Nguyên nhân đầu tư công nghệ nhưng hiệu quả không tăng

Điều này xảy ra vì công nghệ chỉ là một thành phần của hệ thống vận hành. Một phần mềm mới không tự động sửa được quy trình bất hợp lý, dữ liệu thiếu chính xác, trách nhiệm không rõ ràng hay cơ chế ra quyết định chậm. Khi doanh nghiệp số hóa một hệ thống đang có vấn đề mà không thiết kế lại hệ thống đó, công nghệ có thể khiến công việc được thực hiện nhanh hơn nhưng chưa chắc tạo ra kết quả tốt hơn.

Vì vậy, câu hỏi quan trọng không phải là doanh nghiệp đã mua bao nhiêu công nghệ, mà là công nghệ đã thay đổi chỉ số kinh doanh nào, thông qua cơ chế nào và trong điều kiện nào.

Doanh nghiệp đầu tư vào công cụ thay vì đầu tư vào kết quả

Sai lầm phổ biến nhất là bắt đầu chuyển đổi số bằng câu hỏi: “Nên mua phần mềm nào?” thay vì “Vấn đề kinh doanh nào cần được giải quyết?”.

Khi công nghệ trở thành mục tiêu, dự án thường được đánh giá bằng các đầu ra kỹ thuật như:

·         Hoàn thành triển khai hệ thống

·         Đưa phần mềm vào vận hành

·         Tích hợp đủ chức năng

·         Đào tạo đủ số lượng người dùng

·         Số hóa đủ biểu mẫu

·         Cài đặt đúng tiến độ

Những đầu ra này cho biết dự án công nghệ đã được thực hiện, nhưng không chứng minh hiệu quả kinh doanh đã tăng.

Một dự án chỉ tạo ra giá trị khi đầu ra kỹ thuật dẫn đến kết quả có thể đo lường. Chẳng hạn, hệ thống quản trị quan hệ khách hàng không tạo giá trị chỉ vì nhân viên đã nhập dữ liệu. Nó phải giúp doanh nghiệp tăng tỷ lệ chuyển đổi, rút ngắn chu kỳ bán hàng, giảm số cơ hội bị bỏ quên hoặc nâng tỷ lệ khách hàng quay lại.

Tương tự, hệ thống hoạch định nguồn lực không hiệu quả nếu chỉ thay thế bảng tính bằng giao diện mới. Giá trị phải thể hiện ở việc giảm tồn kho, giảm sai lệch dữ liệu, rút ngắn thời gian chốt sổ, tăng độ chính xác của kế hoạch hoặc giảm thời gian xử lý đơn hàng.

Cơ chế thất bại ở đây là sự đứt gãy giữa ba tầng:

1.    Công nghệ được triển khai

2.    Hành vi và quy trình được thay đổi

3.    Kết quả kinh doanh được cải thiện

Nếu doanh nghiệp chỉ hoàn thành tầng thứ nhất, đầu tư công nghệ chưa thể được xem là chuyển đổi thành công.

Số hóa quy trình cũ nhưng không loại bỏ điểm nghẽn

Công nghệ không thể tạo ra hiệu quả đáng kể nếu doanh nghiệp chỉ sao chép nguyên trạng quy trình thủ công lên môi trường số.

Một quy trình có thể đã tồn tại nhiều năm nhưng chứa hàng loạt bước không còn cần thiết:

·         Nhập lại cùng một dữ liệu ở nhiều hệ thống

·         Chuyển hồ sơ qua quá nhiều cấp phê duyệt

·         Kiểm tra thủ công những điều kiện có thể tự động hóa

·         Yêu cầu xác nhận từ người không chịu trách nhiệm về kết quả

·         Tạo báo cáo nhưng không phục vụ quyết định cụ thể

·         Lưu trữ dữ liệu mà không có người sử dụng

Khi số hóa các bước này, doanh nghiệp chỉ chuyển sự lãng phí từ giấy tờ sang phần mềm. Quy trình có thể trông hiện đại hơn nhưng thời gian xử lý, số lần chờ đợi và chi phí phối hợp không giảm đáng kể.

Ví dụ, một yêu cầu mua hàng trước đây phải qua sáu cấp phê duyệt. Nếu hệ thống mới vẫn giữ nguyên sáu cấp, doanh nghiệp chỉ thay chữ ký giấy bằng thao tác bấm nút. Thời gian chuyển hồ sơ có thể giảm, nhưng điểm nghẽn ra quyết định vẫn tồn tại.

Muốn công nghệ tạo hiệu quả, doanh nghiệp phải phân tích quy trình trước khi tự động hóa:

·         Bước nào trực tiếp tạo giá trị

·         Bước nào chỉ phục vụ kiểm soát cần thiết

·         Bước nào hình thành do thói quen lịch sử

·         Bước nào có thể loại bỏ

·         Bước nào có thể thực hiện song song

·         Quyết định nào có thể chuyển thành quy tắc tự động

·         Trường hợp ngoại lệ nào vẫn cần con người xử lý

Tự động hóa một quy trình tốt có thể khuếch đại hiệu suất. Tự động hóa một quy trình kém thường chỉ khuếch đại sự phức tạp.

Không xác định chỉ số giá trị ngay từ đầu

Nhiều dự án chuyển đổi số không thể chứng minh hiệu quả vì doanh nghiệp không thiết lập đường cơ sở và chỉ số mục tiêu trước khi triển khai.

Nếu không biết trạng thái ban đầu, doanh nghiệp không thể xác định thay đổi sau dự án có thực sự đến từ công nghệ hay không.

Chẳng hạn, doanh nghiệp muốn triển khai hệ thống quản lý kho nhưng không đo trước:

·         Tỷ lệ sai lệch tồn kho

·         Số ngày tồn kho bình quân

·         Thời gian kiểm kê

·         Tỷ lệ hết hàng

·         Tỷ lệ hàng chậm luân chuyển

·         Chi phí xử lý mỗi giao dịch kho

Sau khi triển khai, hệ thống có thể vận hành ổn định nhưng không có căn cứ để kết luận hiệu quả tăng bao nhiêu.

Mỗi dự án cần ít nhất bốn lớp chỉ số.

Chỉ số kinh doanh

Đo kết quả cuối cùng như doanh thu, biên lợi nhuận, chi phí vận hành, tỷ lệ giữ chân khách hàng hoặc vòng quay vốn.

Chỉ số vận hành

Đo sự thay đổi trong quy trình như thời gian xử lý, tỷ lệ lỗi, số bước công việc, năng suất trên mỗi nhân sự hoặc mức độ tuân thủ.

Chỉ số hành vi sử dụng

Đo việc người dùng có thực sự áp dụng hệ thống hay không, chẳng hạn tỷ lệ người dùng hoạt động, tần suất sử dụng chức năng chính, tỷ lệ giao dịch được xử lý đúng trên hệ thống và mức độ hoàn thiện dữ liệu.

Chỉ số kỹ thuật

Đo độ sẵn sàng của công nghệ như thời gian hoạt động, tốc độ phản hồi, số lỗi, độ ổn định tích hợp và mức độ bảo mật.

Một hệ thống có thể đạt chỉ số kỹ thuật tốt nhưng vẫn thất bại về kinh doanh. Hệ thống hoạt động 99,9% thời gian không có nhiều ý nghĩa nếu người dùng né tránh sử dụng hoặc quy trình mới không cải thiện kết quả.

Dữ liệu không đủ chất lượng để hỗ trợ quyết định

Phần lớn công nghệ quản trị, phân tích và trí tuệ nhân tạo phụ thuộc vào dữ liệu đầu vào. Khi dữ liệu không chính xác, không đồng nhất hoặc không đầy đủ, hệ thống có thể xử lý rất nhanh nhưng tạo ra kết quả không đáng tin cậy.

Các vấn đề phổ biến gồm:

·         Một khách hàng tồn tại dưới nhiều mã khác nhau

·         Các phòng ban dùng định nghĩa doanh thu khác nhau

·         Dữ liệu bị thiếu tại những trường quan trọng

·         Thời gian cập nhật quá chậm

·         Nhân viên nhập dữ liệu chỉ để hoàn thành thủ tục

·         Hệ thống không xác định nguồn dữ liệu chính thức

·         Không có người chịu trách nhiệm về chất lượng từng tập dữ liệu

Cơ chế làm giảm hiệu quả rất rõ ràng. Dữ liệu sai tạo ra báo cáo sai. Báo cáo sai dẫn đến quyết định sai hoặc khiến quản lý không còn tin vào hệ thống. Khi niềm tin giảm, người dùng quay lại bảng tính cá nhân và quy trình thủ công. Công nghệ khi đó vẫn tồn tại nhưng không còn đóng vai trò trong vận hành thực tế.

Quản trị dữ liệu vì thế không chỉ là nhiệm vụ của bộ phận công nghệ. Doanh nghiệp cần xác định:

·         Ai sở hữu từng loại dữ liệu

·         Ai được quyền tạo, sửa và phê duyệt dữ liệu

·         Định nghĩa thống nhất của từng chỉ số

·         Tiêu chuẩn về tính đầy đủ và chính xác

·         Tần suất cập nhật cần thiết

·         Cách phát hiện và xử lý sai lệch

·         Hệ thống nào là nguồn dữ liệu chính thức

Không có nền tảng dữ liệu đáng tin cậy, các khoản đầu tư vào phân tích nâng cao thường chỉ làm tăng chi phí kỹ thuật.

Công nghệ không phù hợp với mức độ trưởng thành của doanh nghiệp

Giải pháp càng hiện đại không đồng nghĩa với hiệu quả càng cao. Công nghệ chỉ tạo giá trị khi phù hợp với năng lực vận hành, dữ liệu, nhân sự và quản trị của doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp chưa chuẩn hóa quy trình nhưng triển khai hệ thống quá phức tạp có thể gặp ba hệ quả:

·         Người dùng không hiểu cách vận hành

·         Doanh nghiệp phải tùy chỉnh phần mềm quá mức

·         Chi phí duy trì vượt quá giá trị tạo ra

Tùy chỉnh quá nhiều còn khiến hệ thống khó nâng cấp, khó tích hợp và phụ thuộc vào nhà cung cấp hoặc một nhóm kỹ thuật nhỏ.

Ngược lại, một giải pháp quá đơn giản cũng có thể không đáp ứng yêu cầu tăng trưởng, kiểm soát hoặc tích hợp. Vấn đề không nằm ở việc chọn công nghệ lớn hay nhỏ, mà ở mức độ phù hợp.

Doanh nghiệp cần đánh giá ít nhất các điều kiện sau trước khi đầu tư:

·         Quy trình đã đủ ổn định hay chưa

·         Dữ liệu đã đủ sạch và thống nhất hay chưa

·         Người dùng có năng lực tiếp nhận hay không

·         Hệ thống hiện tại có thể tích hợp đến mức nào

·         Doanh nghiệp có nguồn lực vận hành sau triển khai hay không

·         Lợi ích kỳ vọng có tương xứng với tổng chi phí sở hữu hay không

Tổng chi phí sở hữu không chỉ gồm phí mua phần mềm. Nó còn bao gồm triển khai, tích hợp, chuyển đổi dữ liệu, đào tạo, hỗ trợ, bảo trì, nâng cấp, quản trị thay đổi và chi phí cơ hội trong thời gian chuyển đổi.

Nhân viên không thay đổi cách làm việc

Chuyển đổi số chỉ tạo hiệu quả khi hành vi làm việc thay đổi. Một hệ thống mới được cài đặt nhưng người dùng tiếp tục làm việc theo cách cũ sẽ tạo ra hai quy trình song song.

Ví dụ, nhân viên nhập thông tin tối thiểu vào hệ thống để đáp ứng yêu cầu, sau đó tiếp tục quản lý công việc bằng bảng tính riêng. Hậu quả là dữ liệu bị phân tán, báo cáo không đầy đủ và thời gian làm việc còn tăng do phải cập nhật hai nơi.

Sự phản kháng không phải lúc nào cũng xuất phát từ thái độ tiêu cực. Người dùng có thể không chấp nhận hệ thống vì:

·         Không hiểu lợi ích đối với công việc của mình

·         Quy trình mới làm tăng thao tác

·         Giao diện không phù hợp với thực tế

·         Dữ liệu trên hệ thống không đáng tin

·         Chỉ tiêu đánh giá vẫn khuyến khích hành vi cũ

·         Quản lý cấp trung không sử dụng hệ thống

·         Nhân viên không được hỗ trợ khi gặp lỗi

·         Hệ thống làm giảm quyền tự chủ hoặc thay đổi quyền lực nội bộ

Đào tạo sử dụng phần mềm không đủ để xử lý những vấn đề này. Quản trị thay đổi phải bao gồm truyền thông mục tiêu, thiết kế lại vai trò, cập nhật chính sách, điều chỉnh chỉ tiêu, hỗ trợ tại nơi làm việc và xử lý phản hồi sau triển khai.

Một dấu hiệu quan trọng cần theo dõi là tỷ lệ sử dụng đúng quy trình, không chỉ số lượng tài khoản đã đăng nhập. Người dùng có thể đăng nhập thường xuyên nhưng vẫn bỏ qua chức năng cốt lõi tạo ra giá trị.

Lãnh đạo coi chuyển đổi số là dự án của bộ phận công nghệ

Khi trách nhiệm được giao gần như hoàn toàn cho bộ phận công nghệ, dự án dễ đạt mục tiêu kỹ thuật nhưng không đạt mục tiêu kinh doanh.

Bộ phận công nghệ có thể chịu trách nhiệm về kiến trúc, tích hợp, bảo mật và độ ổn định. Tuy nhiên, họ không thể tự quyết định quy trình bán hàng nên thay đổi thế nào, điều kiện phê duyệt nào cần loại bỏ hoặc chỉ số vận hành nào cần ưu tiên.

Chủ sở hữu kết quả phải đến từ đơn vị kinh doanh hoặc vận hành. Người này cần có quyền:

·         Xác định vấn đề ưu tiên

·         Phê duyệt thay đổi quy trình

·         Huy động người dùng tham gia

·         Chịu trách nhiệm về chỉ số giá trị

·         Giải quyết xung đột giữa các phòng ban

·         Quyết định phạm vi và thứ tự triển khai

Vai trò của lãnh đạo cao nhất không chỉ là phê duyệt ngân sách. Lãnh đạo phải thống nhất mục tiêu, xử lý lợi ích cục bộ và duy trì kỷ luật sử dụng hệ thống.

Nếu quản lý vẫn yêu cầu báo cáo ngoài hệ thống, chấp nhận dữ liệu không chuẩn hoặc cho phép các đơn vị duy trì quy trình riêng, nhân viên sẽ nhận ra rằng chuyển đổi số không phải là thay đổi thực sự.

Triển khai phạm vi lớn nhưng không kiểm chứng giả định

Một chương trình chuyển đổi số thường được xây dựng trên nhiều giả định:

·         Người dùng sẽ chấp nhận quy trình mới

·         Dữ liệu hiện có có thể chuyển đổi

·         Hệ thống có thể tích hợp với nhau

·         Khách hàng sẽ sử dụng kênh số

·         Tự động hóa sẽ giảm thời gian xử lý

·         Lợi ích thu được sẽ lớn hơn chi phí

Nếu doanh nghiệp triển khai trên phạm vi lớn trước khi kiểm chứng các giả định này, sai sót sẽ trở nên tốn kém và khó đảo ngược.

Cách tiếp cận phù hợp hơn là thử nghiệm trên một phạm vi đủ nhỏ để kiểm soát nhưng đủ thực tế để đo giá trị. Một thử nghiệm tốt cần xác định:

·         Nhóm người dùng cụ thể

·         Quy trình cụ thể

·         Đường cơ sở trước triển khai

·         Chỉ số thành công

·         Thời gian đánh giá

·         Điều kiện dừng

·         Tiêu chí mở rộng

Thử nghiệm không nhằm chứng minh rằng giải pháp đã chọn chắc chắn đúng. Mục tiêu là phát hiện sớm giả định sai với chi phí thấp.

Doanh nghiệp chỉ nên mở rộng khi đã quan sát được mối liên hệ giữa việc sử dụng công nghệ, sự thay đổi của quy trình và kết quả kinh doanh.

Các hệ thống rời rạc làm tăng chi phí phối hợp

Một doanh nghiệp có thể sở hữu nhiều phần mềm tốt nhưng toàn bộ hệ sinh thái vẫn hoạt động kém nếu các hệ thống không trao đổi dữ liệu và quy trình với nhau.

Khi đó, nhân viên phải:

·         Nhập lại dữ liệu

·         Đối chiếu nhiều nguồn

·         Chuyển tệp thủ công

·         Xử lý sai lệch giữa các hệ thống

·         Chờ dữ liệu từ phòng ban khác

·         Tạo báo cáo tổng hợp ngoài hệ thống

Chi phí không chỉ nằm ở thời gian thao tác. Sự phân mảnh còn làm giảm khả năng theo dõi toàn bộ hành trình khách hàng, dòng tiền, đơn hàng hoặc chuỗi cung ứng.

Tích hợp hiệu quả không có nghĩa là kết nối mọi hệ thống với mọi hệ thống. Doanh nghiệp cần xác định luồng dữ liệu và giao dịch nào trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, sau đó ưu tiên chúng.

Kiến trúc công nghệ nên làm rõ:

·         Hệ thống nào giữ vai trò lõi

·         Dữ liệu nào được quản lý tại đâu

·         Giao dịch nào cần đồng bộ theo thời gian thực

·         Giao dịch nào có thể đồng bộ định kỳ

·         Tiêu chuẩn tích hợp nào được sử dụng

·         Cách giám sát lỗi và phục hồi dữ liệu

Nếu không có kiến trúc tổng thể, mỗi dự án cục bộ có thể tạo thêm một điểm phân mảnh mới.

Doanh nghiệp đo lợi ích quá sớm hoặc quá muộn

Hiệu quả của chuyển đổi số không xuất hiện đồng thời ở mọi cấp độ.

Sau khi triển khai, chỉ số kỹ thuật thường ổn định trước. Tiếp theo là mức độ sử dụng, rồi đến thay đổi vận hành. Kết quả tài chính thường xuất hiện sau cùng.

Nếu đánh giá quá sớm, doanh nghiệp có thể kết luận dự án thất bại khi người dùng vẫn đang trong giai đoạn thích nghi. Nếu đánh giá quá muộn, doanh nghiệp tiếp tục tiêu tiền cho một giải pháp không tạo giá trị.

Doanh nghiệp cần thiết kế các mốc đánh giá theo chuỗi nguyên nhân:

1.    Hệ thống có vận hành ổn định không

2.    Người dùng có thực hiện công việc trên hệ thống không

3.    Quy trình có thay đổi theo thiết kế không

4.    Chỉ số vận hành có cải thiện không

5.    Kết quả kinh doanh có thay đổi không

Nếu một tầng không đạt, cần xử lý tại tầng đó thay vì tiếp tục chờ kết quả cuối cùng.

Chẳng hạn, doanh thu chưa tăng không nhất thiết chứng minh phần mềm bán hàng không phù hợp. Nguyên nhân có thể là dữ liệu khách hàng chưa đầy đủ, nhân viên chưa cập nhật cơ hội hoặc quy trình phân bổ khách hàng tiềm năng chưa thay đổi.

Ngược lại, tỷ lệ đăng nhập cao cũng không đủ để chứng minh hiệu quả nếu thời gian xử lý và tỷ lệ chuyển đổi không cải thiện.

Cơ chế khuyến khích vẫn bảo vệ cách làm cũ

Công nghệ thường yêu cầu nhân viên chia sẻ dữ liệu, tuân thủ quy trình chung và minh bạch kết quả. Tuy nhiên, hệ thống đánh giá và khen thưởng của doanh nghiệp có thể tiếp tục khuyến khích hành vi ngược lại.

Ví dụ, đội bán hàng được thưởng hoàn toàn theo doanh số cá nhân có thể không muốn chia sẻ thông tin khách hàng. Quản lý đơn vị được đánh giá theo kết quả cục bộ có thể không ưu tiên dữ liệu chung. Nhân viên vận hành bị phạt nặng khi phát sinh lỗi có thể che giấu vấn đề thay vì ghi nhận đầy đủ trên hệ thống.

Khi quy trình số xung đột với lợi ích cá nhân hoặc lợi ích phòng ban, người dùng thường tìm cách thích nghi hình thức thay vì thay đổi thực chất.

Doanh nghiệp phải đồng bộ ba yếu tố:

·         Quy trình yêu cầu hành vi gì

·         Công nghệ hỗ trợ hành vi gì

·         Cơ chế đánh giá khuyến khích hành vi gì

Nếu ba yếu tố này không nhất quán, chuyển đổi số khó tạo ra hiệu quả bền vững.

Không có cơ chế cải tiến sau khi hệ thống đi vào hoạt động

Nhiều doanh nghiệp xem ngày nghiệm thu là điểm kết thúc dự án. Trong thực tế, đó mới là thời điểm bắt đầu quan sát hệ thống trong điều kiện vận hành thật.

Sau triển khai thường xuất hiện các vấn đề mà giai đoạn thiết kế không thể dự đoán đầy đủ:

·         Người dùng xử lý ngoại lệ khác với giả định

·         Dữ liệu thực tế phức tạp hơn dữ liệu thử nghiệm

·         Một số chức năng ít được sử dụng

·         Một số bước làm tăng thời gian thao tác

·         Tích hợp không ổn định ở thời điểm tải cao

·         Chỉ số kinh doanh không phản ứng như dự kiến

Nếu không có cơ chế thu thập phản hồi và ưu tiên cải tiến, hệ thống nhanh chóng trở nên xa rời nhu cầu thực tế.

Doanh nghiệp cần duy trì một chu trình liên tục:

1.    Đo lường

2.    Phát hiện điểm nghẽn

3.    Xác định nguyên nhân

4.    Điều chỉnh quy trình hoặc hệ thống

5.    Kiểm chứng tác động

6.    Chuẩn hóa thay đổi có hiệu quả

Chuyển đổi số vì thế không phải một lần thay thế công cụ. Đó là năng lực cải tiến hoạt động dựa trên dữ liệu và công nghệ.

Cách xác định điểm nghẽn khiến chuyển đổi số không hiệu quả

Doanh nghiệp không nên bắt đầu bằng việc kết luận phần mềm tốt hay xấu. Cần lần ngược chuỗi tạo giá trị để xác định điểm đứt gãy.

Bước 1: Kiểm tra kết quả kinh doanh

Xác định chỉ số cuối cùng mà dự án phải cải thiện. So sánh với đường cơ sở và mục tiêu đã đặt ra.

Bước 2: Kiểm tra chỉ số vận hành

Nếu kết quả kinh doanh chưa thay đổi, xem thời gian xử lý, tỷ lệ lỗi, năng suất, chi phí giao dịch hoặc chất lượng dịch vụ có được cải thiện hay không.

Bước 3: Kiểm tra mức độ áp dụng

Xác định người dùng có thực hiện đúng quy trình mới hay chỉ sử dụng hệ thống ở mức hình thức.

Bước 4: Kiểm tra dữ liệu

Đánh giá mức độ đầy đủ, chính xác, nhất quán và kịp thời của dữ liệu phục vụ quy trình.

Bước 5: Kiểm tra thiết kế quy trình

Xác định công nghệ có loại bỏ điểm nghẽn hay chỉ số hóa các bước cũ.

Bước 6: Kiểm tra độ phù hợp của giải pháp

Đánh giá chức năng, khả năng tích hợp, mức độ tùy chỉnh, trải nghiệm người dùng và tổng chi phí sở hữu.

Bước 7: Kiểm tra quyền sở hữu kết quả

Xác định ai chịu trách nhiệm cuối cùng về chỉ số giá trị và người đó có đủ quyền để thay đổi quy trình hay không.

Trình tự này giúp doanh nghiệp tránh thay phần mềm khi nguyên nhân thực sự nằm ở dữ liệu, quy trình, hành vi hoặc quản trị.

Điều kiện để đầu tư công nghệ tạo ra hiệu quả

Đầu tư công nghệ có khả năng tạo giá trị khi doanh nghiệp thiết lập được mối liên hệ rõ ràng giữa vấn đề kinh doanh, thay đổi vận hành và kết quả đo lường.

Một dự án nên được triển khai khi có đủ các điều kiện chính:

·         Vấn đề kinh doanh được mô tả bằng chỉ số cụ thể

·         Đường cơ sở đã được ghi nhận

·         Quy trình mục tiêu đã được thiết kế lại

·         Dữ liệu cần thiết có chủ sở hữu

·         Đơn vị kinh doanh chịu trách nhiệm về kết quả

·         Người dùng tham gia từ giai đoạn thiết kế

·         Giải pháp phù hợp với năng lực vận hành

·         Phạm vi thử nghiệm đủ để kiểm chứng giả định

·         Tiêu chí mở rộng và dừng dự án được xác định

·         Cơ chế cải tiến sau triển khai đã được thiết lập

Điều này không bảo đảm mọi dự án đều thành công. Công nghệ vẫn có thể gặp giới hạn kỹ thuật, thay đổi thị trường hoặc giả định kinh doanh không còn đúng. Tuy nhiên, các điều kiện trên giúp doanh nghiệp phát hiện rủi ro sớm và giảm khả năng đầu tư lớn vào một giải pháp không tạo giá trị.

Chuyển đổi số không hiệu quả thường không phải vì doanh nghiệp thiếu công nghệ, mà vì công nghệ không được gắn với một hệ thống tạo giá trị hoàn chỉnh.

Khi mục tiêu không rõ, quy trình chưa được thiết kế lại, dữ liệu không đáng tin, người dùng không thay đổi hành vi và không có người chịu trách nhiệm về kết quả, phần mềm mới chỉ làm tăng thêm một lớp chi phí.

Muốn hiệu quả tăng, doanh nghiệp phải quản trị chuyển đổi số theo chuỗi: xác định vấn đề, thiết kế lại quy trình, chuẩn hóa dữ liệu, lựa chọn công nghệ phù hợp, thay đổi hành vi, đo lường tác động và cải tiến liên tục.

Thước đo cuối cùng không phải số lượng hệ thống đã triển khai, mà là mức cải thiện có thể chứng minh trong hoạt động kinh doanh.