Câu chuyện chỉ giản dị thế này. Khi đang kinh doanh và phân phối các mặt hàng điện tử tại chợ Nhật Tảo, tôi phải nhập trực tiếp nhiều hàng điện tử từ Nhật. Chẳng hạn, mỗi container chỉ chứa khoảng 200 sản phẩm. Tuy nhiên, sang tận Nhật tìm hiểu, tôi thấy nhập linh kiện thôi sẽ giúp giảm giá thành rất nhiều bởi mỗi container linh kiện có thể chiếm lượng hàng gấp 10 lần so với nhập nguyên sản phẩm. Nhưng phải nhập trực tiếp chứ qua trung gian cũng khó có giá tốt để giảm giá thành được. Như vậy, nhập linh kiện và kết hợp sản xuất trong nước để có chiếc ti vi màn hình LED tốt bằng công nghệ Nhật mà giá thành giảm 30 - 40% là vậy. Ti vi màn hình cong của Asanzo hiện có giá cũng thấp hơn sản phẩm cùng loại từ 40 - 50%. Nếu chỉ để lắp ráp thôi đâu cần nhà máy đến 20 triệu USD như vậy được!
Vậy hiện tại, sản phẩm của Asanzo được nội địa hóa bao nhiêu phần trăm?
Chỉ khoảng 30%. Còn lại, ngoài nhập khẩu thiết bị công nghệ cao, tôi phải liên kết sản xuất với doanh nghiệp (DN) nước ngoài tại VN. Tuy nhiên, điều đáng buồn là DN trong nước chưa cung cấp được cho Asanzo những sản phẩm mang tính công nghệ, chỉ là những sản phẩm phụ đơn giản như ống nhựa, giấy, xốp, hộp carton… Tham vọng của tôi đặt ra trong một năm tới là phải nội địa hóa được 60%, chẳng hạn liên kết để làm con chíp, bảng mạch và một số bộ phận đã thành công.
Làm công nghiệp hỗ trợ đừng chờ hỗ trợ
Câu chuyện của anh nghe có vẻ giống nhận xét rằng, DN Việt “không làm nổi con ốc vít” trong chuỗi sản xuất cung ứng toàn cầu?
|
|
 |
Tôi tự hào mình đã suy nghĩ và hướng đến những điều tử tế khi thẳng thắn nói rằng tôi đang làm chiếc ti vi này, cái máy lạnh này là hàng Việt bằng công nghệ Nhật
|
 |
|
|
|
|
À không, tôi không đồng ý với “cáo buộc” đó đâu. Chúng ta không thể và từ bỏ ngay suy nghĩ đó nếu đặt quyết tâm phải tham gia vào chuỗi cung ứng toàn cầu một cách đĩnh đạc. Vấn đề là DN Việt đa số nhỏ, không thể đầu tư khuôn mẫu cho một sản phẩm lên tiền tỉ để phục vụ các công ty lớn được, DN lớn phải đầu tư khuôn mẫu cho họ làm. Chẳng hạn, muốn làm màn hình ti vi, tôi phải đặt khuôn đẹp từ Nhật, mỗi cái trung bình khoảng 1 tỉ đồng. 10 sản phẩm, riêng về tiền khuôn đã là 10 tỉ đồng, rồi đưa về thuê làm gia công trong nước, bảo đảm nghìn cái như một. Vấn đề là có mấy nhà đầu tư chịu đầu tư một cái khuôn cho nhà gia công trị giá tiền tỉ như vậy? Nên hiểu câu chuyện “không làm được con ốc vít”của DN nội từ việc không có sự đồng hành ban đầu của các công ty lớn chứ không phải câu chuyện năng lực.
Ngoài câu chuyện khuôn mẫu, DN Việt khó tham gia vào chuỗi cung ứng là thiếu sự chuyên nghiệp và kinh nghiệm. Chẳng hạn, sợi dây điện để cắm chiếc ti vi hay chiếc ấm điện nấu nước, trông đơn giản nhưng đòi hỏi chất lượng an toàn tuyệt đối. Bởi người dùng thường cắm dây điện quanh năm suốt tháng, nếu làm không bảo đảm sẽ xảy ra cháy nổ rất nguy hiểm. Tôi cố gắng làm việc với vài DN trong nước nhưng không thành công vì họ khó đáp ứng bằng chất lượng đó với mức giá cạnh tranh trong khi các DN ngoại khác với kinh nghiệm gia công xuất khẩu cho các hãng điện tử lớn của thế giới, làm rất dễ và giá rất tốt.
Anh có quan tâm đến chính sách hỗ trợ ngành công nghiệp phụ trợ của quốc gia?
Ngành điện tử Việt đi sau, thật ra hơi khó để đẩy nội địa hóa lên 50 - 60% như Thái Lan hiện tại. Bởi có những thiết bị người ta đã nghiên cứu, đã có sẵn và rất tốt, kinh doanh trong một thế giới phẳng, nhắm không đầu tư nghiên cứu nổi hoặc nghiên cứu những cái thế giới đã làm và làm rất tốt, tốt nhất nên mua để dành tâm huyết cho những lĩnh vực khác. Tỷ lệ nội địa hóa của một sản phẩm điện tử Việt thật ra chỉ đạt tầm 10%, muốn tăng lên 30 - 50%, DN phải tự đầu tư, ngay cả những khuôn xốp lót sản phẩm. Thực tế, muốn đẩy mạnh nội địa hóa một sản phẩm, ngay chính DN đó phải chủ động tìm đến nhà cung ứng, bàn chuyện hỗ trợ đầu tư với họ mới quan trọng, không nên ngồi yên trông chờ nhà cung ứng đến gõ cửa chào hàng hay từ một chính sách hỗ trợ nào đó. DN muốn phát triển trong lĩnh vực công nghiệp hỗ trợ, không nên chỉ... chờ hỗ trợ.
Với những sản phẩm điện tử tiêu dùng mới, công ty có kế hoạch mở rộng đầu tư ngoài nhà máy hiện tại ở TP.HCM hay một kế hoạch mua bán sáp nhập nào không?
Tôi thuộc tuýp người muốn có miếng đất, tự tay đặt những viên gạch để xây nhà lên hơn là mua một “xác” nhà có sẵn, cho dù là nhà đẹp. Việc tìm kiếm những viên gạch ưng ý để làm nên một ngôi nhà sẽ thú vị hơn rất nhiều so với việc mua ngay cái nhà có sẵn, đúng không? Tuy nhiên, tôi không nuôi tham vọng chiến thắng nhân loại ở vị trí người đi đầu mà bắt buộc phải luôn có sản phẩm theo kịp xu hướng thời đại. Đi sau, nhưng cạnh tranh bằng chất lượng, giá cả, dịch vụ hậu mãi tốt là những gì Asanzo đã làm và đã thắng.
|
|
Vài nét về anh Phạm Văn Tam, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc Công ty CP Asanzo Việt Nam
- Năm 2002: Từ Quảng Ninh vào TP.HCM lập nghiệp
- Năm 2007: Lập công ty chuyên kinh doanh và phân phối linh kiện
- Năm 2009: Cùng 2 người bạn đầu tư xây dựng 2 nhãn hàng điện tử tại VN nhưng thất bại
- Năm 2013: Mở Công ty CP Asanzo, đầu tư nhà máy trị giá 20 triệu USD tại TP.HCM. Doanh thu 2015 đạt 1.200 tỉ đồng, dự kiến 2016 đạt 2.200 tỉ đồng.
- Các sản phẩm mang thương hiệu Asanzo: ti vi, máy lạnh, quạt hơi nước, lò nướng, lò vi sóng, nồi cơm điện, ấm đun nước, máy xay…
|
|
|
Tôi không có chiến lược mở rộng đầu tư bằng việc mua lại các nhà máy khác mà sẽ tự tay xây. Hiện máy lạnh chỉ mới nhập và lắp ráp, đã tung ra thị trường thử nghiệm 5.000 chiếc trong 3 tháng hè vừa qua, cũng chưa quảng bá nhiều nên chưa tự tin để mở rộng đầu tư ồ ạt như sản phẩm ti vi trước đây. Con số này quá khiêm tốn so với hơn 30.000 chiếc máy lạnh LG được bán ra trong mùa hè và các nhãn hàng Toshiba, Sharp còn cao hơn nữa. Máy lạnh Asanzo chừng nào bán được 10.000 chiếc/tháng, sẽ đầu tư dây chuyền sản xuất tầm 100 tỉ đồng nữa, song song mở rộng làm tủ lạnh… Kế hoạch chung là sẽ đầu tư tiếp nhà máy rộng 17.000 m2, đặt tại H.Củ Chi (TP.HCM) với tổng đầu tư khoảng 500 tỉ đồng trong tương lai gần. Cứ đi ắt sẽ đến thôi mà! (cười lớn).
Do sản phẩm bình dân nên Asanzo dễ dàng thắng nhờ vào kênh phân phối truyền thống?
Đúng! Tôi có hơn 2.000 đại lý “ruột”, 4.000 đại lý thứ cấp và hai kênh phân phối hiện đại lớn là Chợ Lớn và Điện máy Xanh. Tôi thành công và gầy dựng được thương hiệu Asanzo có được như hôm nay là nhờ vào kênh bán hàng truyền thống và hiện họ thiếu hàng gì, tôi cung cấp ngay sản phẩm đó. Tuy nhiên, thị trường đang có khoảng 20% người giàu chưa tin vào thương hiệu Asanzo, nếu có cạnh tranh, thuyết phục số này bỏ tiền ra mua sản phẩm mình, phải có công nghệ mẫu mã cao cấp. Chiến lược sắp đến của Asanzo sẽ đầu tư mạnh ở phân khúc cao cấp này. Hơn nữa, trong xu thế phát triển, số đại lý truyền thống cũng giảm sút đến phân nửa so với 5 năm trước. Tôi nghiệm ra rằng, nếu không theo kênh phân phối hiện đại, sẽ bị tụt hậu. Chiến lược 5 năm tới của Asanzo sẽ đẩy mạnh làm hàng cao cấp, lấy tiền từ 20% khách hàng còn lại này, đó cũng là đối tượng không quan tâm nhiều đến giá cả mà là chất lượng thương hiệu.
Tiền phải “đẻ” ra tiền
Nếu so với 2 năm trước, thương hiệu cá nhân của ông chủ Asanzo cũng thay đổi rất nhiều?
Tôi không làm để lấy danh tiếng. Làm phải có lợi nhuận để nuôi công ty bằng chất xám của mình. Sau đó là chia sẻ với cộng đồng, người gặp hoàn cảnh khó khăn cần giúp đỡ. Việc tham gia vào những dự án xã hội như đồng hành với nạn nhân chất độc màu da cam, người nghèo, trẻ khuyết tật… mang lại cho tôi nhiều cảm xúc rất khó nói. Từ đầu năm đến nay, công ty chi khoảng 2 tỉ đồng cho những hoạt động này. Tôi muốn mình là DN kiếm tiền giỏi và làm từ thiện xã hội cũng giỏi, đặc biệt những việc làm đó phải có hiệu ứng xã hội tốt.
Quan điểm của anh về đồng tiền thế nào?
Tôi là người biết sử dụng đồng tiền và biết điều khiển nó để “đẻ” ra tiền nhiều hơn. Tiền, trước hết nó khiến mình và những người xung quanh mình hạnh phúc hơn. Tôi cũng sẵn sàng chi tiền để đầu tư công nghệ hiện đại hơn, hậu mãi cho khách hàng, làm công tác xã hội, thậm chí quảng bá sản phẩm để người tiêu dùng biết rõ hơn nhưng không sẵn sàng chi cho việc xây biệt thự nhà đẹp hay chi dùng quá nhiều mua sắm cho bản thân, gia đình. Biết đủ là đủ, đó cũng là cách tôi giáo dục con cái.
Anh có thần tượng không? Là ai vậy?
Tôi thích những người quyết liệt, nói là làm và làm cho bằng được, nhưng không thích thần tượng. Những vĩ nhân, có chăng, cũng chỉ là nhân tố tạo động lực giúp mình phát triển thôi. Tôi không muốn theo đường lối của ai cả, phải có lối đi riêng của mình, lối đi tự tạo ngay dưới chân mình, làm giống người ta không tồn tại được lâu đâu.
Những thương hiệu điện tử lớn thế giới đều thành công từ mô hình công ty gia đình. Anh có nghĩ sẽ viết câu chuyện về một Asanzo của VN như câu chuyện của Samsung, Hyundai…?
(Cười lớn) Tôi có đọc những câu chuyện của các công ty gia đình và hiện đang điều hành công ty theo kiểu gia đình. Tuy nhiên, câu chuyện của thế kỷ 21 khác rất nhiều so với thế kỷ trước. Phạm Văn Tam hôm nay có thể “bứt phá ngoạn mục” để thành công với Asanzo nhưng con cái tôi chưa chắc. Tôi hiểu sự đào thải của thị trường thế kỷ này cao gấp ngàn lần. Nên cho con tri thức, điều mà thế hệ của mình chưa đạt được, từ đó, con cái sẽ tự quyết định tương lai của chúng. Nhân đây, tôi muốn nói, nhiều bạn trẻ lập nghiệp có nền tảng gia đình tốt, thường không chịu học hỏi, không có kiến thức cốt lõi ngành nghề mình theo đuổi, lại không biết thế mạnh của mình, gia đình thiếu định hướng, nên đa số khó thành công là vậy.
Rất cám ơn anh về cuộc trò chuyện này !
Theo Nguyên Nga/ Thanh Niên
