm phải thực hiện vì không đáp ứng yêu cầu có thể ảnh hưởng đến quyền vận hành. Hoạt động này không cần thắng các dự án khác bằng ROI, nhưng vẫn cần chọn phương án đáp ứng yêu cầu với chi phí vòng đời hợp lý.

Ba hoạt động còn lại được chấm điểm:

Nếu áp dụng trọng số minh họa ở trên, tự động hóa có thể đứng đầu vì tạo giá trị tương đối chắc chắn, giải quyết điểm nghẽn hiện tại và có khả năng triển khai tốt. Kênh bán hàng có thể được triển khai dưới dạng thử nghiệm nếu nhu cầu chưa được xác nhận. Nền tảng dữ liệu có thể được chia thành các mô-đun gắn với nhu cầu cụ thể, thay vì phê duyệt một chương trình lớn ngay từ đầu.

Tuy nhiên, thứ tự có thể thay đổi nếu kênh bán hàng đang có một cửa sổ thị trường ngắn hoặc nền tảng dữ liệu là điều kiện tiên quyết cho hàng loạt sáng kiến khác. Ví dụ này cho thấy bảng điểm hỗ trợ quyết định, nhưng quan hệ phụ thuộc, thời điểm và giới hạn nguồn lực mới quyết định trình tự triển khai cuối cùng.

Những sai lầm làm sai lệch thứ tự ưu tiên

Chỉ nhìn vào doanh thu dự kiến

Doanh thu không phản ánh đầy đủ chi phí, thời điểm thu tiền, vốn bổ sung, xác suất thành công và rủi ro thực thi. Hai hoạt động tạo cùng doanh thu có thể tạo giá trị kinh tế hoàn toàn khác nhau.

Dùng thời gian hoàn vốn làm tiêu chí duy nhất

Thời gian hoàn vốn giúp đánh giá thanh khoản và tốc độ thu hồi vốn, nhưng có thể làm doanh nghiệp bỏ qua những hoạt động tạo giá trị lớn sau giai đoạn hoàn vốn. Nên kết hợp chỉ số này với NPV, rủi ro và mục tiêu chiến lược.

Để mỗi bộ phận sử dụng một bộ giả định

Khi một đơn vị dùng dự báo ba năm, đơn vị khác dùng năm năm và đơn vị khác không tính chi phí nhân sự nội bộ, kết quả không thể so sánh. Mọi đề xuất cần dùng cùng kỳ đánh giá, quy tắc chiết khấu và cách tính chi phí.

Cộng điểm nhưng không áp dụng cổng quyết định

Một dự án có điểm tổng cao vẫn có thể không được triển khai nếu vi phạm giới hạn rủi ro, thiếu điều kiện pháp lý hoặc không có năng lực thực thi.

Đánh giá chính xác giả tạo

Chênh lệch 4,12 và 4,08 không có ý nghĩa nếu dữ liệu đầu vào phần lớn là ước tính. Bảng điểm nên hỗ trợ thảo luận về giả định quan trọng, không tạo cảm giác rằng quyết định quản trị đã trở thành một phép tính tuyệt đối.

Không cập nhật sau khi phê duyệt

Ưu tiên đầu tư không phải quyết định cố định. Khi chi phí, nhu cầu, rủi ro hoặc chiến lược thay đổi, danh mục phải được đánh giá lại. Quản trị danh mục hiệu quả bao gồm cả việc thiết lập, theo dõi và điều chỉnh danh mục, chứ không chỉ lựa chọn dự án tại thời điểm đầu.

Quy trình ra quyết định có thể áp dụng ngay

Doanh nghiệp có thể triển khai quy trình ưu tiên đầu tư theo tám bước:

1.    Xác định mục tiêu và giới hạn nguồn lực của kỳ đầu tư

2.    Chuẩn hóa biểu mẫu đề xuất và các giả định tài chính

3.    Áp dụng cổng tuân thủ, chiến lược và khả thi

4.    Chấm điểm các hoạt động còn lại theo cùng tiêu chí

5.    Điều chỉnh giá trị theo xác suất thành công và kịch bản bất lợi

6.    Kiểm tra quan hệ phụ thuộc, điểm nghẽn và năng lực triển khai

7.    Phân loại thành phải làm, ưu tiên, thử nghiệm, trì hoãn hoặc dừng

8.    Rà soát định kỳ dựa trên kết quả thực tế và thông tin mới

Mỗi hoạt động được phê duyệt cần có:

·         Chủ sở hữu kết quả

·         Ngân sách và nguồn lực được cấp

·         Giả định trọng yếu

·         Chỉ số đầu ra và chỉ số kết quả

·         Mốc kiểm tra

·         Ngưỡng tiếp tục, điều chỉnh hoặc dừng

·         Kế hoạch đánh giá lợi ích sau triển khai

Cách làm này biến ưu tiên đầu tư từ một cuộc thương lượng ngân sách thành một hệ thống học hỏi. Doanh nghiệp không chỉ chọn hoạt động tốt nhất theo thông tin hiện có mà còn thiết kế cách thu thập bằng chứng để cải thiện các quyết định tiếp theo.

Hoạt động nên được ưu tiên đầu tư trước là hoạt động vượt qua các điều kiện bắt buộc, đóng góp rõ nhất cho mục tiêu chiến lược, tạo giá trị kinh tế hấp dẫn sau khi điều chỉnh rủi ro, có chi phí trì hoãn đáng kể và có khả năng triển khai trong giới hạn nguồn lực thực tế.

Không nên dùng một chỉ số duy nhất để quyết định. ROI, NPV, thời gian hoàn vốn, mức độ chiến lược hay điểm rủi ro đều chỉ phản ánh một phần của vấn đề. Quyết định đáng tin cậy xuất hiện khi doanh nghiệp kết hợp cổng bắt buộc, mô hình điểm có trọng số, phân tích kịch bản và kiểm tra danh mục.

Thứ tự ưu tiên cũng không phải cam kết vĩnh viễn. Mỗi khoản đầu tư cần được xem như một giả thuyết về cách tạo giá trị. Khi bằng chứng thực tế không còn ủng hộ giả thuyết đó, doanh nghiệp phải sẵn sàng điều chỉnh, thu hẹp hoặc dừng đầu tư để chuyển nguồn lực sang cơ hội tốt hơn.